La formula imprenditoriale del Coda è uno schema di rappresentazione della strategia in termini di posizionamento nel contesto competitivo ed in quello sociale; ma è anche un utilissimo strumento diagnostico, che permette di individuare ed analizzare le variabili che compongono il disegno imprenditoriale e di leggerle secondo una prospettiva sistemica ed in relazione alla condizioni di successo dell’impresa. Viene definita come “risultante delle scelte di fondo riguardanti cinque variabili”:
- I mercati, più in generale il sistema competitivo in cui l’impresa è inserita, ed a cui indirizza la propria offerta;
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- I prodotti e/o servizi offerti, quindi l’ ”offerta” o “sistema prodotto” dell’azienda, con le sue caratteristiche materiali, gli elementi immateriali e lo condizioni più strettamente economiche dello scambio;
- La struttura che consente all’impresa di presentarsi sul mercato, vale a dire non solo quella organizzativa, ma anche le risorse e le competenze aziendali, quindi guardando al patrimonio tecnologico, commerciale ed economico-finanziario dell’impresa, nonché le risorse umane che ne fanno parte;
- La proposta progettuale, che l’impresa, in modo più o meno esplicito, rivolge ai suoi interlocutori sociali ed alle forze economiche, offrendo determinate
prospettive e richiedendo contributi o consensi;
- Il sistema degli attori sociali interessati, ovvero tutti gli stakeholders dell’impresa, ai quali indirizza la proposta di cui sopra, ed i quali possono influenzare con le loro aspettative e il loro potere la vita dell’impresa39
.
Tale formula può essere articolata in due sotto-sistemi: il primo esprime il modo di essere dell’azienda in una certa “arena” competitiva (l’impostazione con cui essa è presente in un settore di attività economica), rappresentando la collocazione e la strategia competitiva dell’impresa; il secondo sotto-insieme esprime il suo modo di essere nel contesto sociale, quindi tra le forze economiche, politiche e sociali in cui l’azienda ricerca risorse e consensi, rappresentando quindi la collocazione e la strategia
“sociale” dell’azienda. Il primo modo definisce la cosiddetta Formula competitiva, caratterizzata dai primi tre
punti di quella imprenditoriale (sistema competitivo, sistema di prodotto e struttura): la strategia competitiva ha l’obiettivo di ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti, che assicurino un soddisfacente redditività nel tempo ed il conseguimento degli obiettivi stabili dall’impresa. “La formula competitiva è incentrata sulla ricerca di un
“vantaggio comparativo” rispetto ai sistemi di prodotto delle altre aziende
direttamente o indirettamente in concorrenza e pertanto “è funzionale a determinati “bisogni” o “fattori critici di successo del mercato””40
. Il vantaggio comparativo si basa su “risorse e competenze distintive”, che qualificano la struttura. Dunque la qualità
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V. Coda, La valutazione della formula imprenditoriale, in “Sviluppo e Organizzazione”, n. 82, 1984
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della formula competitiva si misura in termini di coerenza tra i vantaggi concorrenziali del sistema di prodotto, le risorse e competenze distintive della struttura aziendale ed i fattori critici di successo del mercato41. Inoltre la FI deve essere sostenibile, ovvero avere la capacità di sopravvivere nel tempo in modo prospero, mantenendo la sua coerenza.
Figura 11 Elementi della formula imprenditoriale
La formula imprenditoriale, oltre ad essere un modello applicabile a livello aziendale, può anche essere applicato a livello di singola area strategica d’affari (ASA), andando ad analizzare la formula competitiva con cui opera nell’ASA o nelle ASA più rilevanti. Infatti l’analisi strategica dell’azienda, con tutti i suoi elementi caratterizzanti, parte necessariamente dallo studio delle aree di business, in modo da approfondire il “posizionamento” dei suoi diversi business. La valutazione della formula
imprenditoriale, a livello di ASA, va ad analizzare come si colloca l’impresa rispetto alle tipiche “dimensioni” del successo imprenditoriale, ovvero quella competitiva e quella reddituale. Se dai risultati risultasse una posizione ottimale delle ASA, l’azienda dovrebbe chiedersi se si prospettino minacce capaci di scardinare le basi del successo; al contrario, se la collocazionefosse sfavorevole, l’azienda dovrebbe andare a studiare le innovazioni imprenditoriali necessarie per risollevarsi. Condizione per cui una formula imprenditoriale sia valida è che l’impresa, con le sue
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ASA, sia posizionata favorevolmente rispetto ad entrambe le dimensioni del successo e che non vi siano minacce, che ne richiedono un radicale cambiamento.
