Illustrati gli elementi centrali del modello BSC applicato all’ impresa di alta moda Gucci, esaminiamo, da un punto di vista generale, quali sono i tratti caratteristici del suo processo di costruzione.
Un primo punto critico è la scelta dell’unità organizzativa più appropriata da cui partire. Si premetta che, in alcuni casi, la struttura organizzativa può presentarsi così articolata da non consentire di costruire una balanced scorecard direttamente per l’intera azienda, indicando al contrario, l’opportunità di iniziare dai livelli gerarchici più bassi, come le strategic business unit (SBU). Indubbiamente, però, sarebbe corretto partire da <<attività che coprono tutto l’arco della catena dei valori: innovazione, operazioni, marketing, vendita e servizi>>. In altri termini, dovendo tradurre le strategie in precisi obiettivi, e dunque esprimerle anche sotto un profilo quantitativo, è importante concentrarsi su aree che, complessivamente, riproducano l’intera struttura d’impresa e che siano altresì correlabili ad obiettivi specifici. Ci riferiamo, evidentemente, ad una singola unità che, come tale, comprenda le fasi di approvvigionamento, produzione, vendita e marketing. Ecco, allora, che nell imprese di alta moda sarà consigliabile implementare il modello balanced scorecard partendo da una sola tipologia di prodotto, ovvero abbigliamento piuttosto che calzature o accessori.
Inoltre, devono essere aree che, per quanto possibile, abbiano scarsi rapporti ed interrelazioni tra loro. E’ ovvio, infatti, che nella formulazione degli obiettivi e nella valutazione della loro realizzazione si deve considerare che non tutte le leve sono completamente manovrabili dalla singola SBU, dipendendo, in parte, anche dai comportamenti delle altre unità di business. Occorre, dunque, chiarire bene quali sono le relazioni tra le varie SBU e tra queste e la sede centrale.
Una volta messo a fuoco il livello da cui partire, è necessario individuare le tappe attraverso le quali procedere per una buona riuscita del sistema. L’implementazione di un modello balanced scorecard richiede il coinvolgimento sia dei referenti delle varie aree e delle singole SBU, sia di tutti coloro che sono attivamente impegnati nella quotidiana gestione dell’impresa. In via prioritaria, è comunque indispensabile poter contare sulla partecipazione dei livelli più alti dell’organizzazione aziendale, perché, altrimenti, l’intero progetto sarà più facilmente destinato a fallire. Se la promozione dell’iniziativa da parte dei vertici è il principale presupposto del suo successo,
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altrettanto basilare è rendere pienamente comprensibili a tutti gli operatori le motivazioni strategiche che ne disegnano lo scenario e, quindi, ricercare intorno al progetto un adeguato consenso.
Tra l’altro, dai frequenti colloqui che, a questo riguardo, il responsabile avrà con i diversi referenti devono anche emergere obiettivi fondamentali di ogni area che di solito, corrispondono a non più di quattro o cinque misure per ogni prospettiva.
In una successiva riunione, verranno poi votati gli obiettivi ritenuti essenziali, in un ordine di importanza decrescente. Di ognuno ne verrà fatta una descrizione analitica e per ognuno verranno, in breve, indicate le modalità attraverso le quali si intende raggiungerli.
In questa fase, pertanto, i vari gruppi e sottogruppi creati in sede di riunione generale devono prendere in considerazione:
gli obiettivi fondamentali fissati per ogni area e la loro espressione attraverso misure, in grado, meglio di altre, di tracciare l’andamento delle relative performance;
le fonti dalle quali reperire tutte le informazioni necessarie e utili per il calcolo dei diversi indicatori di performance individuati;
le interrelazioni esistenti tra le varie misure di performance analizzate e le modalità con cui ciascuna di esse influenza l’altra.
A conclusione di questi incontri, l’<<architetto>> dell’intera struttura produce un documento in cui vengono sintetizzati i risultati conseguiti, nonché elencati i referenti che sono stati nominati responsabili per ogni prospettiva. Tale documento dovrà essere ampiamente diffuso all’interno dell’organizzazione, affinché tutti comprendano come e in quali termini è stato ottenuto il consenso intorno al progetto.
Gli obiettivi, comunque, saranno realizzati solo se c’è collegamento tra strategia ed azione. Molti, infatti, sono i casi in cui corrette scelte strategiche non si traducono in azioni adeguate per la buona riuscita degli obiettivi stabiliti. Rispetto a tale tematica, un ruolo chiave è svolto dal budget, con la sua funzione di collegamento tra obiettivi di breve e obiettivi di lungo andare. Indubbiamente, troppo spesso questo tradizionale strumento di gestione viene visto come un’attività a carattere annuale e non, invece, come la traduzione nel breve degli obiettivi di lungo. I modelli di rolling forecast possono però attenuare la scarsa efficacia dei budget, adattandoli opportunamente all’effettivo andamento dell’impresa.
