La prospettiva della clientela

La prospettiva della clientela, consente ai manager di articolare una strategia orientata al cliente, in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la sua fidelizzazione poi. Quindi di assicurarsi maggiori profitti per il futuro.

In questa prospettiva, i manager individuano i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le misure della performance dell’unità di business in quei determinati segmenti. In genere, questa prospettiva comprende varie misure, essenziali o generiche, degli esiti positivi di una strategia ben formulata e implementata. Fra le misure essenziali sono incluse la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente, l’acquisizione di nuovi clienti, la redditività della clientela e la quota di mercato e di profitto nei segmenti prescelti.

Una delle principali leve, per il miglioramento della redditività, consiste nella soddisfazione dei bisogni espressi dai clienti, che l'azienda ha deciso di servire. Una scelta fondamentale, dunque, è relativa a quali segmenti di clientela l'azienda intende rivolgersi. Questa scelta è centrale ai fini della definizione del sistema di prodotto offerto (o della value proposition). Vi sono aziende la cui offerta è molto chiara agli occhi dei clienti: alcune offrono prodotti specificamente dedicati a soddisfare i bisogni di un particolare segmento di clientela; prodotti che i clienti percepiscono come unici e a cui riconoscono un prezzo leggermente superiore a quello dei concorrenti. La capacità di ottenere un premium price, permette a queste aziende, a parità di efficienza, di ottenere una redditività superiore alla media dei concorrenti. Altre aziende, al contrario, cercano di fornire al cliente un prodotto standard, ritenuto da questi accettabile, ad un prezzo leggermente inferiore a quello dei concorrenti. Esse ricercano una superiore redditività, rispetto ai concorrenti, attraverso un più efficiente svolgimento di determinate attività. In genere, una politica di questo tipo si accompagna alla conquista di una quota di mercato molto ampia. In questo panorama vi sono anche aziende che tentano di offrire “tutto a tutti”. Esse non compiono scelte sul target di clientela, né sul modo con cui intendono perseguire il vantaggio competitivo (sui costi o sull'unicità del prodotto/servizio offerto). In genere, queste aziende si trovano nella difficoltà di far percepire ai propri clienti in cosa si differenzia la propria offerta.

La definizione di quali indicatori della dimensione competitiva rappresentino al meglio il perseguimento di una determinata strategia aziendale dipende in primo luogo dalla

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scelta di campo effettuata dall'azienda, quella di competere sui costi o sulla differenziazione. In secondo luogo, è importante comprendere a quanti e quali segmenti di clientela l'azienda intende rivolgersi (tutti i segmenti o pochi segmenti). Così, a titolo di esempio, l'importanza della quota di mercato come misura della performance competitiva può assumere connotati molto diversi a seconda che si persegua una strategia orientata alla minimizzazione dei costi (dove la quota di mercato è uno dei principali indicatori della capacità dell'azienda di sfruttare la propria capacità produttiva) o una strategia orientata alla differenziazione (dove la differenza di qualche punto percentuale di quota di mercato tra due concorrenti non implica una differente profittabilità). Con riferimento al primo caso si pensi ai produttori di filati di cotone, dove anche una minima differenza in termini di quota di mercato è alla base di differenti situazioni reddituali. Con riferimento al secondo caso, si pensi alle aziende che producono prodotti di moda, dove è più importante l'esclusività rispetto alla quota di mercato. Ancora, nel caso l'azienda si rivolga ad un segmento specifico di clientela,

non ha senso calcolare la quota di mercato con riferimento all'intero settore. Si pensi, a titolo di esempio, al segmento delle auto di lusso nel settore dell'automobile. Esistono,

tuttavia, indicatori generali della capacità competitiva dell'impresa. Si tratta di indicatori che, come appena affermato, possono essere suscettibili di significati diversi a seconda del tipo di strategia perseguita dall'azienda. Tra essi, i principali appaiono essere:

 la quota di mercato, pur con riguardo alle considerazioni appena effettuate. Nel caso delle aziende che perseguono politiche di differenziazione è più utile il calcolo della quota di mercato sul segmento obiettivo;

 la fedeltà della clientela (customer retention), ovvero il tasso di ritenzione dei clienti, una volta acquisiti. Spesso, infatti, il costo di acquisizione di un cliente (in termini di pubblicità o di tempo speso) è molto alto e il recupero di tali costi avviene solo se vi è la ripetizione dell'acquisto per un certo tempo;

 l'acquisizione di nuovi clienti (customer acquisition), sia nei segmenti di tradizionale presenza dell'azienda che nei nuovi mercati;

 la soddisfazione dei clienti (customer satisfaction), intesa come indice calcolato su parametri importanti, quali il servizio ai clienti, il tempo di consegna, la qualità dei prodotti, la capacità di rispondere ai bisogni, la congruità del rapporto prezzo/qualità;

