NELL’OTTICA DEL FAMILY BUSINESS.
3.1 L’impresa familiare I tratti distintivi.
Nei capitoli precedenti è stata affrontata l’argomentazione circa l’importanza che la Corporate Reputation riveste, in termini prettamente generali, nell’ambito organizzativo.
Facendo riferimento ai contributi presenti in letteratura, si è concentrata l’attenzione anzitutto sulla individuazione dei tratti distintivi che caratterizzano il capitale reputazionale, cercando poi di declinarne il significato in un’ottica tipicamente gestionale, che mira cioè alla creazione e allo sviluppo della Corporate Reputation. Di qui dunque la considerazione di quegli “ambiti” di intervento o, se si vuole, di quelle “aree di presidio” su cui il management ha la possibilità di intervenire attraverso appropriati interventi strategici, al fine di produrre dei riflessi positivi sul capitale reputazionale.
Leve attivabili attraverso la gestione delle relazioni e l’impegno assunto nei riguardi dei molteplici stakeholder, coordinate attraverso una puntuale attenzione rivolta alla gestione della corporate communication auspicalmente orientata in termini strategici all’allineamento tra corporate personality, corporate identity e corporate image, il tutto messo a sistema nell’ambito di più articolati piani di reputation building, che sottendono l’esistenza di un disegno strategico pianificato dai vertici organizzativi con il coinvolgimento e la partecipazione attiva di tutti i livelli e di tutte le funzioni organizzative.
Come visto nel capitolo precedente, un lodevole intento di questo tipo non appare però del tutto completo se in esso manca una qualche forma di misurazione, attraverso la quale tradurre in termini possibilmente quantitativi i risultati reputazionali conseguiti, e che sia parte fondamentale di più ambiziosi programmi di reputation management.
Orbene, c’è da dire che l’argomentazione di cui ai capitoli precedenti ha affrontato una panoramica della tematica in oggetto di portata generica, ovvero facendo riferimento a contributi teorici aventi ad oggetto studi e ricerche calate su entità organizzative non specificamente riferite a particolari ambiti organizzativi.
Partendo dunque da contributi il più delle volte riguardanti organizzazioni di medio-grandi dimensioni, e guidati dall’interesse di assumere una prospettiva di osservazione più ristretta e
focalizzata, si intende studiare e possibilmente offrire un qualche utile approfondimento al concetto di reputation nell’ambito delle imprese familiare.
Anzitutto c’è da dire che simile intendo nasce dalla consapevolezza dell’importanza e del ruolo di protagonista assunto da tale attore economico nel contesto industriale nazionale. Accanto a ciò la convinzione che tale attore organizzativo fosse considerato come portatore di una maggiore credibilità e referente di una più elevata onestà nei riguardi dei molteplici interlocutori tanto da poter plasmare, quasi in maniera naturale attraverso l’azione di una mano invisibile, una maggiore fiducia in grado di stimolare una capacità di reputazione superiore rispetto alle non-family, evidentemente in dipendenza della presenza oltre che dell’azione svolta da diversi fattori che trovano particolare caratterizzazione proprio nell’ambito di questo humus di riferimento.
Partendo dunque da una simile intuizione, si vuole cercare di comprendere se in effetti, dati i particolari contenuti che contraddistinguono le imprese familiari rispetto alle non-family, esistono dei riflessi che si propagano positivamente sulla reputazione dell’organizzazione, agendo come una sorta di rendita di posizione o meglio di status, che genererebbe la formazione di percezioni diffuse e conseguentemente di giudizi reputazionali più elevati.
Se esistono e quali sono i fattori che premiano latitudini reputazionali più elevate, rappresenta lo stimolo conoscitivo che muove l’interesse nei confronti delle imprese familiari.
Pertanto, l’attenzione dedicata alla elaborazione del presente paragrafo mira alla individuazione dei tratti distintivi che caratterizzano l’impresa familiare, con l’intento di individuare quelle combinazioni fattoriali la cui funzione produce effetti rilevanti sulla percezione degli stakeholder e, conseguentemente, sul livello reputazionale.
La creazione di una risorsa solida oltre che strategica, sulla quale poter validamente contare quando si tratta di affrontare fasi critiche o momenti patologici della vita aziendale, creando un ammortizzatore naturale che consenta di assorbire con maggiore tranquillità le ripercussioni derivanti dal più o meno fisiologico passaggio da una fase evolutiva all’altra.
