Nell'ambito delle tematiche affrontate in questo lavoro, ho ritenuto di acquisire informazioni ed esperienze di una figura che ha operato per alcuni anni all'interno di un ente locale, capoluogo di provincia, quale il comune di Lucca. Mi è stata offerta l'opportunità, che io ho colto con soddisfazione, di intervistare il Dott. Tommaso Valente il quale ha ricoperto l'incarico di city manager presso il comune di Lucca per ben otto anni consecutivi, durante la giunta del sindaco dott. Pietro Fazzi.
Nell'incontro ho cercato di percepire le doti e le capacità umane e professionali che necessitano per essere messe come risorsa a disposizione dell'ente nell'interesse della collettività. Gli aspetti emersi nella conversazione hanno potuto tradurre il mio lavoro da un aspetto prettamente normativo e legislativo in una concreta esperienza di capacità manageriali che possono costittuire un utile esempio per altre realtà che si affacciano alle altre realtà che si affacciano alla scelta di adeguare l'ente alle più recenti normative, come l'affidamento di mansioni al direttore generale.
Domanda: A quando risale la Sua esperienza di city manager all'interno del comune di Lucca?
Ho iniziato il mio mandato di direttore generale-city manager presso il comune di Lucca il primo giugno 1998, subito dopo le elezioni amministrative che decretarono la nuova amministrazione comunale con il nuovo sindaco nella persona del dott. Pietro Fazzi.
Non era ovviamente il moi primo lavoro, la mia prima attività, in quanto venivo da 12 anni di dirigenza nell'ambito della associazione degli industriali nella provincia di Lucca, dove mi occupavo di assistere le imprese industriale
della nostra provincia, in una serie di ambiti che spaziavano dal diritto sindacale, al diritto previdenziale, assicurativo, alla sicurezza sul lavoro, alla comunicazione esterna, alla formazione a tutti i livelli, rappresentavo l'associazione presso diverse commissioni e organismi esterni, mi occupavo di relazioni esterne curando anche il nostro periodico e seguivo spesso e volentieri attività nell'ambito confindustriale a Roma e quindi ho avuto in quegli anni la possibilità di conoscere adeguatamente la cultura imprenditoriale, manageriale, l'organizzazione delle imprese, le modalità di gestione delle stesse; credo anche che questa sia stata una delle ragioni per cui il sindaco Fazzi mi ha scelto per questo ruolo di city manager, tra l'altro funzione del tutto nuova in quanto il comune di Lucca non aveva mai avuto in precedenza la figura di direttore generale, e quindi c'era anche in qualche modo da inaugurare il metodo di approccio con una struttura che, in assenza di questa funzione, aveva sviluppato tutta una serie di prassi e consuetudini che ovviamente non era facile cambiare con l'avvento di questa figura.
Un altro aspetto che ritengo abbia influito sulla scelta del sindaco, riguarda la mia terzietà rispetto alla politica, perchè ad esempio, in una visione moderna del pubblico in cui la giunta funziona un po' come consiglio di amministrazione di una società, e i vari settori dell'ente sono appunto la tecnostruttura e quindi il motore che deve tradurre le scelte programmatiche di pianificazione dell'organo di governo e quindi della giunta/consiglio di amministrazione in progetti realizzabili in tempi e modi codecisi con l'organo di governo, questo trade-union tra la tecnostruttura e l'organo di governo- giunta che è rappresentato proprio dal direttore generale, credo rappresenti una cinghia di trasmissione che, se la scelta cade sulla persona giusta, con la professionalità giusta, con le motivazioni giuste, può dare veramente ottimi risultati per i cittadini in primo luogo e per il corretto e migliore funzionamento di tutta la macchina comunale.
Bisogna però evitare un errore che in alcuni casi ha fortemente penalizzato la estensione di questa figura e cioè il fatto che spesso, non ovviamente nel caso del comune di Lucca, in alcune realtà questa funzione è stata vista come una funzione da mettere insieme ad altre funzioni che invece non hanno granchè da spartire con questa, tipo gli assessorati, e quindi è diventata una sorta di ulteriore poltrona da ripartire tra le forze politiche di maggioranza con magari scelte ricadute su ex-sindaci, ex-assessori, o comunque esponenti di questo o quel partito, e questo ritengo, rispetto a quelle che sono le peculiarità di questa figura, non sia la scelta giusta, ma sia una scelta che inquina l'elemento fondamentale che anche nella originaria legge Bassaniniil il legislatore ha tenuto in considerazione.
