Le motivazioni e l’attuazione di un WBO

I contesti che caratterizzano un WBO sono molto diversi tra loro, tuttavia esiste una condizione imprescindibile, presente in tutti i casi: una crisi aziendale reversibile, dalla quale è possibile progettare un percorso di sostenibilità economica e di crescita.

Una crisi reversibile, nonostante risulti difficilmente individuabile dai soggetti posti al di fuori del perimetro della direzione aziendale, può essere rilevabile internamente attraverso strumenti di monitoraggio, prognostici di determinazione degli equilibri economici e finanziari in ottica di continuità (es. business plan, impairment test).

Risulta utile allo scopo anche un’analisi di tipo qualitativo capace di approfondire:

1. Le caratteristiche strutturali ed evolutive del mercato di riferimento; 2. Il posizionamento competitivo rispetto alla concorrenza;

3. Il livello di trasparenza informativa dell’impresa;

4. Le caratteristiche del management e dei comportamenti da esso tenuti; 5. La manifestazione di eventi rischiosi, interni o esterni all’azienda; 6. La storia e della tradizione aziendale, dell’organizzazione dei sistemi

gestionali e informativi, con particolare riferimento ai sistemi di tesoreria e controllo di gestione.

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In fine, un corretto monitoraggio dello stato di crisi reversibile deve essere diretto a individuare l’incapacità futura di adempiere non solo alle obbligazioni già assunte, ma anche quelle prevedibili nel normale corso della gestione aziendale in continuità.

Se l’azienda si trova in questa fase, saranno osservabili gravi squilibri finanziari e conseguenti ripercussioni sulla fiducia degli stakeholder che, in assenza di tempestive manovre di risanamento, porteranno ad una situazione di insolvenza conclamata irreversibile157_.

Per lo sviluppo di un piano di risanamento sostenibile, la prima analisi attiene alla presenza nell’azienda di risorse o competenze distintive che rappresentino ancora un valore per la stessa sul mercato o comunque le permettano di presupporre un percorso di turnaround vincente, soprattutto se le stesse non siano state adeguatamente valorizzate.

Il Piano è un documento redatto dal management dove si rappresentano le azioni strategiche ed operative (ed i relativi impatti economici e finanziari) tramite le quali un’azienda intende uscire dallo stato di crisi, ripristinando le condizioni di equilibrio economico, finanziario e patrimoniale.

Nella corretta predisposizione del Piano, sarà necessario ridefinire l’assetto industriale e finanziario dell’azienda, così da creare i presupposti per la buona riuscita dell’operazione.

La disamina dell’assetto industriale implica la necessità di indicare all’interno del Piano le azioni strategiche e operative, che verranno implementate attraverso:

157 _{Cfr. documento ODCEC, “Sistemi di allerta interna. Il monitoraggio} continuativo del presupposto di continuità aziendale e la segnalazione tempestiva dello stato di crisi da parte degli organi di vigilanza e controllo societario Guida in materia di sistemi di allerta preventiva”.

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- La ridefinizione dei mercati da servire; - La revisione delle linee di prodotto;

- La revisione della struttura di costo del prodotto/servizio;

- La rivisitazione dell’assetto organizzativo a fine di renderlo coerente con gli obiettivi prefissati;

Successivamente allo studio dell’assetto industriale, il piano dovrà descrivere gli interventi da effettuare sull’assetto finanziario definendo:

- La politica di investimento (o disinvestimento) da adottare;

- Eventuali azioni da intraprendere nei confronti di clienti problematici e fornitori strategici;

- La posizione finanziaria netta maggiormente coerente con le prospettive di Piano e con le necessità aziendali;

- Le azioni svolte al fine di dotare l’impresa della consistenza di patrimonio netto necessaria per il conseguimento del risanamento158_.

Il fine principale è quello di far convergere il consenso degli stakeholders verso la deliberata azione di risanamento affinché contribuiscano attraverso risorse operative o finanziarie.

Come è stato detto nel capitolo precedente, una tecnica di risanamento adottata da diverse realtà aziendali per risollevarsi dalla crisi è il Workers Buyout, operazione che trova il consenso di diversi investitori istituzionali rientranti anch’essi nella categoria degli stakeholder. Uno di questi investitori, Legacoop, ha definito un’ipotesi sintetica e schematica dei passaggi richiesti, per avviare un percorso di turnaround attraverso WBO159_.