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contribuzione generato individualmente da un cliente o per categorie di clienti,

dedotti gli sconti praticati nell'anno e i contributi promozionali.

È questa una dimensione spesso non adeguatamente investigata dalle aziende, molto più attente alla crescita del fatturato che alla crescita del margine di contribuzione.

Kaplan e Norton (1996) ritengono che le misure critiche di performance vadano identificate in relazione alla specifica value proposition di un'azienda, che implica il modo in cui essa si posiziona nell'ambito di un certo settore.

In tutte le aziende è possibile identificare tre elementi che, in vario modo, definiscono la value proposition (si veda figura 10) dell'azienda:

 le caratteristiche (tangibili) del prodotto/servizio offerto, intese come funzionalità, gamma, prezzo e qualità intrinseca;

 l'immagine del prodotto e la reputazione dell'azienda, che riflettono le caratteristiche intangibili che qualificano un certo sistema di prodotto nei confronti dei clienti e dei consumatori finali,

 la relazione tra l'azienda e il proprio cliente (customer relationship), che include i tempi di risposta (rispetto a segnalazioni, richieste del cliente), i tempi di consegna (puntualità, velocità, e così via) ed in generale tutto quanto attiene i servizi che l'azienda svolge per i propri clienti.

Figura 10 Esempio di misure critiche su vui valutare una value proposition

Valore per il cliente Attributi (tangibili) del prodotto/servizio + Immagine e reputazione Relazione con il cliente + = Qualità Funzionalità/ gamma Prezzo Tempi di risposta Consegna

Indice di customer satisfaction

Nuovi filati in catalogo N. contestazi oni da clienti Numero di nuovi clienti Quota di mercato Tasso di puntualità Customer retention

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Una volta definita la value proposition, occorre prestare attenzione alle misure critiche di performance, le più importanti delle quali devono essere selezionate tra le tante possibili.

Un'alta quota di mercato, infatti, consente un migliore utilizzo degli impianti e, di conseguenza, di poter praticare dei prezzi corretti senza compromettere la redditività dell'azienda. Questo, come si è avuto modo di sottolineare anche in precedenza, dipende dalla specificità del business dei filati, dove il peso dei costi fissi è tale da rendere comunque necessario (anche per le aziende più attente all'immagine e alla differenziazione) il presidio della quota di mercato. In altri casi, dove le economie di scala, le economie di esperienza o lo stesso grado di utilizzo della capacità produttiva hanno una rilevanza minore nello spiegare il costo medio unitario di produzione/vendita di un determinato prodotto (si pensi, ad esempio, alla Tod's o a Bulgari), una misura significativa del prezzo dovrebbe essere costruita partendo da altre premesse. Nei casi citati di Tod's e Bulgari, ad esempio, si dovrebbe essere più attenti a non consentire (alla forza vendita, ai negozianti) riduzioni di prezzo, anche se rivolte ad aumentare la quota di mercato. In quei settori, infatti, la domanda è poco elastica al prezzo e, di conseguenza, una riduzione del prezzo potrebbe portare ad una riduzione della marginalità non compensata da incrementi rilevanti nei volumi di vendita.

Per quanto riguarda le altre dimensioni della value proposition, l'immagine dell'azienda può portare ad un ampliamento della base di clientela (o allo sviluppo di nuove applicazioni in settori diversi da quelli di presenza), mentre, alcuni indicatori di una buona relazione con il cliente possono essere riscontrati nel tasso di puntualità delle consegne e nel livello di customer retention, ovvero di fedeltà della clientela. In settori dove molti dei clienti affrontano situazioni di maturità, infatti, l'azienda premia la capacità di intrattenere relazioni di lungo periodo con i propri clienti, piuttosto che ricercarne sempre di nuovi.