Nel paragrafo precedente si sono descritte le due modalità di risanamento dell’azienda in crisi, approfondendo quella che comporta la liquidazione del patrimonio della stessa, al fine di soddisfare gli interessi economici dei suoi creditori.
L’altra modalità di risanamento, che nulla ha a che vedere con le procedure concorsuali, si attua, invece, tramite il piano di risanamento, ex l'art. 67, terzo comma, lett. d, della legge fallimentare, introdotto dal decreto legge n. 35 del 14 marzo 2005 (decreto competitività), convertito dalla legge n. 80/2005, che dichiara esentati dalla revocatoria fallimentare gli atti posti in essere in esecuzione del piano, quest’ultimo utilizzato come mezzo per predisporre atti funzionali al risanamento dell'esposizione debitoria, volto ad assicurare il riequilibrio della situazione finanziaria.
Il piano di risanamento è il documento dal quale si evincono tutte le azioni che si intende porre in essere per implementare e realizzare il processo di risanamento. Tali azioni sono volte ad apportare delle modifiche, spesso radicali, alla composizione del soggetto economico, del management, dell’organizzazione aziendale, della struttura organizzativa e di quella finanziaria34.
L’imprenditore, per potersi avvalere del piano, deve dimostrare, come presupposto oggettivo, la capacità dell’azienda di poter superare una
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crisi che, a questo punto, può essere definita come una “fase transitoria” della vita aziendale.
In base al concetto di risanamento, la chiave per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa risiede nella capacità di creare, trasmettere e comunicare un valore per il cliente, superiore a quello della concorrenza, impresa possibile solo se presenti le condizioni di cui si argomenterà nei prossimi sotto-paragrafi.
1.2.1 Le risorse distintive e la valorizzazione delle
potenzialità inespresse
È fondamentale, per la buona riuscita della strategia di risanamento, la presenza all’interno dell’azienda in crisi di alcune risorse che possano essere definite distintive, funzionali al rilancio dell’immagine dell’azienda e al conseguente ottenimento del consenso da parte degli stakeholders. È altresì indispensabile accertare se nella combinazione produttiva sono in qualche modo presenti risorse potenzialmente capaci di generare valore, ma che attualmente non sono messe in condizione di esprimere appieno le loro potenzialità. La possibilità di ottenere posizioni di vantaggio competitivo risiede nel possesso di tali risorse in grado di garantire all’azienda flussi economico-finanziari, attuali e prospettici,
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superiori alla media del settore, in grado di colmare il gap di valore35 presente.
L’ottenimento di un vantaggio concorrenziale è la radice fondante stessa della strategia di risanamento, la cui riuscita ha come punto di partenza un’analisi delle risorse intrinseche alla realtà aziendale di riferimento. L’impegnativa sfida consiste, tuttavia, nell’identificare tra le molteplici risorse presenti, quelle che possiedono le tre specifiche peculiarità di matrice Hamel-Prahaladiana che tendono una mano verso l’azienda che sta pericolosamente scivolando nel baratro della crisi. La triplice virtù di tali risorse consta delle seguenti capacità:
- Incrementare il valore percepito dai clienti;
- Rendere unica la specifica combinazione produttiva realizzata;
- Sopravvivere alle intemperie del futuro36.
Scandagliando le suddette capacità, possiamo trovare un punto di collegamento che converge nel concetto di valore, il quale non consiste in una “grandezza” matematicamente calcolabile, bensì in una percezione soggettiva del cliente. Una risorsa è distintiva nel momento in cui modifica tale percezione, esattamente fino al limite in cui il cliente ritiene che senza di essa non sia possibile ottenere il soddisfacimento di un
35 Per “gap di valore” si intende la differenza tra quanto l’impresa effettivamente vale e quanto potrebbe valere.
36 Hamel G., Prahalad C. K., “Alla conquista del futuro. Le nuove strategie per vincere la competizione e creare i mercati di domani”, Il Sole 24 Ore Management, 1995.