158 _{Cfr. documento CNDCEC, “Principi per la redazione dei piani di} Risanamento”, 2017.

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• L'obiettivo di questa fase consiste nel mettere a fuoco le potenzialità economica della NewCoop ed individuare i lavoratori che verranno coinvolti nell'operazione. In questa fase un grande aiuto per fare il punto della situazione potrebbe essere dato dall'analisi SWOT.

Fase 1. Individuazione dell'idea Imprenditoriale

• Nella seconda fase sarà necessario chiedere supporto ad organi come C.F.I. e legacoop ed analizzare tutti gli aspetti giuridicamente rilevanti come, per esempio, la possibilità di richiedere anticipatamente l’indennità di mobilità, ora NASpI (Aspi). L'idea imprenditoriale deve essere supportata da un Businnes Plan che evidenzia quali sono i fondi di cui la cooperativa necessita e quali sono le reali possibilità di buona riuscita del progetto.

Fase 2. Richiesta d'intervento

• Nel momento in cui la NewCoop prende vita, il lavoro da fare è soprattutto a livello mentale: i dipendenti, che fino a quel momento hanno svolto ruoli strettamente operativi, devono entrare in un'ottica manageriale e questo presuppone un forte cambiamento di mentalità. Fondamentale risulta essere la presenza di un presidente che sia ampiamente riconosciuto dalla nuova compagine sociale.

Fase 3. Costituzione della cooperativa

• Adesso che la cooperativa è presente, bisogna procedere con l'acquisizione della società target (la vecchia società). L'interlocutore principale non sempre è la precedente società: talvolta i soci-cooperatori dovranno interfacciarsi con il liquidatore o con il curatore. Sarà necessario valutare le condizioni proposte da questi ultimi soggetti.

Fase 4. Acquisizione

• Questa è la vera fase di ripartenza, quella che conclude l’iter e permette di iniziare a lavorare. Da questo momento i dipendenti sono diventati imprenditori. Inizia la gestione ordinaria dell’impresa.

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Nella prima fase è essenziale sviluppare una business idea e capire quali siano le risorse distintive presenti in azienda e quali siano le risorse finanziarie necessarie per concretizzarla. L’idea imprenditoriale attiene sempre, in prima battuta, al modo di essere dell’azienda all’interno dell’ambiente competitivo. Risulterà necessario capire quali sono i punti di forza, i punti di debolezza dell’azienda e del prodotto, nonché le minacce e le opportunità presenti sul mercato160_{. In questa fase dovrà essere inserita}

anche la struttura organizzativa che si intende adottare con l’individuazione delle risorse umane.

Se dalle valutazioni svolte nella fase 1 sono stati ottenuti riscontri positivi, è possibile procedere con la seconda fase, la quale si sostanzia nella ricerca dei fondi necessari a sostegno dell’operazione: spesso non sono sufficienti le risorse dei soli lavoratori, ed è per questo che diversi investitori istituzionali intervengono nel capitale sociale della NewCoop così da offrirle un’adeguata capitalizzazione e soprattutto raggiungere un equilibrio finanziario che nella fase di start-up rappresenta una criticità.

Individuate le fonti delle risorse finanziarie e definiti con i soggetti finanziatori le modalità di erogazione futura sarà possibile passare alla terza fase, ovvero l’effettiva costituzione della cooperativa. Verrà pertanto definito la compagine sociale, nominare un Consiglio d’Amministrazione e individuare un presidente che abbia la stima dei soggetti finanziatori istituzionali oltre che dei lavoratori. La quarta fase, talvolta, rappresenta il passaggio più delicato: la cooperativa è costituita, i fondi disponibili, e a tal punto è necessario individuare le modalità di trasferimento dell’azienda o rami di essa dalla società in crisi. In questa fase è determinante capire con

160 _{Brusa L., “Attuare e controllare la strategia aziendale. Mappa strategica e} balanced scorecard”, Giuffrè Editore, pag. 26

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chi bisogna interfacciarsi e quali sono le condizioni proposte. L’ultima fase rappresenta il momento di verifica e i lavoratori (soci) devono iniziare a rilanciare l’azienda sul mercato.