Come non ritengo che sia giusto che sia la scelta migliore che rispetti anche le intenzioni del legislatore il fatto di affidare questo incarico di direttore generale allo stesso segretario generale, come in molti caso è stato fatto e continua ad essere fatto, non perchè non ci siano segretari generali in gamba, o che abbiano la professionalità giusta per fare il direttore generale, ma perchè gli organi è opportuno che siano sempre distinti, il segretario generale ha una funzione di controllo e di rispetto della regolarità ,della conformità rispetto alle leggi, ai regolamenti e alle norme-questo è la sua funzione principale di garante- mentre il direttore generale è uno che deve spingere tutta la macchina dal punto di vista dell'organizzazione, del mettere insieme fattori della produzione affinchè questi possano arrivare a produrre progetti, realizzazioni, finalità e obbiettivi che i cittadini si attendono e per i quasli l'amministrazione è stata votata, nei tempi e nei modi necessari al bene della collettività.
E' chiaro che le due funzioni sono distinte, ed è opportuno che lo rimangano anche da un punto di vista banale, ma importante è evitare che si sovrappongano le figure di controllore e di controllato, perchè, bene o male,
anche il direttore generale è opportuno che sia sottoposto al collaborativo controllo e alla collaborativa intesa con il segretario generale, che però è bene che sia garante anche rispetto alle stesse azioni che può portare avanti il direttore generale; se le due funzioni sono sommate nella stessa persona, ritengo che non possa essere di buon auspicio per l'ente.
Inoltre qualche volta, non sempre, ma non si può non tenere in considerazione due aspetti: primo, che la formazione che viene data ai segretari generali è una formazione tradizionalmente improntata e focalizzata ad aspetti giuridici, procedurali, al rispetto dei criteri e dei principi che governano la buona amministrazione, e quindi una formazione più votata all'aspetto della sana e corretta burocrazia, mentre la figura del direttore generale dovrebbe essere più improntata verso la figura di carattere manageriale all'interno dell'ente pubblico e quindi conoscitore di economia, di strategia, con capacità manageriali, di motivazione e gestione delle risorse umane, di gestione di organizzazioni complesse, con capacità di riorganizzare sistemi complessi, cosa che non sempre, per come è impostato l'iter curriculare del segretario generale, in Italia non sempre è presente nei segretari generali, a a parte alcuni casi particolari ove abbiano raggiunto una propria personale formazione in tal senso.
L'altra questione è questa: che il segretario generale è una figura professionale che ha un contratto a tempo indeterminato e a tempo pieno; viceversa un forte valore aggiunto della figura del direttore generale così come è disposto dalla legge Bassanini, è dato dal fatto che questo incarico è assolutamente precario di cui si conosce l'inizio ma non si conosce la fine, la quale può avvenire in tempi assolutamente non previsti, a volte anche brevissimi, o perchè cade l'amministrazione, o perchè il direttore generale viene fatto decadere dall'incarico.
Questa precarietà dell'incarico, favorisce un impegno ed una carica fuori dell'ordinario al soggetto che ricopre quella carica in quel momento, quindi produce per la collettività sicuramente un vantaggio in più rispetto al fatto che lo stesso incarico sia ricoperto da che invece ha una posizione sicura e uno si sente sicuro a tempo indeterminato.
Domanda: Quali sono secondo Lei i requisiti essenziali per poter svolgere al meglio questa funzione?
Questa figura deve avere una grande dose di pazienza e di costanza perchè molto spesso nell'ambito degli enti pubblici e delle autonomie locali si incontrano dipendenti persone molto spesso preparate ma che magari per il modo in cui è stato fatto interpretare il ruolo nel passato sono spesso demotivate e abituate a modalità e logiche burocratiche con l'attenzione rivolta maggiormente all'iter e al focus sul processo che non al focus sui risultati., che invece è quello a cui occorre tendere perchè è quello che interessa all'ente amministrato.
