La prospettiva dei processi intern

Questa prospettiva identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale, nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari.

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Miglioramenti oggi nei processi interni, sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico-finanziario di domani.

Questi processi consentono all’unità di business di:

 presentare proposte di valore capaci di attirare i clienti compresi nei segmenti di mercato prescelti e di garantire la fedeltà, e

 soddisfare le aspettative degli azionisti con ottimi risultati economici.

Le misure legate alla prospettiva interna si concentrano sui processi aziendali destinati ad avere il massimo impatto sulla soddisfazione del cliente e conseguire gli obiettivi economici dell’organizzazione.

Questa prospettiva mette in rilievo due differenze fondamentali tra gli approcci tradizionali e quello della balanced scorecard. Infatti, gli approcci tradizionali tentano di monitorare e migliorare i processi già esistenti, superandone eventualmente i limiti con l’integrazione di valori relativi alla qualità e al tempo. Comunque sono incentrati pur sempre sul perfezionamento di processi preesistenti. L’approccio proposto dalla scheda di valutazione bilanciata, invece, identifica di solito processi del tutto nuovi in cui un’organizzazione deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e della prospettiva economico-finanziaria. Per esempio, una società può rendersi conto che è necessario elaborare un procedimento per anticipare le esigenze dei clienti o per fornire nuovi servizi che i clienti designati apprezzano in modo particolare. Gli obiettivi legati al business interno, nella scheda di valutazione bilanciata, mettono in evidenza i processi più essenziali per il successo della strategia di una determinata organizzazione, fra i quali alcuni che possono non essere in uso.

La seconda novità, nell’approccio della balanced scorecard, consiste nel fatto che essa incorpora i processi innovativi nella prospettiva del business interno. I sistemi tradizionali di misurazione della performance sono incentrati sui processi necessari per consegnare prodotti e servizi di oggi a clienti di oggi, tentando di controllare e migliorare le operazioni esistenti che rappresentano l’onda corta della creazione di valore. Questa onda corta della creazione del valore comincia con l’accettazione di un ordine, inviato da un cliente esistente, per un prodotto (o servizio) esistente, e si conclude con la consegna del prodotto al cliente stesso. L’organizzazione crea valore producendo, consegnando questo prodotto al cliente, ad un costo inferiore rispetto al prezzo che riceve.

Tuttavia i driver del successo economico a lungo termine possono esigere che un’organizzazione crei prodotti e servizi del tutto nuovi, destinati a soddisfare le

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esigenze di clienti attuali e futuri. Per molte imprese il processo di innovazione, l’onda lunga della creazione di valore, è un driver molto più potente della futura performance economica rispetto al ciclo operativo a breve termine. In molti casi, la capacità di gestire con successo, nel corso di alcuni anni, il processo di creazione di un prodotto, o di conseguire la capacità di raggiungere categorie di clienti del tutto nuove, può rivelarsi molto più importante per la futura performance economica della gestione efficiente, coerente e responsabile delle operazioni esistenti. D’altra parte i manager non sono tenuti a scegliere fra questi due processi interni, altrettanto essenziali. Infatti, la prospettiva dei processi interni, compresa nella scheda di valutazione bilanciata, incorpora obiettivi e misure, tanto per il ciclo a onda lunga dell’innovazione, quanto per il ciclo operativo a onda corta.

Nel modello del balanced scorecard, Kaplan e Norton (1996) identificano tre principali processi che l'azienda dovrebbe curare con maggior attenzione (si veda la Figura 11):

 i processi di innovazione, orientati alla ricerca di bisogni latenti del mercato e rivolti a definire le specifiche dei prodotti in grado di cogliere tali opportunità,

 i processi alla base dello svolgimento delle attività operative, di produzione e di consegna;

 i processi di gestione dei servizi post-vendita.

Figura 11 I processi interni Kaplan e Norton (1996, p.104)

In contesti molto dinamici la gestione dei processi di innovazione è una delle chiavi per il successo. II processo di innovazione può essere scomposto in due principali fasi: in un primo momento, i manager portano avanti ricerche di mercato per identificare la dimensione del mercato, la natura delle preferenze dei clienti, il prezzo limite per un certo tipo di prodotto che risponde ad un certo bisogno;

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successivamente, man mano che il contesto si fa più chiaro, vengono definite le specifiche tecniche del prodotto/servizio.

Alcuni possibili indicatori dello stato di avanzamento dei processi di innovazione sono:  il numero dei nuovi prodotti sviluppati in un determinato periodo;

 il numero dei brevetti depositati in un determinato periodo;  la percentuale delle vendite che derivano dai nuovi prodotti;  i tempi di sviluppo dei nuovi prodotti.

Per quanto riguarda i processi alla base dello svolgimento delle attività, si tratta di processi tendenzialmente ripetitivi, rivolti alla produzione di un bene e alla gestione della logistica. Si tratta di processi che sono periodicamente oggetto di attività di revisione, al fine di realizzare un continuo miglioramento dell'efficienza operativa. Le misure critiche di performance differiscono a seconda delle diverse situazioni organizzative e dei differenti settori. Tra i vari parametri vi sono, a titolo di esempio, i tempi medi di produzione, gli scostamenti di efficienza produttiva, il grado di utilizzo della capacità produttiva, i tempi medi di consegna, i costi di logistica, e così via. Uno dei principali problemi da gestire per conseguire una buona redditività nel settore delle acque minerali, ad esempio, è ottimizzare la produzione (imbottigliamento) e la logistica. Considerato il rilevante peso del costo di logistica su ogni bottiglia venduta/trasportata (dato il minore prezzo dell'acqua rispetto ad altre bevande o beni di largo consumo) e gli alti volumi, un risparmio di pochi centesimi di euro per bottiglia può modificare di molto la redditività di una linea di prodotti. Per tale motivo, le grandi aziende in questo settore lanciano periodicamente attività rivolte a migliorare l'efficacia e l'efficienza delle attività.

I servizi post-vendita assumono un'importanza crescente, soprattutto per i beni di lunga durata o che necessitano di assistenza tecnica. Le aziende che sono in grado di gestire efficientemente questi processi hanno, in genere, un grande ritorno in termini di immagine. Questo fattore, in molti casi, orienta un cliente indeciso per la. scelta dell'uno o dell'altro fornitore.

Per quanto riguarda i servizi post-vendita, le misure dipendono dal tipo di attività richiesta. Tra i diversi indicatori vi sono, ad esempio, i tempi di risposta al cliente, i tempi di riparazione di un prodotto in garanzia, e così via.

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