Il processo di controllo strategico

Il processo di controllo strategico richiede, dapprima, l’individuazione delle variabili chiave da monitorare, quali determinanti del successo d’impresa (ovvero i fattori critici di successo), e poi, una loro traduzione in parametri quantitativi.

La strutturazione del processo può avvenire in modo formale o in modo informale. Occorre precisare, prima di tutto, che la scelta di ricorrere a sistemi informali di controllo non pregiudica la buona realizzazione dello stesso. Anzi, tali sistemi risultano vincenti in contesti più articolati e dinamici, in cui, appunto, proprio la presenza di una struttura eccessivamente rigida e formale può costituire un limite nella realizzazione di una corretta forma di controllo.

Tra l’altro, nell’ambito delle imprese di alta moda sembra sia questa la scelta da preferirsi. Infatti, la dinamica che contraddistingue il comparto nonché la predominanza dell’elemento stilistico sono realtà difficilmente imbrigliabili in un processo di controllo strategico particolarmente rigido e strutturato.

La decisione di preferire l’una o l’altra alternativa dipende, comunque, da una pluralità di fattori, da valutarsi anche in base alle intrinseche peculiarità della singola azienda di alta moda. Questa, ad esempio, può essere più quality–classic oriented oppure più fashion oriented.

Tra i fattori da considerare vi sono:

 entità del rischio che caratterizza il settore o lo specifico comparto;

 tempo intercorrente tra l’assunzione di una decisione da parte del management e la sua traduzione in risultati economico-finanziari;

 fattori del vantaggio competitivo di settore;

 il portafoglio di attività e la natura delle stesse, anche con riferimento alla diversificazione realizzata e all’interdipendenza esistente fra le singole ASA. Non vi è dubbio, infatti, che i settori caratterizzati da un più elevato grado di rischio sono facilmente soggetti a cambiamenti di strategia rapidi e repentini. In questi casi, la

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scelta di un modello di controllo non troppo rigido, può assicurare che questo segua più velocemente l’azienda nei suoi cambiamenti.

Anche la natura dei fattori critici di successo ha una sua influenza sulla scelta. In alcuni settori è, infatti, più semplice procedere all’individuazione dei fattori critici di successo dell’impresa. Si può trattare di pochi elementi determinanti il successo, certi e quantificabili. Ciò, tuttavia, non è valido per tutti i settori produttivi e per tutti gli ambiti competitivi. In alcuni casi, infatti, i fattori critici sono svariati e soprattutto fortemente legati ed interrelati tra loro: in casi di questo tipo l’adozione di un sistema di controllo strategico troppo rigido e formale finirebbe soltanto per ingessare la struttura e rischierebbe di non riuscire comunque a rappresentare del tutto la vera complessità aziendale.

Una volta effettuata la scelta preliminare tra modelli più o meno formali, di controllo strategico, si procederà alla costruzione del sistema.

Le tappe fondamentali in cui si può articolare questo processo sono:

 individuazione di obiettivi ben definiti che siano espressione della performance da raggiungere;

 costruzione di un processo di pianificazione adeguato e coerente al sistema di controllo implementato;

 attribuzione al processo di un carattere formale ma non eccessivamente rigido;

 confronto e valutazione costante della progressiva realizzazione della performance strategica.

La prima fase costituisce un passaggio fondamentale dell’intero processo.

La formulazione di adeguati obiettivi può risultare complessa soprattutto per le realtà di maggiori dimensioni. La presenza di una molteplicità di mini–obiettivi può, infatti, distogliere l’attenzione dalla definizione e dalla selezione di quelli veramente importanti per il successo imprenditoriale. Da non sottovalutare, inoltre, che è sempre difficile scegliere obiettivi che siano veramente in linea con la mission che l’azienda si è posta. C’è il rischio, in altri termini, di concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi mal esplicitati o, nel peggiore dei casi, inadatti a condurre la combinazione verso il posizionamento competitivo sperato.

La seconda fase esige uniformità. E’ cioè fondamentale che il piano di lungo periodo sia logico e coerente rispetto ai piani di breve e medio periodo e con i connessi processi di controllo operativo e direzionale.

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Sulla terza fase si è già detto ampiamente in precedenza.

L’ultima fase risulta particolarmente articolata, almeno per due ordini di motivi.

Da un lato, occorre cioè decidere se si intende condurre un controllo della validità delle assunzioni a base della strategia o, piuttosto, un controllo della sua effettiva realizzazione. Dall’altro, è invece necessario scegliere, tra le diverse proposte che dottrina e prassi hanno nel tempo elaborato, lo strumento più idoneo a dirigere la rotta verso il futuro successo competitivo. Tra gli errori più frequenti, che portano all’insuccesso nell’introduzione di modelli diagnostici di controllo, vi sono i seguenti:

 la mancanza di una visione di sviluppo da parte del vertice aziendale. Quando il vertice aziendale non ha un’idea chiara della strategia aziendale, qualsiasi strumento di controllo, anche sofisticato, risulta inutile;

 la mancanza di un commitment serio da parte del vertice aziendale, ovvero il rifiuto di esercitare il ruolo di sponsor. E’, questo, uno dei principali problemi, in quanto si trasmette alla struttura l’inutilità dell’applicazione di strumenti di controllo strategico. La capacità di tradurre in azione la strategia dipende dalla volontà del management di impegnarsi in un cambiamento aziendale, accettando l’eventualità che i parametri identificati non vadano nel verso ipotizzato. Ciò significa, per chi p chiamato a governare le imprese, mettersi in discussione;

 coinvolgere poche persone nel processo di controllo strategico, ovvero lasciare che il quadro di controllo strategico sia di competenza solo del vertice aziendale. Come si è più volte sottolineati, la strategia non è il frutto di poche persone “illuminate”. Essa richiede il contributo prezioso di ogni membro dell’organizzazione, sia esso in posizioni centrali o marginali. La trasparenza sul percorso strategico di un’azienda consente all’intera organizzazione di muoversi compatta, seguendo consapevolmente una determinata via di sviluppo;

 considerare il controllo strategico come un’attività una tantum. Il controllo strategico è, per sua natura, sistematico e richiede un costante aggiornamento delle informazioni, che vanno adeguatamente canalizzate ai diversi livelli organizzativi. Le misure critiche di performance, peraltro, vanno periodicamente riviste alla luce dei cambiamenti nel contesto ambientale o della maggiore esperienza realizzata dalle unità dedicate al controllo;

 collegare, sempre e comunque, i parametri di performance agli incentivi manageriali. Nei contesti di maggiore complessità e turbolenza ambientale gli

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incentivi andrebbero assegnati in maniera informale e non sulla base di rigidi meccanismi di compensation.