La fase di distribuzione e assistenza post-vendita

Questa fase costituisce l’ultimo anello della catena del valore dell’impresa. Essa comprende la collocazione dei prodotti sul mercato, le attività di garanzia e riparazione, la gestione dei resi e delle modalità di incasso.

I modo in cui si realizza la distribuzione, dipende dall’architettura del ciclo produttivo. A livello di mercati, fino al 1994 i negozi Gucci erano presenti in Europa, solo in Italia, Francia ed Inghilterra; in Asia, in Giappone ed a Hong Kong; in USA, solo a New York, Beverly Hills e Miami. A partire dal 1994 la strategia di distribuzione perseguita ha ricercato il controllo diretto della distribuzione (con il progressivo ritiro delle licenze per la distribuzione e l’apertura di negozi di proprietà) per assicurare una politica di immagine coerente, per garantire la qualità del servizio al cliente, per migliorare la gestione del prodotto ed ampliare la proiezione internazionale.

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Oggi può contare su una rete distributiva di altre 300 punti vendita in tutto il mondo, e la maggior parte in gestione diretta, che vendono esclusivamente prodotti Gucci. I prodotti sono venduti inoltre in alcuni duty free shop in selezionati negozi di marca. Stimare la funzionalità e l’efficienza di tale processo non è semplice, ma è comunque importante in un’ottica di valutazione complessiva del funzionamento aziendale.

Le misure consentono, ad esempio, i <<costi di consegna>>, il <<tempo di evasione degli ordini>> e l’<<incidenza di ordini evasi nel rispetto dei tempi prefissati>>.

A tutta evidenza, particolarmente significativo è proprio quest’ultimo aspetto. In concreto, nelle realtà in discorso, è spesso impossibile soddisfare interamente, o nei tempi richiesti, la domanda del mercato, per la concomitanza di una serie di fattori. Si pensi all’elevata stagionalità, alla necessità di uscire con i modelli in date ben definite del calendario, nonché alla grande variabilità nelle quantità vendibili a seconda dell’andamento delle mode.

In questa dimensione, occorre infine considerare anche l’assistenza e il sostegno che la società è in grado di assicurare ai clienti una volta che i prodotti sono diventati oggetto di vendita. In tal senso, un’utile misura è rappresentata dalla <<percentuale di reclami>> pervenuti. Percepito dai consumatori come fondamentale corollario del prodotto acquisito, il servizio post-vendita si traduce, infatti, in maggior soddisfazione della clientela e, quindi, nel suo mantenimento o anche in un suo incremento.

5.6 La prospettiva dell’apprendimento e crescita

La centralità assegnata all’attività di apprendimento e crescita in un’impresa, risponde alla volontà di realizzare prodotti e tecnologie tali da favorire il successo aziendale. In passato l’attenzione degli imprenditori era concentrata, prevalentemente, sulla produttività. Quindi, in un mercato sostanzialmente stabile e caratterizzato da prodotti standardizzati, il vantaggio competitivo derivava, per lo più, dall’efficienza dei processi. L’attenzione si è poi progressivamente spostata sulla clientela. A parità di prodotto e a sostanziale parità di prezzo, i clienti hanno infatti cominciato a preferire imprese in grado di garantire più elevati standard qualitativi e maggiori servizi di assistenza post- vendita.

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Così, il modo in cui le aziende si rivolgono al cliente diventa una chiave di volta del loro successo.

Oggi, per molte combinazioni raggiungere l’efficienza nella produzione non è più un traguardo impossibile, per cui, rispetto al passato, è senz’altro più difficile pensare di vincere la concorrenza agendo solo su questo versante. Ovviamente, ciò non significa minimizzare quei risultati, ma, semplicemente, vuol dire che tale processo costituisce, più che un vantaggio competitivo, l’elemento necessario affinchè una qualsiasi azienda possa rimanere sul mercato.

Stesse conclusioni se ci spostiamo nella prospettiva della clientela. E’ questo, cioè, un aspetto fondamentale, ma non è detto che sia sufficiente a portare l’impresa a primeggiare nel suo settore di appartenenza.

Ecco allora che, con queste premesse, possiamo rimarcare quanto sia determinante per il successo imprenditoriale avere, a monte della creazione e realizzazione di prodotti e servizi innovativi, una solida attività di ricerca e sviluppo, da un lato, e un’intensa attività di apprendimento, dall’altro. Allo stato attuale, la differenza tra le imprese è espressa non da un prezzo del prodotto leggermente inferiore rispetto a quello dei concorrenti o da qualche servizio in più offerto post-vendita, ma dal fatto che si riesca ad anticipare i tempi e, così, presentare prodotti o servizi sempre nuovi e superiori per qualità.

