Le finalità del controllo strategico

Dunque, il controllo strategico tende a conseguire, principalmente, due obiettivi: valutare se la strategia si sta svolgendo lungo gli obiettivi prestabiliti, e verificare se gli obiettivi e gli indirizzi strategici siano ancora validi. Il primo obiettivo assume una sua rilevanza soprattutto in contesti ambientali molto dinamici, dove il problema del vertice aziendale è comprendere quali regole darsi per conseguire gli obiettivi di sopravvivenza e sviluppo nei business in cui l’azienda opera, se occorre prendere atto che in alcuni business le opportunità di crescita sono molto ridotte, se occorre intraprendere iniziative in nuovi business. Il controllo strategico, dunque, non si occupa unicamente di valutare la validità pro tempore della strategia adottata, ma anche del supporto dell’individuazione di nuove alternative strategiche.

Concepire il controllo strategico come attività rivolta a favorire la realizzazione e la ridefinizione delle strategie aziendali significa, altresì, considerare che esso non si occupa unicamente delle scelte inerenti i grandi disegni di cambiamento, ma anche delle decisioni di breve, da cui scaturiscono le azioni realizzative della strategia aziendali. Il controllo strategico, inoltre, non si configura come un processo decisionale di carattere saltuario, a supporto della pianificazione strategica (o addirittura inglobato in quest’ultima), ma come un meccanismo operativo che coinvolge l’azienda nella sua interezza. Un sistema gestito dalla direzione centrale, ma che dovrebbe coinvolgere altresì tutti gli organi aziendali, al fine di renderli sensibili alle scelte strategiche. In quest’ottica, dunque, il controllo strategico si rivela uno strumento atto a produrre comportamenti organizzativi orientati alla strategia. Fare controllo strategico significa, pertanto, diffondere la dimensione strategica all’interno della struttura organizzativa, cercando di far sì che non vi sia separazione tra il momento della formazione della strategia e quello della realizzazione. Sulla base degli obiettivi generali qui richiamati, è possibile chiedersi perché le imprese- soprattutto quelle di medie e grandi dimensioni- dovrebbero dedicare tempo alla realizzazione di un sistema di controllo strategico. Esso, in linea di principio, assolve tre funzioni:

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 in primo luogo il controllo strategico consente, nelle imprese di medie e grandi dimensioni, di coordinare gli sforzi di tutti i collaboratori verso il raggiungimento di determinati obiettivi. La formazione della strategia è un processo che coinvolge l’intera organizzazione. Il vertice aziendale, soprattutto nelle aziende più complesse, fatica ad orientare il comportamento organizzativo. In molte aziende di medie e grandi dimensioni, infatti, l’operare in diversi business (articolati a volte in diverse aree geografiche) ha portato ad una progressiva decentralizzazione del processo di formazione della strategia, delegato alle direzioni delle business units (o delle società operative). La decentralizzazione è da intendersi in maniera positiva, nella misura in cui porta ad un presidio della posizione competitiva da parte di chi è più a stretto contatto con il mercato. Tuttavia, un processo di decentralizzazione spinto dall’estremo può portare ad uno scarso coordinamento tra le diverse aree strategiche d’affari (ASA). Il controllo strategico, in questo senso, consente una decentralizzazione del processo decisionale senza che il vertice aziendale rinunci ad un governo del processo di formazione della strategia. Essa, da un lato, supporta il management a livello centrale nella valutazione del grado di successo delle strategie, realizzate dalle diverse ASA. In tal modo, il vertice aziendale potrà identificare se e come intervenire nelle scelte di strategia competitiva (ovvero nelle scelte di posizionamento nei diversi business in cui l’azienda opera). Dall’altro lato, un sistema di controllo strategico basato su obiettivi chiari consente ai responsabili delle aree d’affari di sapere cosa l’alta direzione intende per buona performance, permettendo di indicare gli sforzi organizzativi (della business unit) verso la direzione desiderata. A ben vedere, un sistema di controllo strategico può essere impostato su meccanismi più o meno formali, a seconda della variabilità del contesto ambientale e a seconda della cultura organizzativa ( e dello stile di management conseguente).

 Una seconda funzione del controllo strategico è quella di motivare il personale al raggiungimento degli obiettivi sfidanti. Pur connessa alla prima, si è preferito considerare questa funzione separata al coordinamento aziendale, essendo legata a realizzare una capacità di stretching organizzativo, più che alla verifica della coerenza tra strategie e piani. Gli obiettivi, quando esplicitati in un sistema di controllo, diventano gli elementi su cui si focalizza l’attenzione dei manager ai vari livelli organizzativi. Il raggiungimento di questi obiettivi chiave da parte dei