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proprio bisogno in maniera eguale. La risorsa è fondamentale all’appagamento del cliente. Nondimeno, il carattere dell’indispensabilità non può prescindere dall’unicità: una risorsa non potrebbe ritenersi indispensabile se esistessero forme diversificate della medesima che consentono di perseguire l’obiettivo che essa si prefigge, ovvero la creazione di valore. Non conta solo il presente, ma è necessario sempre volgere lo sguardo al futuro: la risorsa distintiva conduce l’azienda al successo nel mercato di domani secondo modalità differenti da quanto ci si aspettava dalle stesse: tali risorse, se correttamente combinate tra loro, aprono a nuovi orizzonti di mercato, la cui vista non era in precedenza consentita. Si tratta della terza ed ultima virtù annoverata dagli autori sopra citati: l’estensibilità.
Condividiamo, tuttavia, l’opinione per cui non dobbiamo ingabbiarci in tal dogmatica categorizzazione, ma affianchiamo alla medesima un’interpretazione più completa nei termini. Prima di parlare della capacità di una risorsa di resistere proattivamente ai mutamenti del futuro, avanziamo il concetto di durevolezza37 della medesima.
Nostro malgrado le risorse non costituiscono pura energia, ma possono dissolversi nel tempo fondamentalmente per due ordini di motivi: il potere incrementativo del valore percepito perde di forza semplicemente perché potrebbe cambiare il bisogno da soddisfare, oppure le caratteristiche che la rendono “distintiva” potrebbero essere replicate dai
37 Cfr. GARZELLA S., “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse”, Giappichelli Editore, pag. 91 e ss.
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competitor e ad essa non può accostarsi più l’unicità38. Come affermano
Collins e Montgomery, l’imitabilità39 di una risorsa abbatte le barriere
difensive dell’azienda che la possiede, rendendola più vulnerabile sul mercato.
Soltanto nel momento in cui la risorsa è durevole nel tempo possiamo intravederne le potenzialità di sviluppo o le opzioni reali che essa è in grado di offrire. Sempre continuando sull’onda dottrinale delineata dai già citatiti Hamel e Prahalad, bisogna adottare un approccio visionario nell’identificazione di una risorsa distintiva: essa ci consente di ottenere oggi il successo, ma quali altre forme esistono per la medesima al fine di conseguire il medesimo obiettivo? La risposta a tale domanda è alla base del successo di un risanamento: non navighiamo tra gli ostacoli, ma troviamo sempre nuovi modi per superarli nel futuro.
Dall’analisi del portafoglio risorse dipenderà la scelta e la modalità di risanamento: attraverso tale analisi sarà possibile individuare in maniera sempre meno sfocata la strada percorribile dall’azienda grazie alla comprensione delle competenze che essa stessa ha a disposizione, così da rendere queste ultime coerenti con la competitive strategy aziendale40.
38 Grant R. M., “l’analisi strategica nella gestione aziendale: concetti, tecniche e applicazioni”, Il Mulino, 1994.
39 Collis D.J., Montgomery C.A., “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 2007. 40 Per strategia competitiva si intende il sistema di comportamenti e decisioni,
che definiscono il posizionamento dell’azienda all’interno del mercato, applicato al fine di ottenere un vantaggio competitivo
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Tuttavia, non è sufficiente individuare tali risorse, ma è necessario riuscire a valorizzarne le potenzialità inespresse. Il turnaround è una strada perseguibile solo quando l’azienda in esame possiede risorse che “oggi” non sono adeguatamente messe in risalto e che richiedono uno sviluppo sinergico ed armonioso. Per realizzare ciò, è necessario che le risorse aziendali presentino una capacità inespressa di creare valore, tuttavia spesso queste stesse risorse non emergono a causa di:
− Incapacità dell’imprenditore/manager; − mezzi finanziari inadeguati;
− Fattori esterni e congiunturali.
Guatri afferma che “spesso un’azienda ha un basso valore economico se
isolatamente considerata, ma è in grado di sprigionare grandi potenzialità di valore se opportunamente combinata con altri sistemi produttivi in funzionamento”. È possibile ottenere “risparmi di costi che il raggiungimento di certe masse critiche consente in varie aree, dalla produzione agli acquisti, dalla ricerca alla pubblicità, dalla logistica alle reti distributive ed alla gestione delle scorte”. Nelle “sinergie di razionalizzazione”, i vantaggi sono espressione dello sfruttamento delle
risorse e dei fattori che “a livello di singole imprese risultano
imperfettamente sfruttati” cosi come dalla possibilità di “eliminazione di
sovrapposizioni di capacità”41
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La spinta verso la valorizzazione delle potenzialità inespresse può essere attivata attraverso:
− la rimozione dei fattori interni al sistema aziendale che non consentono alla combinazione produttiva di liberare le proprie potenzialità economiche;
− l’applicazione di strategie di sviluppo per vie interne ottenibili con l’apporto di singoli fattori produttivi come nuovi manager, nuova finanza, nuove tecnologie, in grado di facilitare il processo di rinnovamento strategico;
− la programmazione di strategie di sviluppo per vie
prevalentemente esterne mediante la sinergica combinazione delle
risorse e competenze aziendali con quelle legate al patrimonio di altri sistemi produttivi;
− un’equilibrata congiunzione delle modalità appena elencate.