È su detta tipologia imprenditoriale che si focalizzerà l’attenzione della presente indagine, volta sostanzialmente a cogliere il significato della reputazione organizzativa nell’ambito del family business, ovvero in riferimento a quell’attore imprenditoriale che presenta peculiarità del tutto rilevanti tali da giustificare performance eccellenti, a volte difficilmente conseguibili da parte delle imprese non-family.
Nonostante le imprese familiari rappresentino in Italia una percentuale vastissima delle attività imprenditoriali e rivestano altrettanta importanza nel tessuto imprenditoriale europeo e nel resto del
mondo727, lo scenario di riferimento teorico per questa tipologia di attore economico continua ad essere piuttosto frammentato e discontinuo.
Il fenomeno delle imprese familiari inizia ad assumere rilievo, in termini di interesse da parte degli studiosi, a partire dagli anni ’70. C’è da dire però che già dagli anni trenta negli studi nord- americani si inizia ad indagare il processo di progressiva separazione tra proprietà e gestione e a dimostrare la progressiva decadenza delle imprese familiari728. Per i sostenitori di questa teoria729, le imprese familiari rappresentano un modello in via di superamento, ovvero una fase di passaggio nei processi di crescita e di sviluppo, destinata ad essere superata a motivo della crescita dimensionale e della complessità delle combinazioni economiche730.
Alla fine degli anni ’60 si afferma una seconda corrente di studi nord-americani che pongono l’accento sui limiti alla contemporanea assunzione di ruoli da parte dei familiari impegnati nell’impresa. L’appartenenza alla famiglia è considerato un elemento di disturbo che comporta elementi di non razionalità economica, e capace, dunque, di compromettere l’efficacia e l’efficienza di gestione.
Nell’ambito dei contributi nazionali, le imprese familiari sono state da sempre considerate un fenomeno distinto dalle altre classi di imprese in dipendenza dei problemi gestionali e organizzativi del tutto particolari.
Prima degli anni ’80 tuttavia, non si segnala tra gli studiosi italiani un’attenzione specifica alle imprese familiari. È soltanto a partire dalla seconda metà del decennio in questione che il fenomeno in parola assume un rilievo crescente negli studi economici731 e una maggiore sistematicità nell’attività di ricerca.
Mentre in Italia l’attenzione al tema specifico delle imprese familiari inizia a prendere forma tra gli studiosi di economia aziendale, nel contesto nord-americano, gli studiosi di management hanno iniziato studi monografici sulle imprese familiari.
727
Cfr. IFERA (2003), “Family Business Dominate”, Family Business Review, Vol. 16, No. 4, pp. 235-239.
728 Cfr. Cfr. Corbetta G. (1995), Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea,
Milano, pp. 8-9.
729 Cfr. Berle A.A., Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, Macmillan, New York. 730
La crescita dimensionale impone alle famiglie proprietarie di consentire a soci non familiari di partecipare al capitale di rischio, data la insufficienza dei patrimoni familiari nel rispondere ai crescenti fabbisogni finanziari necessari per mantenere la competitività dell’impresa. l’aumento della complessità delle combinazione economiche rende necessario il ricorso alla delega dei processi di governo e di direzione a professionisti esterni alla famiglia. Cfr. Cfr. Corbetta G. (1995), Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea, Milano, p. 9.
731 L’interesse verso le imprese familiari inizia a prendere corpo a partire dagli anni ’80 in dipendenza di una serie di
fattori. Si assiste infatti ad una permanente presenza di imprese familiari di ogni dimensione e l’avvio dei processi di ricambio generazionale, nonché al declino di molte imprese a proprietà diffuse e il ritorno in auge delle imprese di piccola e media dimensione. Cfr. Corbetta G. (1995), Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea, Milano, p. 12.
In un’analisi degli studi732 pubblicati tra il 1988 e il 2005 in Family Business Review, alcuni ricercatori733 hanno riscontrano un’elevata frammentazione, a causa delle differenti assunzioni paradigmatiche che pervadono i contributi letterari sulle imprese familiari, e un interesse rivolto all’approfondimento di nuove topics di ricerca non meno importanti rispetto ai più noti interrogativi posti dal problema legato alla successione.