Domanda:Quali sono state le Sue impressioni riguardo alla struttura dirigenziale del comune di Lucca una volta iniziato il Suo mandato?
Inoltre, nel corso dei Suoi due mandati, è riuscito ad incrementare i livelli di efficienza e di efficacia rispetto alla situazione riscontrata?
La struttura dirigenziale esisteva ed è stata profondamente riformata e ristrutturata con il mio operato in accordo con l'amministrazione, e conseguentemente anche il middle management all'interno del comune di Lucca. Quando ho assunto l'incarico esistevano 19 settori dipartimentali e quindi 19 dirigenti; a fine del mio mandato esistevano 9 settori dipartimentali e 9 dirigenti. Quindi c'è stata una riduzione significativa delle posizioni
dirigenziali che peraltro abbiamo gestito direi bene senza particolari problemi sul lato umano e sul lato dell'efficienza dei settori, fruendo di una regola che in quegli anni era stata insetrita nel contratto nazionale e che prevedeva la possibilità di una risoluzione consensuale del rapporto con previsione di una certa indennità di risoluzione del rapporto stesso, siamo riusciti a ridurre in modo indolore il numero dei dirigenti e il numero dei settori. Questo non costituisce solo un fatto di risparmio economico anche se questo effettivamente c'è stato in quanto una figura dirigenziale costa significativamente ai cittadini, ma al di là di questo la conseguenza più importante è costituita dal fatto che un numero inferiore di dirigenti ha consentito dal punto di vista organizzativo di migliorare enormemente l'efficienza e l'efficacia della azione amministrativa anche a livello dei singoli settori, perchè ovviamente per ridurre i settori da 19 a 9 è chiaro che si è dovuto accorpare alcuni argomenti che prima facevano parte di settori diversi e da questo ne è derivato il fatto di poter creare quel lavoro di gruppo e quello spirito di squadra in ambiti contermini che prima invece trovandosi in settori separati non si parlavano, non si guardavano, erano oggetto di valutazioni separate, si parlavano solo per iscritto inviandosi plichi, che quindi poi comportavano perdite di tempo innumerevoli.
In questo modo, all'interno di un singolo settore per argomenti omogenei, si è creata la possibilità di lavorare di squadra e quindi di aumentare la produttività; ma non solo, all'interno, essendosi ridotto il numero dei dirigenti, si è resa più semplice e semplificata l'azione di coordinamento tra i vari settori , tra i vari dirigenti, con benefici anche dal punto di vista di quei processi intersettoriali trasversali ad alcuni o a tutti i settori di riferimento, e ha consentito quindi di poter accelerare i tempi per incrementare anche in questo caso l'efficacia e l'efficienza della struttura amministrativa.
Domanda: A cosa Lei ha ritenuto dover dare priorità tra gli obbiettuivi che Le sono stati affidati dall'amministrazione?
Le priorità dell'incarico assunto erano essenzialmente due, in quanto due macro obbiettivi mi erano stati fissati dal sindaco e dalla giunta e facevano riferimento alle due macro aree di azione e intervento della direzione generale.
Un macro obbiettivo interno e quindi relativo alla struttura-alla tecnostruttura- era quello di fare in modo che la stessa aumentasse la propria efficacia e efficienza e quindi fosse in grado di soddisfare meglio i bisogni dei cittadini che venivano interpretati dalla volontà della amministrazione.
Un secondo macro obbiettivo, relativo all'ambito esterno, era quello di contribuire a fare in modo che sui progetti significativi che il comune intendeva portare avanti, ci fosse una azione forte da parte anche del direttore generale di supporto al sindaco e alla giunta e anche quindi dei singoli assessori, di assistenza nella azione di inclusione degli stakeholders esterni, quindi associazioni di categoria, organizzazione sindacali provinciali, enti pubblici, altre istituzioni, ecc. perchè fosse facilitata l'azione di realizzazione di quei progetti che prevedevano il coinvolgimento della cosiddetta società civile.