È possibile individuare, con specifico riferimento alla direzione dell’estensione delle potenzialità presenti all’interno del sistema aziendale, almeno quattro traiettorie di sviluppo:
− Estensione in nuove aree geografiche degli stessi prodotti/servizi offerti;
− Estensione in nuovi settori attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi;
− Estensione in senso verticale attraverso l’ingresso in aree di business collocate a monte o a valle della filiera produttiva;
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− Estensione della quota competitiva nel tradizionale settore di appartenenza attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi.
1.2.2. Le sinergie presenti e potenziali: le opzioni reali
Abbiamo già citato le sinergie e come sono state classificate dalla dottrina più recente e condivisa. Tuttavia, non è stata approfondita la loro importanza in un’ottica di risanamento: se è vero che la loro esistenza rischia di svanire nel momento in cui la compagine sociale decide di liquidare l’azienda, è anche vero che esse non sono risultate sufficienti ad ottenere il rendimento necessario per far sopravvivere l’azienda all’interno del suo mercato di riferimento. In ottica di risanamento, assumono rilievo non solo le sinergie già incorporate dall’azienda, ma anche quelle sinergie che possono offrire un vantaggio economico nel “sistema d’azienda del domani”42.
Analizzando quanto appena detto, con riferimento al fattore tempo, possono individuarsi tre principali aree sinergiche: le sinergie in atto, le sinergie potenziali attivabili nello spazio attuale e le sinergie potenziali di tempo, riconducibili alle opzioni reali o strategiche.
Per sinergie in atto non intendiamo sinergie già manifestatesi e concluse, bensì sinergie legate all’attuale formula strategica dell’azienda e la cui
42 Cfr. Bianchi Martini S., “Riflessioni sugli oggetti dell’analisi strategica e sul core value system dell’azienda”, Il Borghetto, 2016.
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manifestazione è già iniziata seppur, in molti casi, tutt’altro che conclusa43.
Le sinergie potenziali, a loro volta, possono essere distinte nelle potenzialità sinergiche di “spazio” o “di tempo” e presuppongono interventi evidenti e radicali nella formula strategica attuale.
Sia chiaro, peraltro, che trattandosi di potenzialità sinergiche e non di sinergie in atto, la dimensione temporale è sempre presente, ciò che cambia è il suo ruolo – del fattore tempo – non tanto nella reale concretizzazione delle sinergie quanto nell’attivazione del processo che porta alla loro realizzazione.
− Le potenzialità sinergiche di spazio si caratterizzano per il fatto che gli elementi ad origine delle sinergie sono già presenti nel mercato e nell’ambiente, l’attivazione del processo per la realizzazione delle sinergie dipende pertanto unicamente dalla volontà e dalle decisioni degli attori presenti e coinvolti.
− Per le sinergie di tempo, viceversa, non è sufficiente la decisione degli attori presenti sul mercato per attivare il processo teso alla trasformazione delle sinergie potenziali in sinergie effettive, poiché lo stesso processo abbisogna del verificarsi di ulteriori situazioni ed elementi non ancora presenti nell’ambiente attuale. Si tratta a ben vedere di interrelazioni che non possono verificarsi tra attività e business dei mercati attuali, bensì, potrebbero
43 Galeotti M., Garzella S., “Governo strategico dell’azienda”, Giappichelli Editore, 2013, Torino, Pag. 105 e ss.
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manifestarsi tra queste e le aree di business che caratterizzeranno i mercati del futuro.