Inizialmente studiosi come Dyer e Sànchez734 hanno rilevato che, nel periodo compreso tra il 1988- 1997, l’interesse principale sull’argomento si è focalizzato prevalentemente sull’analisi di alcuni aspetti connessi alle dinamiche concernenti la successione e alle relazioni interpersonali dei componenti l’impresa familiare. Il decennio successivo, ricomprendente il periodo tra il 1997 ed il 2006, ha confermato e consolidato l’interesse per la tematica della successione alla quale si sono affiancati altri importanti argomenti di studio individuati nella governance, nel vantaggio competitivo, nell’internazionalizzazione e nei conflitti interni.
A questi argomenti oggetto di indagini e di approfondimenti, si affiancano studi minori spesso frammentati e discontinui fra loro tanto da creare un poutpourri di argomenti735, lasciando inesplorate o poco studiate l’analisi delle dinamiche riguardanti la formulazione di obiettivi e strategie, del management e delle determinanti del successo.
Come accennato nel capitolo precedente, l’impresa familiare non necessariamente coincide con la classe dimensionale medio-piccola736, sebbene la maggior parte delle family businesses nazionali siano contraddistinte proprio da tali termini dimensionali737.
L’associazione che spesso viene assunta alla base del binomio impresa familiare-dimensione non va intesa in un’accezione negativa; ciò in quanto la dimensione aziendale non rappresenta necessariamente un limite alla prosperità ma può ben costituire un vantaggio competitivo se ad essa si associano elevata flessibilità, elevato tasso di managerialità e sostenibilità di adeguati
732 Cfr. Erdem F. (2010), “Family Business Reputation: A Literature Review and Some Research Questions”, Electronic
Journal of Family Business Studies, Vol. 4, No. 2, pp. 133-146.
733 Cfr. Casillas J., Acedo F. (2007), “Evolution of he Intellectual Structure of Family Business Literature: A
Bibliometric Study of FBR”, Family Business Review, Vol. 20, No. 2, pp. 141-162.
734 Cfr. Dyer J., Sànchez M. (1998), “Current state of family business theory and practice as Reflected”, Family
Business Review, Vol. 11, No. 4, pp. 287-295.
735 Cfr. Zahra S.A., Sharma P. (2004), “Family business Research: A strategic reflection”, Family Business Review,
Vol. 17, No. 4, p. 355.
736 Nel nostro Paese è diffusa, in misura marcatamente superiore rispetto ad altri Paesi, la presenza di imprese familiari
non solo di micro e piccole dimensioni, ma anche di medie e grandi dimensioni, organizzate talvolta in forma di gruppo. Cfr. De Luca A. (2009), “Strategie e performance delle Pmi familiari italiane”, PMI, n. 7, p. 46.
737
Occorre sottolineare che la dimensione aziendale non va vista necessariamente come un fattore negativo poiché può rappresentare un vantaggio competitivo se ad essa si associano un’elevata flessibilità, un elevato tasso di managerialità e la sostenibilità di adeguati investimenti. Questo significa che la dimensione non rappresenta necessariamente un limite alla prosperità dell’impresa; diventa tale se la struttura a controllo familiare va a limitarne la crescita, se l’ossessione del controllo assoluto ne compromette la capacità competitiva, e cosi via. Cfr. Di Mascio A. (2008), Crescita e Governance
investimenti. All’opposto, diventa un fattore limitante la struttura dimensionale se va a limitare la crescita, compromettendo la capacità competitiva dell’impresa738.
Un limite allo sviluppo delle imprese familiari è stato ipotizzato, come accennato, da parte di alcuni studiosi nord-americani che ne hanno teorizzato il declino al crescere della dimensione aziendale e delle implicazioni connesse ad una maggiore dimensione.
In particolare, dal punto di vita del capitalismo manageriale739, il family business può essere interpretato come uno stadio iniziale dell’evoluzione dell’impresa in direzione della forma di public company740. In questa accezione, l’impresa familiare è considerata infatti uno stadio evolutivo verso la public company attraverso un’evoluzione che passa per due/tre generazioni741.
Le difficoltà incontrate dalla famiglia nell’affrontare le complessità che si dischiudono durante il processo di crescita, sono riassunte nel “paradigma della terza generazione” (nascita, sviluppo, declino) la cui fase di declino può essere evitata attraverso l’alternativa rappresentata dalla managerializzazione742. L’impostazione teorica ipotizzata in questi studi, si scontra però con l’evidenza empirica che mostra invece esempi di successo riguardanti imprese familiari di grandi dimensioni attive a livello globale, con elevati livelli di redditività e pertanto con un’efficienza non inferiore alle imprese manageriali743.