Infatti, per Gucci, la coerenza stilistica si realizza grazie alla capacità di rinnovare ogni stagione i propri prodotti interpretando l’evoluzione del mercato senza cancellare l’identità stilistica dell’azienda.

La principale leva del successo dell’impresa deve, quindi, essere rintracciata nel processo di innovazione del prodotto. L’innovazione, prevalentemente di tipo informale (stilistica) è continua (Gucci fa in media 26 collezioni all’anno) anche se elementi di innovazione di processo (taglio ed acqua) ed organizzative non sono mancate.

Il laboratorio di ricerca e sviluppo, localizzato a Casellina, conta circa 25 addetti che seguono il marchio Gucci, YSL e le emerging brand(Stella Mc Cartney, Alexander Mc Queen).

Per l’area progettazione si contano circa 100 addetti che curano le attività di progettazione, prototipia e campionario, per Gucci, YSL e le emerging brand. Il design team è composto di stilisti che lavorano prevalentemente presso la sede di Casellina.

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Per il prodotto calzature, l’adozione di tecnologie innovative nella fase di progettazione del prodotto, ha apportato un miglioramento della qualità tecnica di quest’ultimo, attraverso lo studio e la ricostruzione dell’anatomia del piede.

Per la pelletteria invece, l’innovazione è prevalentemente informale e riguarda l’ideazione e la progettazione del prodotto che ne definiscono lo stile. Il design team Gucci è coinvolto anche nella progettazione dei materiali in collaborazione con le concerie per ottenere materie materie prime innovative (innovazione dei processi di concia) e nella progettazione degli accessori (in collaborazione con le aziende fornitrici di componeristica). Vi è inoltre una grande cura dell’artigianalità, che si realizza anche grazie ad una ingegnerizzazione di prodotto molto accurata.

Per l’innovazione di processo occorre precisare che, di fatto, nella produzione di lusso ad alto contenuto artigianale, l’automazione non è un elemento distintivo e caratterizzante la produzione. Anche l’importante innovazione del taglio ad acqua messa a punto da Gucci (ATOM), per quanto importante nel garantire il miglior taglio dei pellami, non rappresenta l’elemento di vantaggio competitivo più importante del brand.

E’ pertanto evidente che la prospettiva di apprendimento e di crescita costituisce il <<driver>> per ottenere risultati positivi anche nelle altre dimensioni.

In altre parole, se la soddisfazione della clientela nasce, principalmente, dall’eccellenza raggiunta nei processi aziendali e se la bontà di questi ultimi dipende, almeno in parte, dalle conoscenze e dalle competenze che, nel tempo, si sono sviluppate all’interno dell’impresa, è del tutto logico ipotizzare che il momento dell’apprendimento e della crescita si trovi a monte del successo aziendale, per cui l’evento economico-finanziario è solo un elemento derivato.

Essa è differente dalle tre analizzate in precedenza, che per loro natura sono orientate ad apprezzare risultati conseguiti nel passato. Questa, infatti, fornisce l’infrastruttura per fissare target ed aspirazioni anche per il futuro.

Considerato che la Gucci basa il suo successo sull’innovazione (dei prodotti, dello stile, dell’approccio al mercato) e sulla capacità di investire per il futuro, è evidente che quest’area rappresenti un aspetto critico.

A causa della stagionalità delle collezioni il ciclo di vita dei prodotti è alquanto breve . Ciò costringe l’ impresa a rinnovare continuamente lo stile e il design. Ogni collezione ha una sua identità e, pur se ispirate ad una stessa filosofia di fondo, ciascuna di esse non costituisce necessariamente un punto di partenza per quelle successive.

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Infatti, per Gucci, la coerenza stilistica si realizza grazie alla capacità di rinnovare ogni stagione i propri prodotti interpretando l’evoluzione del mercato senza cancellare l’identità stilistica dell’azienda.

Nell’ambito della prospettiva dell’apprendimento e della crescita possiamo individuare tre categorie di informazioni che, rispettivamente, prendono in considerazione il capitale umano, i sistemi informativi e il capitale organizzativo.

Misure di performance nella prospettiva dell’apprendimento e della crescita

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