La valutazione della FI a livello di ASA parte dall’analisi della dimensioni competitiva, le cui informazioni rilevanti sono quelle concernenti le quote di mercato, assolute e relative, il grado di copertura del mercato, il livello qualitativo della clientela, la soddisfazione dei consumatori e la loro conseguente fedeltà, ed, infine, il grado di penetrazione nelle varie fasce di clientela. Tali informazioni esprimono i risultati del gioco competitivo e non i fattori causanti lo stesso, in modo da formularne un giudizio obiettivo, indipendentemente dai comportamenti o dalle strutture concorrenziali. Questi ultimi, che possono essere colti spostando l’indagine sui differenziali concorrenziali e sulle competenze distintive proprie di ciascun competitor, vanno presi in esame successivamente, quando ci si interroga sul perché del successo o dell’insuccesso. Dunque con questa prima analisi si è giunti ad esprimere un giudizio sintomatico sul grado di successo competitivo, basato esclusivamente sulle manifestazioni colte a livello di risultati.
Passando all’analisi della dimensione economica-reddituale a livello di ASA, il giudizio deve incentrarsi sulla redditività operativa dei mezzi investiti (ROI), e non sulla
redditività netta sui mezzi propri (ROE, indicatore di economicità utilizzato per valutare la FI a livello aziendale). Il problema della redditività operativa è che la sua conoscenza non sempre è ottenibile vuoi perché si sta parlando di un impresa multi-business, che può presentare consistenti cosi fissi e rilevanti elementi attivi del capitale comuni alle differenti ASA, per le quali risulta impossibile il calcolo della singola redditività42; vuoi perché potrebbero non essere disponibili i bilanci (come accade nel caso di aziende localizzate in paesi dove non esiste l’obbligo della pubblicazione del bilancio). Tuttavia, quando non è possibile utilizzare il ROI, si possono utilizzare indicatori alternativi ad esso connessi, tra cui il margine di contribuzione, i coefficienti di rigiro del circolante ed il fatturato (od il valore aggiunto) per addetto, i margini di ricarico operai sul costo primo per formulare i prezzi di vendita, la politica degli sconti attuata e così via.
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Una volta effettuate queste analisi, è possibile procedere all’utilizzo di un altro strumento di analisi strategica di statica comparata, il quale può essere applicato a livello di singolo business. Tale modello prende il nome di Matrice diagnostica dei risultati competitivi e reddituali , ed è necessaria a collocare i vari business
incrociandone la valutazione delle performance competitive e reddituali. Posizionato il singolo business nella matrice degli indicatori del successo imprenditoriale a livello di business, è necessario porsi una serie di domande: su cosa è basato un successo che al contempo si manifesta sia sul piano competitivo che reddituale? Com’è e possibile che l’azienda, pur non avendo successo competitivo, guadagni avendo successo sul piano reddituale? Oppure, al contrario, com’è possibile che non guadagni, seppur affermata
sul mercato? Corrispondendo agli assi di tale matrice il successo reddituale e quello competitivo,
vengono evidenziate quattro ipotesi guida principali in cui i business dell’azienda potrebbe trovarsi, che rispondono alle domande di cui sopra. Si veda la successiva Figura 12.