Il capitalismo familiare diventa dunque referente di una rinnovata sensibilità rispetto alla ricerca di una più tradizionale equità economicamente sostenibile. Ciò in quanto le imprese familiari possono rappresentare una forma di capitalismo sano allorquando aspettative e interessi di tutti gli azionisti convergono in direzione di una crescita sana e sostenibile nella creazione di valore744.
Ciò implica spesso un cambiamento dell’approccio culturale con il quale le imprese familiari sono chiamate ad affrontare i percorsi di crescita e di sviluppo che, senza snaturare la vocazione e la tradizione familiare, si attestano lungo percorsi tali da conferire loro un’evoluzione nell’ottica della continuità. Questo significa che le imprese familiari possono ben intraprendere percorsi alternativi
738 Cfr. Di Mascio A. (2008), Crescita e Governance nelle imprese familiari, Egea, Milano, p. 392. 739
Il capitalismo manageriale, specialmente rilevante nel mondo anglosassone, considera la proprietà del capitale diffusa tra numerosi portatori di capitale di rischio, nessuno dei quali è interessato o è in condizione di esercitare alcuna attività di governo dell’impresa. per approfondimenti, si veda: Corbetta G. (1995), Le imprese familiari. Caratteri
originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea, Milano, pp. 40 e segg.
740
Tale modello di governo caratterizza le grandi imprese affermatesi nel capitalismo anglosassone, nelle quali la proprietà, in dipendenza di un frazionamento spinto del capitale, non è in grado di esercitare poteri di impulso, decisione e controllo, trasferiti invece gruppi manageriali. Cfr. Dell’Atti A. (2007), Il passaggio generazionale nelle imprese familiari, Carucci Editore, Bari, p. 55. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese
familiari, Cedam, Padova, p. 8.
741 Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 12. 742 Per approfondimenti circa il processo di managerializzazione, si veda: Corbetta G. (1995), Le imprese familiari.
Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea, Milano, pp. 99 e segg.
743
Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 7.
di managerializzazione che aprono loro nuove opportunità, senza però far perdere la natura di impresa familiare.
Non mancano infatti esempi di imprese di successo che hanno scelto di incamminarsi lungo percorsi manageriali, conferendo ampia delega e responsabilità a managers esterni alla proprietà con una chiara esplicitazione degli obiettivi aziendali accompagnati dalla piena e convinta adesione ai principi della trasparenza gestionale745.
L’accusa spesso sollevata nei confronti delle imprese familiari, riguarda infatti l’orizzonte di chiusura verso l’esterno, che talvolta preclude l’accesso a percorsi di crescita culturale e dimensionale. Simile assunzione appare ancora più rilevante se si considerano i dati relativi al tasso di mortalità delle imprese familiari, e le problematiche tipicamente connesse con le family businesses, quali la volontà di mantenere il potere decisionale indefinitamente, le remore connesse all’istituto della delega per paura di perdere il controllo, il ritardo nell’attuare il passaggio generazionale, la ritrosia verso i cambiamenti di strategia e così via.
Il superamento di simili problematiche implica a monte il superamento di quelle logiche improntate alla chiusura, tipiche del capitalismo familiare tradizionale, a favore di una logica manageriale orientata non solo alla creazione di valore ma anche al rispetto dei valori.
Si avvertono dunque i segnali iniziali di un superamento della tradizionale chiusura delle imprese a controllo familiare in direzione di un maggiore coinvolgimento di soggetti esterni, in termini di partecipazione al capitale e al governo dell’impresa746.
Orbene, c’è da dire che l’apertura del capitale e un adeguato tasso di managerialità non sono percorsi obbligati, ma opportunità che fanno evolvere l’impresa familiare da società chiusa a società aperta747 che laddove responsabilmente e consapevolmente colte, richiedono un impegno, in termini di composizione delle problematiche emergenti dalla maggiore complessità, che impone soluzioni molto più sofisticate, che prescindono dunque da quelle politiche referenti di una consapevole commistione tra impresa e famiglia.
Dal punto di vista dei tratti distivi e delle condizioni di originalità, si tratta di comprendere quanto nell’ambito delle imprese familiari taluni tratti referenti di una innata contaminazione e di una coscienza familiare, più o meno latente, rappresentino elementi sui quali erigere vere e proprie rendite di status ai fini delle percezioni reputazionali.
Nella prospettiva di osservazione individuata nel presente lavoro, appare interessante analizzare i caratteri distintivi che contraddistinguono i business familiari, nonché le sottostanti logiche di
745 Cfr. Pistoni A., Songini L. (2005), (a cura di), “Misurare e comunicare la Corporate Social Responsibility”,
Economia&Management, n. 3, p. 17.
