NORME FAMILIARI NORME AZIENDAL

Selezione: assumere gli appartenenti Selezione: assumere coloro che sono al gruppo familiare professionalmente validi

Retribuzione: compensi in virtù dei Retribuzione: compensi in funzione del bisogni di sviluppo individuale mercato del lavoro e dell’esperienza Valutazione: non differenziazione Valutazione: differenziare fra collaboratori

tra i familiari e identificare le prestazioni più elevate

Fonte. Tratto da Sezzi A. (2005), “Il sistema imprenditoriale italiano di fronte alla sfida del passaggio generazionale”, in: Ferrari F. (a cura di), Il passaggio generazionale delle PMI, Franco Angeli, Milano, p. 24.

Evidentemente dunque la sovrapposizione e l’intrecciarsi dei ruoli che dipendono dall’interazione tra famiglia e impresa, comporta il riferimento a sistemi di norme comportamentali che differiscono per i due sub-sistemi898. In particolare, la famiglia ricerca tradizionalmente l’unità interna e tenta di reprimere gli atteggiamenti di rivalità che possono manifestarsi tra i membri, mentre il business è alla costante ricerca di un sano livello di competizione interno. Viene così a crearsi un framework caratterizzato da una dualità di norme, da una parte miranti a favorire l’unità familiare e dall’altra la competitività all’interno dell’impresa. Da ciò discende una forma di ambiguità normativa e una non unicità delle dinamiche che esprimono l’agire dell’impresa familiare, caratterizzate da un intrecciarsi e ridefinirsi continuo.

898

Cfr. Tagiuri R., Davis J. (1996), “Bivalent Attributes of the Family Firm”, Family Business Review, Vol. 9. No. 2, p. 202.

In dipendenza dunque della maggiore complessità che ne discende, l’imprenditore che assume la guida di un’impresa familiare dovrebbe agire, secondo alcuni studiosi899, in funzione di una razionalità economica, politica e familiare che deve trovare così soddisfazione e sintesi nell’azione imprenditoriale900.

Le istituzioni educative, tra le quali la famiglia rientra a pieno titolo, influenzano positivamente e normativamente le organizzazioni e i loro membri, grazie al contributo fornito nel plasmare i comportamenti attorno a concetti come la fiducia, la cooperazione e l’identità901.

Nell’ambito dei contributi letterari riconducibili al family business902 viene enfatizzato il ruolo della famiglia come un sistema emozionale che determina una forte influenza sullo sviluppo e sui valori di un dato individuo903. La famiglia trasmette infatti le conoscenze esplicite ai suoi membri, in modo che essi acquisiscano le competenze che in passato hanno condotto a performance positive. Oltre alle conoscenze che permettono di sviluppare appropriate competenze, la famiglia trasmette una conoscenza collettiva portatrice dell’insieme dei valori sociali e delle norme di comportamento che la rappresentano904. Conseguentemente coloro che lavorano nell’impresa familiare dovrebbero agire in maniera conforme con l’istruzione che hanno ricevuto all’interno della famiglia, contribuendo così a trasferire lo “spirito di famiglia” nell’ambito del business, aspetto quest’ultimo che mette in risalto il fatto che la gestione dell’impresa di famiglia trae origine dall’eredità amministrativa familiare (embedded). Ciò consentirà di dar vita, con molta probabilità, a dei modelli di funzionamento che calcando lo schema familiare, traggono ispirazione dalle interazioni familiari per delineare le interazioni all’interno del business, in modo tale da ricreare l’integrità della famiglia intorno all’impresa.

Con l’intento di realizzare il giusto bilanciamento di forze, la mappa dei valori dell’impresa familiare identifica infatti, intorno al ruolo centrale rappresentato dalla famiglia proprietaria, un insieme di obiettivi che vanno dalla capacità di coniugare le aspirazioni individuali e di gruppo, alla ricerca dell’integrità intorno all’impresa, volta a rafforzare fiducia e reputazione nei confronti degli stakeholder, e alla flessibilità e capacità di adattamento ai mutamenti esterni attraverso un’apertura

899 _{Cfr. Sezzi A. (2005), “Il sistema imprenditoriale italiano di fronte alla sfida del passaggio generazionale”, in: Ferrari}

F. (a cura di), Il passaggio generazionale delle PMI, Franco Angeli, Milano, p. 23.

900

Cfr. Bauer M. (1997), Tra impresa e famiglia. Trasmissione e successione nelle piccole e medie imprese, La Nuova Italia Scientifica, Roma.

901 _{Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 129.} 902 _{Cfr. Lumpkin G.T., Martin W., Vaughn M. (2008), “Family Orientation Individual-Level Influences on Family Firm}

Outcomes”, Family Business Review, Vol. XXI, No. 2, p. 128.

903 _{Cfr. Stein H.F. (1985), “Values and family therapy”, in: Schwartzman J. (Ed.), Families and other systems: The}

macrosystemic context of family therapy, Guilford, New York, pp. 201–243. Bernal G., Ysern E. (1986), “Family

therapy and ideology”, Journal of Marital and Family Therapy, Vol. 12, pp.129–135.

904

Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, pp. 119- 120.

al cambiamento che trova nella stabilità e nella vision di lungo periodo il necessario bilanciamento905.

L’individuazione e la ricerca di un equilibrio nel conseguimento di questi obiettivi permette di assicurare la continuità dell’impresa familiare all’interno della famiglia, accompagnata dalla convinzione da parte dell’impresa di preservare l’identità familiare nella propria continuità906.

Fig. 3.1 La mappa dei valori nel family business- Distinctive cultural strengths.

Orbene, man mano che si amplia l’orizzonte temporale della vita di un’impresa familiare, occorre affrontare una serie di criticità, dalla cui composizione dipende spesso la continuità del family business. Tra queste criticità rientra quella di mantenere vivo, non solo lo spirito di famiglia, ma anche lo spirito imprenditoriale intorno ai valori di fedeltà, affidabilità, dedizione e impegno verso l’impresa. Non solo. La stessa visione dell’impresa familiare in una prospettiva di family business system, come evidenziato da alcuni studiosi907, è di per se una condizione di criticità rappresentata dalle influenze che i valori di ciascun sub-sistema subiscono in dipendenza della contiguità o comunque del fatto di essere parte di sistemi di più ampia portata.

905 _{Cfr. Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 88.} 906 _{Cfr. Di Mascio A. (2008), Crescita e Governance nelle imprese familiari, Egea, Milano, p. 99.}

907

Cfr. Distelberg B., Soreson R. L. (2009), “Updating Systems Concepts in Family Businesses: A Focus on Values, Resource Flows, and Adaptability”, Family Business Review, Vol. 22, No. 1, p. 70.

Family

Teamwork Commitment

Wisdom Family bonds

Management and governance Lean management structure

Effective governence Good use of non-family

Culture and values Ethics and integrity Openness and consultation Empowerment and delegation

Passion about the business

Performance and longevity

Quality Entrepreneurship Stability and continuity Flexibility and adaptability

Motivation and skills

Stakeholder Reputation Customer care and continuity

Loyalty

Employee training and development

Fonte: Tratto da Miglietta N. (2009), Family Business. Strategie di governo delle imprese familiari, Cedam, Padova, p. 89. Di Mascio A. (2008), Crescita e Governance nelle imprese familiari, Egea, Milano, p. 99.