Figura 12 Rielaborazione personale della matrice diagnostica della strategia competitiva
Se l’impresa, in quella certa area di business, ha successo sia sul piano competitivo che su quello reddituale troverà collocazione nel quadrante I della figura 12. Tale successo su entrambi i fronti può essere spiegato dall’implementazione di una formula
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determinate competenze distintive, che consentono all’azienda di presentarsi sul mercato caratterizzata da elementi di unicità, che, a loro volta, le conferiscono un consistente potere quanto meno su quel segmento di mercato, rispetto cui la struttura
risulta ben dimensionata. Il secondo quadrante, invece, illustra il caso di un area di business dell’impresa
caratterizzata da risultati reddituali soddisfacenti, che però non trovano riscontro sul piano competitivo: questo si spiega attraverso condizioni esterne favorevoli di cui un’impresa potrebbe godere, per esempio nel caso in cui si trovasse in una situazione di monopolio legale. Al contrario, nel terzo quadrante, è rappresentata l’ipotesi in cui un’azienda ha successo sul piano competitivo, ma non su quello reddituale. Probabilmente in questo caso l’azienda attua una strategia competitiva di tipo complesso, valida, che consente di avere successo dal punto di vista competitivo; tuttavia, internamente al disegno imprenditoriale potrebbero esserci incongruenze o incoerenze che ne impediscono lo
stesso successo a livello reddituale. L’ultimo quadrante, invece, identifica quelle aziende le cui aree di business non hanno
successo ne dal punto di vista reddituale ne da quello competitivo, in quanto probabilmente mancanti di una “ragione d’essere” ricompensata dal mercato. Individuate e definite le posizioni occupate dalle singole ASA nella matrice, per una migliore comprensione delle ipotesi è necessario considerare i più frequenti percorsi di successo o di crisi che è possibile intraprendano, come mostrato dalle successive Figure 13 e 14.
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Figura 13 Percorsi di successo di un business
L’obiettivo di posizionamento è rappresentato, ovviamente, dal primo quadrante: ci si può entrare, come mostra il percorso a, direttamente decidendo di accedere ad un certo ramo d’affari sin dal primo momento in cui viene maturata e sviluppata una determinata area di business, senza passare attraverso nessuno degli altri quadranti. Tale percorso nasce da un processo di apprendimento imprenditoriale, il quale può innescarsi dal primo maturare della decisione di entrare in un determinato settore, oppure può prendere il via in un’area di business da tempo operante, che si sviluppa attraverso quattro stadi: il concepimento della visione imprenditoriale, il suo sviluppo, la
realizzazione e redditività ed il consolidamento. Il percorso b rappresenta invece una situazione, frequente nella storia industriale
italiana, in cui le imprese inizialmente posizionano l’ASA nel secondo quadrante (basso successo competitivo, a fronte di alti risultati reddituali) per poi attuare strategie
competitive di successo, che consentono il passaggio al primo quadrante della matrice. Questo succede quando alla nascita di iniziative imprenditoriali in un settore in crescita, prevale la spinta a cogliere situazioni economiche favorevoli, piuttosto che la messa a punto di un’elaborata strategia competitiva.
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Alle volte, l’ingresso di un’ASA nel primo quadrante della matrice, può nascere da un processo di risanamento di una realtà in crisi più o meno grave, collocata nei quadranti III e IV; ciò risulta possibile attraverso interventi, ad esempio, di razionalizzazione (percorso c) o di mutamento (percorso d) delle formule imprenditoriali. Il più problematico risulta il percorso d, in quanto necessita di ripartire dalla ridefinizione della business idea.
La figura 14, invece, mostra più frequenti percorsi di crisi che possono presentarsi e condurre le ASA a posizionarsi nei quadranti III o IV.
Figura 14 Percorsi di crisi di un business
Le dinamiche che portano un’area di business dal I quadrante al III (percorso a) tipicamente sono le seguenti:
- Restringersi della domanda, per cause non transitorie e conseguente sottoutilizzo della struttura;
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- Logoramento graduale della strategia competitiva, dovuto all’intensificazione della pressione concorrenziale e all’assenza nell’azienda di una tensione al rinnovamento e all’economicità, in quanto adagiatasi sul successo ottenuto; - Adozione di una strategia di sviluppo, permeata da errori gravi che hanno
portato ad un’incoerenza interna della formula imprenditoriale.
Una volta nel quadrante III, l’area di business è destinata, a meno che non vengano attuati opportuni processi di risanamento, a perdere anche le sue capacità concorrenziali, con il conseguente passaggio al IV quadrante.
È anche possibile che un’area di business di successo, posizionata quindi nel I quadrante, precipiti direttamente nel IV quadrante: quando le “idee imprenditoriali” vengono minate dall’avvento di nuove tecnologie e prodotti sostitutivi, e l’azienda non è in grado di farne fronte. Altri percorsi dicrisi, mostrati, nella figura nascono dal venir meno di situazioni, condizioni favorevoli esterne all’impresa.
La formula imprenditoriale è quindi uno strumento che semplifica la realtà, che rappresenta il modo in cui un’azienda interagisce con il mondo esterno.
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