746 Cfr. Molteni M. (2004), “PMI: quale responsabilità sociale?”, Economia&Management, n. 1, p. 123. 747
Per una disamina sulla varietà delle imprese familiari, si veda: Corbetta G. (1995), Le imprese familiari. Caratteri
governo, al fine di individuare e comprendere gli effetti che le caratteristiche e le logiche retrostanti determinano sulle performance effettive e sul sistema di percezioni formulate dai molteplici interlocutori.
La comprensione di tali aspetti e, in special modo, la individuazione di quei fattori che incidono sul sistema percettivo, tanto da far “guadagnare” un plus reputazionale maggiore rispetto alle imprese non-family, rappresenta una conquista conoscitiva che, attraverso appropriate azioni nell’ambito dei sistemi di reputation management, permetterebbe alle imprese familiari di creare e rafforzare la robustezza di una risorsa avente rilievo strategico.
Ciò che interessa ai fini del presente paragrafo è l’individuazione delle specificità e dei caratteri distintivi di queste imprese, con riferimento all’impatto che tali fattori o condizioni determinano sulle performance e sulla generazione di reputazione.
Strumentale alla individuazione dei tratti peculiari nonché delle condizioni di originalità che caratterizzano le imprese familiari, è la circoscrizione del fenomeno oggetto d’indagine, attraverso la condivisione della particolare definizione, tra le molteplici esistenti in letteratura.
Al contrario dell’impresa manageriale748 quella familiare non è facilmente definibile né agevolmente inquadrabile, dal punto di vista storico, al fine di datarne la comparsa. Inoltre, data l’elevata frammentazione della letteratura, non esiste ancora un consenso unanime sulla definizione di impresa familiare. C’è da dire tuttavia che sebbene la definizione subisca delle variazioni da un autore all’altro, generalmente la letteratura concorda sul fatto che il family business rappresenti un sistema complesso di interazioni tra famiglia, singoli componenti e business749.
A partire dagli anno ’60, numerosi studi si sono focalizzati sulla particolare natura del business familiare, ma è solo agli inizi degli anni ’90 che si affermano due approcci di studio al fenomeno in questione, tra loro distinti e allo stesso tempo strettamente interrelati750. La differenza tra i due approcci è che l’uno (structure based approach) si caratterizza per la sua oggettività e la focalizzazione sulla struttura proprietaria e manageriale, l’altro (intention based approach) di carattere soggettivo, rimanda invece la configurazione del business familiare al comportamento della famiglia e alle influenza che il family system esercita sul business751.
Nel tentativo di prendere le distanze da artificiose posizioni dicotomiche, alcuni studiosi hanno cercato di far convergere le due prospettive, proponendo la collocazione dell’impresa familiare
748 L’impresa manageriale è considerata come un’istituzione imprenditoriale organizzata e gestita secondo una logica
gerarchica e fondata sulla separazione delle competenze. Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di
governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 7.
749
Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 23.
750 Cfr. Litz R. A. (1995), “The Family Business: Toward Definitional Clarity”, Family Business Review, Vol.8 No.2,
pp. 71–81.
751 Cfr. Metallo G., Gallucci C. (2011), Un’analisi del “Family Effect” attraverso la reputazione della famiglia
imprenditoriale: Asset o Liability per le imprese familiari?, paper presentato al Convegno XXXIII Sinergie “Governance d’impresa e comunicazione strategica. Is Communication takimg over?”, 10-11 Novembre 2011, Milano.
lungo un continuum definito in funzione dell’intensità degli elementi che caratterizzano l’impresa familiare752. Al di là di un simile sforzo di lettura congiunta, offuscato probabilmente dal tentativo di tipizzare le imprese familiari in base alla presenza o meno di determinati elementi distintivi, numerose sono le definizioni di family business presenti negli studi letterari. Ciò ha tuttavia contribuito ad una progressiva convergenza in direzione della qualificazione del fenomeno, beneficiando in termini di omogeneità e comparabilità gli studi e le indagini che rimandano alla medesima definizione.
Piuttosto diffusa nei contributi nazionali è la definizione che consente di comprendere quali soggetti e quali fattori partecipino alla formazione dell’impresa familiare, elaborata da Demattè e Corbetta753 e improntata sul grado di controllo del capitale di rischio, che considera family quei business