Domanda:Quali devono essere i requisiti essenziali all'interno di una struttura manageriale per assicurare il raggiungimento degli obbiettivi che di volta in volta vengono prefissati; e quanto secondo Lei è importante il lavoro di squadra, e quanto la valenza dei singoli soggetti che compongono lo staff dirigenziale ?
Il lavoro di squadra è fondamentale. La mia esperienza in ambiti lavorativi dal privato istituzionale quale può essere Confindustria, al pubblico puro e ora al privato privato, posso dire che il gioco di squadra è una degli elementi vincenti per portare in fondo i progetti e raggiungere gli obbiettivi e risultati desiderati dall'organizzazione. Lo è comunque sicuramente ancora di più nell'ambito pubblico perchè comunque in ambito pubblico ogni progetto, ogni azione, ogni intervento, ogni misura che si possa pensare di realizzare per il bene dei cittadini prevede sempre o quasi sempre l'intervento di più settori e quindi il coordinamento intersettoriale e interfunzionale è fondamentale ed è fondamentale che sia fin dall'inizio per evitare che si portino avanti dei progetti e delle misure in un determinato modo e si scopra soltanto a posteriori che magari gli stessi non si possono realizzare cosi come desiderate mancando determinate compatibilità, o di tipo economico, oppure organizzativo, e pertanto è giocoforza per l'efficienza e l'efficacia dell'amministrazione che ci sia questo coordinamento forte fin dall'inizio sui progetti e misure desiderate.
L'altro aspetto importante è il coinvolgimento e la partecipazione da parte delle persone che non può limitarsi soltanto ai vertici direttivi, ma che deve coinvolgere il più ampio e vasto numero di persone e quindi in primo luogo i Funzionari che sono il vero motore dell'autonomia locale. La valorizzazione della professionalità dei Funzionari è stato infatti un punto fermo del mio mandato, cioè di fare in modo che i dirigenti fossero e diventassero attraverso una forte azione formativa condotta in collaborazione con qualificate e primarie scuole italiane tra cui la Bocconi di Milano, ed ho fatto in modo che i dirigenti acquisissero forti capacità manageriali, di leadership, di gestione, di motivazione, di sviluppo delle risorse umane, organizzative e gestionali, perdendo un po' dei connotati di professionalità che invece anche i dirigenti avevano all'interno dell'organizzazione del comune di Lucca, ed essendo
molto spesso più degli ottimi funzionari specialisti di quella o quell'altra materia piuttosto che dei manager.
Noi abbiamo voluto dare a queste figure una connotazione di carattere manageriale, sviluppando capacità di pianificazione, di programmazione, di controllo, leadership, gestione e sviluppo risorse umane, formazione, valutazione della performance, mentre abbiamo valorizzato il middle management cioè i funzionari dando a loro questo ruolo importante di motore, di specialist delle singole materie, e quindi sia per i dirigenti sia per i funzionari abbiamo puntato su una parola che non è solo una parola, ma un elemento importante, e cioè la responsabilizzazione. Essa si traduce in capacità di acquisizione mediante meccanismi di delega che portavano queste persone ad assumersi responsabilità anche di una certa rilevanza e quindi ad essere consapevoli del ruolo che stavano giocando.
E poi abbiamo cercato e puntato per ogni unità organizzativa, sui dirigenti in questa nuova visione e sui funzionari, istituendo anche le cosiddette posizioni organizzativa che il contratto consentiva di introdurre, e quindi per ogni unità organizzativa che era ricompresa nel medesimo settore a capo del quale c'era un dirigente, per ogni unità organizzativa c'era una posizione organizzativa di un funzionario a cui venivano date responsabilità particolari e anche una retribuzione maggiore rispetto agli altri colleghi, perchè è corretto riconoscere proporzionalità tra mansioni e responsabilità e aspetto retributivo, in modo tale che si formasse una squadra attorno al dirigente che preparasse specialisti di quelle determinate materie.