In riferimento alle potenzialità sinergiche di tempo occorre rimarcare che la possibilità di trasformare le sinergie potenziali in sinergie effettive richiede cambiamenti ambientali ancora più rilevanti cui sono subordinate le future decisioni: forte è il richiamo al concetto di opzione reale, proprio in considerazione dell’elevato grado di incertezza che ingloba così come alla sequenza di numerose decisioni, generalmente correlate da aggiuntivi e successivi investimenti.
La sinergia di tempo permette, attraverso una decisione da effettuarsi nel tempo presente, di sfruttare possibilità/opportunità che si presenteranno in un secondo tempo.
Il concetto di opzione reale fa riferimento al fatto che l’impresa abbia la possibilità in futuro di cogliere particolari opportunità (ad esempio sviluppare nuovi prodotti, crescere su nuovi mercati, sfruttare nuove tecnologie) o di difendersi da eventuali minacce (ad esempio una caduta del mercato, un’innovazione della concorrenza, l’introduzione di nuovi vincoli di legge). Si tratta di opportunità o minacce latenti, nel senso che allo stato attuale non esiste la possibilità di valutarne in misura sufficientemente affidabile né la probabilità di accadimento né l’orizzonte temporale in cui potrebbero maturare né gli effetti che potrebbero produrre sul profilo dell’impresa.
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− Alle interrelazioni tra risorse, fatti e decisioni attuali, da un lato e situazioni e scelte che potranno verificarsi in futuro, dall’altro; − Alle capacità di tali interrelazioni di creare dei differenziali di
valore nelle aziende che ne beneficiano;
− Alle capacità aziendali di cogliere e utilizzare quanto più efficacemente possibile tali opportunità.
Ogni azienda crea ed attrae opportunità di crescita. L’esistenza di un diverso ventaglio di opportunità di sviluppo costituisce obiettivamente un importante elemento di distinzione tra le aziende: le occasioni di sviluppo non si offrono infatti in via generalizzata ed in modo omogeneo a tutte le imprese. Per coglierle è necessario disporre di particolari competenze distintive, di risorse specifiche, di conoscenze specialistiche, di informazioni riservate. Inoltre, tali opportunità sono sfruttate con differente grado di economicità dalle diverse imprese, in funzione delle loro specifiche condizioni operative.
Emerge, pertanto, la necessità di inserire nell’analisi strategica le sinergie di tempo, dando adeguato rilevo agli effetti che sono in grado di generare nel processo di creazione di ricchezza.
La valutazione di un’azienda deve essere condotta alla luce di tre considerazioni fondamentali:
− In ogni tipo di impresa è identificabile un portafoglio più o meno ricco e articolato;
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− L’esperienza dimostra che queste opzioni concorrono in misura talvolta anche molto significativa al valore economico dell’impresa;
− I metodi tradizionali di apprezzamento del valore trascurano o, peggio, esprimono in modo scorretto il valore di tali opzioni. La presenza ed il possesso di opzioni reali non sono di per loro sufficienti a trasformarle in effettivi flussi di ricchezza e valore. In effetti, la capacità di cogliere, nei fatti, ed utilizzare le opportunità racchiuse nelle opzioni dipende da fattori oggettivi44 e, ancor prima, soggettivi
dell’azienda,
queste ultime rappresentate dalla capacità degli uomini posti al governo dell’azienda di individuare la presenza di opzioni reali e di ideare e realizzare adeguate strategie sì da sfruttarne e massimizzarne gli effetti favorevoli. Le opzioni incidono sul valore del capitale economico45 solo
se in azienda è presente un sistema di idee capace di costruire, percepire e sfruttare le opportunità offerte.
Infine, la rischiosità insita nell’eventuale passaggio delle sinergie dallo stato potenziale a quello effettivo, così come i tempi necessari affinché
44 Per fattori oggettivi intendiamo le competenze esclusive, i marchi, i brevetti, le routine operative, le condizioni di localizzazione o il possesso di materie prime in vie esclusiva. In molti casi anche le risorse finanziarie necessarie per supportare gli investimenti rientrano tra i fattori soggettivi.
45 Ciò è vero in quanto il valore del capitale economico non è condizionato soltanto dai flussi attuali, ma anche dai flussi che sarà in grado di generare in futuro
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tale passaggio possa realizzarsi rappresentano ulteriori variabili qualificanti da considerarsi nel processo di stima.
In questo contesto, le interrelazioni che potrebbero prendere vita un domani tra diverse ASA sono la base per poter fare affidamento sul processo di risanamento.