Capitolo 2 : Il knowledge management : presupposti teorici
2.5. Il Knowledge Management
Il termine knowledge management viene spesso utilizzato per indicare un’ampia gamma di prospettive teoriche ed analitiche, spesso differenti l’una dall’altra, attribuibili ai diversi autori che nel corso del tempo hanno affrontato il tema dello sviluppo della conoscenza. E’ possibile far risalire l’origine del KM al 1986, quando Karl M.Wiig (attuale Presidente del Knowledge Research Institute) ne enunciò i principi durante una Conferenza allestita dall’Organizzazione Internazionale dei Lavoratori delle Nazioni Unite. Fu allora che venne coniato il termine e la materia iniziò ad acquisire importanza sempre maggiore, tant’è che nel 1994 si ebbe la prima conferenza sul tema intitolata "Knowledge management network" e nel 1995 fu pubblicato il libro di Nonaka e Takeuchi “The Knowledge Creating
Company”, considerato un punto di riferimento per tutti gli studiosi e appassionati del
campo (12).
Al fine di spiegare cosa implichi e rappresenti concretamente la gestione della conoscenza, sono state elaborate diverse definizioni di KM che può essere essenzialmente inteso come “un approccio integrato finalizzato a creare, organizzare, rendere accessibile,
condividere, utilizzare e capitalizzare il patrimonio di competenze presenti in un’organizzazione al fine di generare valore aggiunto per la stessa” (5).
Si può dunque affermare che il KM rappresenta una modalità strategica che mira in parte a creare, conservare, organizzare e condividere il capitale conoscitivo dell’azienda e per l’azienda, dall’altra sostiene le attività di apprendimento, ponendo obiettivi di miglioramento e creando le condizioni organizzative e gli strumenti appropriati per raggiungerli, tenendo sempre conto di tre variabili fondamentali :
1) Le persone : elemento più importante e critico del KM, sono titolari di gran parte del sapere, in particolar modo della conoscenza “tacita”, che non può essere sempre immagazzinata o gestita mediante sistemi informatici;
2) I processi : il KM deve sviluppare processi che consentano di mediare due esigenze contrapposte : rendere le informazioni accessibili a tutti e contestualizzarle a seconda delle necessità dei professionisti e delle diverse aree dell’organizzazione;
3) La tecnologia : le tecnologie di informazione e comunicazione23 forniscono un supporto essenziale al KM ma solo nella misura in cui favoriscono la condivisione e il trasferimento delle informazioni, non dimenticando che ciò può accadere solo se le persone sono disposte ad utilizzarle e a condividere il sapere di cui sono in possesso. Le tecnologie informatiche svolgono inoltre un ruolo fondamentale nella creazione di conoscenze (basti pensare all’e - learning e ai corsi di aggiornamento FAD24), mettendo in contatto più attori organizzativi, accumulando le conoscenze e favorendone l’accesso immediato, consentono infine di catturare e disseminare il know-how attraverso i processi di codifica, immagazzinamento e recupero delle conoscenze (5).
Il KM si compone inoltre essenzialmente di cinque aspetti, quali:
1) l’acquisizione di conoscenza : essa riguarda le pratiche organizzative finalizzate alla raccolta di informazioni da fonti extra-organizzative quali ad es. gli istituti di ricerca o altri partners scientifici, network sanitari o ancora gli utenti stessi che afferiscono al sistema sanitario e dai quali l’organizzazione può trarre importanti feedback che l’aiutino a migliorare;
2) la creazione di conoscenza : essa consiste nell’abilità di un’organizzazione di sviluppare ed imparare nuove idee e soluzioni ai fini del miglioramento delle varie attività che si svolgono al suo interno. Si tratta di un aspetto che coinvolge tutti i membri dell’organizzazione e la loro capacità di innovare e che risulta determinante in contesti turbolenti e mutevoli come quello sanitario;
3) la condivisione di conoscenza : essa rappresenta un elemento cruciale per la gestione della conoscenza tacita. Le organizzazioni dovrebbero investire su una cultura della condivisione che incoraggi tra i loro membri la comunicazione diretta e crei le condizioni per condividere le conoscenze derivanti dall’esperienza, ad es. attraverso la comunicazione informale, il brainstorming, il tutoraggio, ecc.;
4) la codifica della conoscenza : si compone di tutte quelle attività necessarie per codificare la conoscenza tacita in una forma esplicita, per immagazzinare la conoscenza documentata e per aggiornare la stessa rendendola disponibile ai membri dell’organizzazione. Per il perseguimento di tali obiettivi risulta determinante l’impiego delle tecnologie della comunicazione e dell’informazione, unitamente alla capacità ed alla giusta motivazione dei professionisti nel codificare ed immagazzinare la conoscenza per poterla utilizzare nella documentazione e nei sistemi organizzativi.
5) la conservazione della conoscenza : con questo aspetto si intendono le attività correlate alla gestione del turnover del personale e le associate perdite di personale esperto che si verificano ad es. quando un lavoratore lascia l’azienda perché ha ottenuto un posto di lavoro presso una sede più idonea alle sue esigenze, oppure quando un professionista esperto va in quiescenza, determinando dunque il venir meno di una fonte di conoscenza vantaggiosa per il successo organizzativo. Ciò determina la necessità da parte delle organizzazioni di concentrare la loro
attenzione su strategie mirate ad attrarre e a mantenere legati ad esse i migliori professionisti (13).
Attraverso la puntuale applicazione di strategie aziendali inerenti tutti gli aspetti del KM, le aziende sanitarie innovative che dedicano un’attenzione mirata allo sviluppo del proprio patrimonio di competenze, diventano delle “learning organization" cioè delle
organizzazioni che apprendono, attente ad accrescere l’educazione continua del proprio
personale sanitario, incrementandone le capacità di problem - solving e di erogare risposte tempestive alle esigenze dei pazienti. Una learning organization è dunque una vision organizzativa ideale che può aiutare le organizzazioni a cooperare e a cambiare il proprio ambiente lavorativo rinforzando le attività di apprendimento (14). Al loro interno il personale acquisisce costantemente modelli di pensiero nuovi e stimolanti ed impara ad imparare, individualmente ed in gruppo, attraverso un apprendimento inteso come processo continuo, non predefinito ma creativo, problematico, in continua metamorfosi, in cui siano determinanti le capacità di analisi, di riflessione e di scambio tra professionisti (3).