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membri dell’organizzazione, porta ad una gratificazione personale, che è amplificata, nei casi di aziende con una forte cultura organizzativa, dal sistema dei valori, dai miti, dagli ideali organizzativi. Obiettivi che, nei limiti del possibile, dovrebbero essere sfidanti e definiti in modo chiaro, non soggetti ad ambiguità. Al contrario, nella pratica aziendale, si assiste spesso all’assegnazione alle business units di obiettivi strategici e, in alcuni casi, ambigui. L’incertezza generata da un sistema di controllo non chiaramente definito può deteriorare la motivazione dei responsabili delle aree d’affari (o dei manager di funzione) e, talvolta, rendere estremamente tesi i rapporti tra le unità centrali e le società operative. Un buon sistema di controllo dovrebbe, al contrario, concentrarsi su pochi, chiari obiettivi, che diano al management dei diversi livelli, un certo senso di priorità nelle cose da fare. Obiettivi non solo di natura economico –finanziaria (come conseguire un determinato livello di redditività o migliorare la capacità di generare flussi di cassa). Poiché una focalizzazione esclusiva su tali indicatori, potrebbe portare i manager ad impegnarsi su attività non coerenti con la costruzione e la difesa di un vantaggio competitivo nel medio-lungo termine. Un miglioramento del ROI può ottenersi, infatti, in misura fisiologica agendo sul numeratore (ovvero aumentando la redditività aziendale come effetto di programmi di miglioramento della produttività e dell’efficienza o di programmi rivolti a creare un maggior valore per il cliente), oppure sul denominatore (riducendo il capitale investito a seguito di programmi rivolti a migliorare l’efficienza e l’efficacia del suo impiego). Nel breve periodo, tuttavia, per ottenere un miglioramento del ROI può bastare frenare gli investimenti (e quindi agire solo sul denominatore, in maniera patologica, in quanto in tal modo si deteriora la capacità competitiva dell’impresa nel medio-lungo termine). Queste considerazioni portano alla necessità della costruzione di un sistema di indicatori bilanciato che non faccia perno unicamente sulla dimensione economico- finanziaria ma che tenga conto dell’evoluzione dell’azienda su altre dimensioni (della soddisfazione del cliente, della capacità competitiva dell’azienda rispetto ai suoi concorrenti, dell’innovazione aziendale, della crescita delle competenze, dell’efficienza ed efficacia dei processi aziendali, e così via). Un modo efficace per coordinare i comportamenti organizzativi e assegnare obiettivi motivanti è di definire alcune pietre miliari (milestones), ovvero obiettivi intermedi da conseguire entro

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periodo di tempo definiti. Un esempio di obiettivi di questo tipo può essere il raggiungimento di una certa quota di mercato in determinati segmenti, lo sviluppo di una nuova rete di vendita o di un nuovo canale, la data del lancio di un nuovo prodotto, il numero di nuovi prodotti proposti, il livello di soddisfazione della clientela, l’acquisizione di determinate R/C oppure l’entità della riduzione di certi costi. Questi obiettivi, per loro natura, differiscono tra le diverse ASA, a seconda della strategia seguita e della situazione di settore. Va da sé che la definizione di queste milestones richiede un’analisi approfondita della strategia di una certa ASA (e dei fattori ritenuti critici per il successo competitivo e reddituale in quella specifica area d’affari). Lavorare per milestones consente di attivare periodici momenti di verifica della direzione strategica, senza per questo rinunciare ad obiettivi di medio-lungo termine;

 una terza funzione del controllo strategico è supportare i manager nel processo di cambiamento della strategia intenzionale. Un buon sistema di controllo non si occupa solo di specificare gli obiettivi, ma altresì di monitorare i cambiamenti nelle premesse strategiche e suggerire nuove vie di crescita. Questa attività non deve, tuttavia, portare ad un sistema rigido, volto a monitorare nel dettaglio ogni singola assunzione chiave e ogni variazione del piano. Un sistema del genere richiederebbe, infatti, l’analisi di una mole di dati da ingessare l’attività aziendale, anziché favorirla. La funzione di monitoraggio, al contrario, va vista in senso ampio, come attività di sorveglianza sull’evoluzione della strategia. Evoluzione che, può riguardare le arene competitive e i mercati in cui l’azienda già opera oppure aree di business completamente nuove.

Utili, a questo fine, sono i cosiddetti strumenti diagnostici del controllo che, impiegando vari indicatori e misuratori di performance, consentono di valutare l’adozione e l’effettiva realizzazione degli obiettivi prefissati secondo diverse prospettive di analisi. E’ ormai comunemente accettato, infatti, che l’analisi della sola dimensione economico-finanziaria non è sufficiente per monitorare l’andamento aziendale.

E, nel settore dell’alta moda, l’attenzione agli aspetti non economico –finanziari diventa ancora più rilevante, in quanto, da un lato, i dati di bilancio spiegano solo in misura marginale l’evoluzione prevedibile degli andamenti aziendali e, dall’altro, i “veri” fattori critici di successo sono difficilmente quantificabili in termini monetari,

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come, ad esempio, l’efficacia delle campagne pubblicitarie, l’immagine percepita del brand e gli investimenti in campionario.