Poi abbiamo cercato di coinvolgere il resto della struttura-cioè i soldati semplici-attraverso intanto una azione di formazione molto importante e diffusa a tutti i livelli attraverso un' aumento ed un investimento forte in informatizzazione e aspetti telematici e con una forte azione di carattere
portato avanti un progetto di introduzione nell'ambito di un ente pubblico dei concetti di mission e di vision che sono tipici della cultura imprenditoriale. Quindi abbiamo, attraverso una azione capillare che ha coinvolto tutti i dipendenti dell'ente attraverso focus group che hanno quindi abbracciato tutti i settori, abbiamo, dopo circa un anno e mezzo di lavoro, tirato fuori una vision e una mission del gruppo che ha coinvolto tutti perchè tutti dovevano essere partecipi della costruzione di questa mission e di questa vision; eppoi abbiamo realizzato all'interno dei settori una attenta analisi del benessere aziendale e del clima esistente tra le persone, non limitandoci solo alla fase di ascolto attivo, ma anche poi realizzando all'interno dei settori dei circoli del benessere che dovevano portare a introdurre strutturalmente e permanentemente delle modalità e degli strumenti di ascolto permanente e di miglioramento continuo. Inoltre abbiamo poi coinvolto sempre un gran numero di persone attraverso la qualità, allestendo una gara fin dal primo mandato amministrativo per portare aventi la qualità totale, i circoli della qualità, in cui sono stati i gruppi trasversali che abbracciavano più settori a prendere in considerazione tutte le procedure e i procedimenti dell'ente, e sono stati migliorati nel senso di eliminare le ridondanze, eliminare gli step non necessari a quanto previsto dalla legge, per semplificare e razionalizzare e diminuire i tempi di risposta da dare al cittadino.
Questa è stata una operazione molto molto importante, insieme all'altra operazione, tra i primi in Italia, cioè quella per i dirigenti, relativa alla introduzione delle tecniche di valutazione del potenziale, delle competenze, in termini di esperienze e di capacità, in modo tale da avere un quadro chiaro della situazione e poter anche dare alla giunta in qualità di consiglio di amministrazione dell'ente, elementi di conoscenza importanti per quanto riguarda le competenze esistenti nell'ente e gli eventuali gap di competenza rispetto a quelle attese e al valore che la giunta voleva che fosse prodotto dai
singoli ruoli in modo tale da orientare meglio anche tutta l'azione formativa, i piani di carriera, ecc..
Tutto questo doveva necessariamente sposarsi con un incremento forte dell'attività di controllo e per fare questo abbiamo sviluppato nei due mandati il controllo di gestione che prima non esisteva all'interno del comune, creando una apposita struttura, formando le persone, e cercando di implementare anche con strumenti informatici corretti questo tipo di attività che è fondamentale per tenere sotto controllo una macchina complessa come è un comune capoluogo di provincia.
Un altro aspetto importante è stato la introduzione graduale delle certificazioni di qualità; abbiamo per esempio certificato la anagrafe, gli asili, la formazione, poi era previsto un piano di certificazione graduale anno per anno, tutte iniziative importanti non per il bollino in sé, ma per l'introduzione delle logiche della qualità all'interno di settori vasti che necessariamente hanno dovuto coinvolgere tutti gli addetti a quel settore, con analisi processi, la formalizzazione delle procedure, la mappatura, ecc.
Tra i primi in Italia, il comune di Lucca si è fortemente speso sulla tematica della semplificazione del linguaggio addirittura con l'ausilio di consulenti esterni, oltre ad una forte azione formativa, arrivando alla stesura di un manuale di stile del comune di Lucca, per uniformare lo stile di comunicazione rispetto ai cittadini ed alla società civile, iniziativa che è valsa il riconoscimento a livello nazionale.
L'altro progetto importante era sul cosiddetto AIR cioè sulla analisi di impatto della regolamentazione, che è stata un'altra esperienza molto avanzata e molto importante, cioè, anziché scoprire dopo che è stata fatta una delibera o un regolamento comunale e questo ha deleteri effetti sull'economia piuttosto che sulla cultura ecc., analizzare prima quali possono gli impatti di una
regolamentazione che si intende portare avanti e quindi includere in