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In proposito, si è detto che per una più corretta identificazione ed esplicitazione degli obiettivi aziendali è importante creare una mappa strategica attraverso la quale, appunto, individuare l’insieme di indicatori necessari per monitorare le diverse prospettive del modello. E’ a tutti noto, del resto, che non è possibile gestire ciò che non si riesce a misurare e che, nel tempo stesso, non si può misurare ciò che non si riesce a descrivere. Quindi, <<teoricamente, la mappa strategica e l’insieme delle iniziative prese a supporto degli obiettivi, servono a descrivere compiutamente la strategia, mentre il set di indicatori serve a monitorarne l’esecuzione>>. Se, dunque, scindiamo la strategia in due microfasi, una per la sua definizione ed un’altra per l’esecuzione, è chiaro che il modello della balanced scorecard si colloca a buon diritto nella seconda fase, occupandosi però anche di valutare la validità delle stesse ipotesi strategiche.
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Conclusioni
Dallo studio che è stato condotto, è emersa una certa difficoltà nel reperire le informazioni necessarie per effettuare una corretta valutazione dello stato attuale del controllo strategico, nel settore dell’alta moda e del lusso. Le aziende operanti in questo settore, infatti, e nello specifico l’impresa Guccio Gucci S.P.A., sono restìe a divulgare informazioni inerenti lo “stato di salute” della propria realtà, per motivi di policy interne. A ciò si aggiungano ulteriori problemi di riservatezza aziendali, tanto maggiori quanto più ci si avvicina ad aspetti decisionali che interessano il vertice aziendale e che riguardano decisioni strategiche per il successo competitivo dell’impresa.
Pur in assenza di numerosi dati puntuali, attraverso questo lavoro si è potuto constatare come la Balanced Scorecard sia un utile strumento per la gestione strategica ed il controllo della strategia aziendale, in particolar modo per le aziende dell’alta moda, in quanto il ciclico cambiamento delle mode e dei gusti che contraddistingue la società, richiede alle imprese una continua rifocalizzazione su nuovi obiettivi, ed un’ incessante verifica della validità di quelli già fissati.
E’ proprio nel settore dell’alta moda che l’attenzione agli aspetti non economico- finanziari diventa ancora più rilevante, in quanto, da un lato, i dati di bilancio spiegano solo in misura marginale l’evoluzione prevedibile degli andamenti aziendali e, dall’altro, i “veri” fattori critici di successo sono difficilmente quantificabili in termini monetari, come ad esempio, l’efficacia delle campagne pubblicitarie, l’immagine percepita del brand e gli investimenti in campionario.
Diverse sono le titubanze iniziali delle imprese d’alta moda nell’implementazione di un sistema di controllo strategico. Ad esempio a causa della presenza di elevati margini di profitto che, per molti anni, hanno caratterizzato il settore, costituendo un freno all’implementazione di tecniche di controllo di gestione più evolute: non ne era percepita la necessità dal momento che le imprese continuavano, comunque, a produrre utili importanti.
Un ulteriore freno è legato all’iniziale carattere artigianale e familiare di queste produzioni e, quindi, la relativa piccola-media dimensione che ha indubbiamente portato ad una lenta adozione di sistemi più sofisticati di controllo strategico, per
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l’assenza di una adeguata cultura in materia. A ciò si deve aggiungere la sostanziale stabilità del settore, caratterizzato per molti anni dalla presenza di pochi attori a livello internazionale, concentrati prevalentemente in Francia ed in Italia, e da una relativamente scarsa concorrenza. Un contesto competitivo poco dinamico ha così favorito il permanere dello status quo con una conseguente scarsa necessità di fare ricorso a forme di pianificazione e controllo più sofisticate.
Negli ultimi vent’anni anni la situazione si è notevolmente modificata, come analizzato nel lavoro, vedendo così, la nascita di alcuni veri e propri poli del lusso operanti a livello mondiale. Ciò ha indotto molte imprese a rivedere la loro struttura societaria ed organizzativa per adeguarla alle mutate esigenze aziendali. Non c’è dubbio che, ancora oggi, un’impresa dell’alta moda nasce sempre dall’abilità creativa ed innovativa dello stilista-fondatore e che, dunque, non può che sorgere con dimensioni modeste e monobrand. Tuttavia, sono sempre più presenti sul mercato oltre a piccole società, strettamente legate all’abilità dello stilista, imprese di maggiori dimensioni, anche quotate, come la Guccio Gucci S.P.A, operanti nel vasto settore dell’alta moda e del lusso, proprietarie di marchi e licenze che devono il loro nome a grandi stilisti del passato, ma che hanno ormai poco a che fare con i loro fondatori.
Da tali premesse emerge l’importanza di uno studio sugli aspetti più innovativi del controllo e sugli strumenti più adatti per soddisfare le nuove esigenze: la Balanced Scorecard sembra essere una soluzione efficace.
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