ISO 9004:2009, la norma del successo durevole

La norma ISO 9004:2009 dal titolo “Gestire un’organizzazione per il successo durevole: l’approccio della gestione per la qualità” altro non è che il collante tra le due precedenti norme analizzate, ovvero la ISO 9000 e la ISO 9001.

Figura 4. Modello esteso di un sistema per la gestione della qualità basato sui processi (UNI EN ISO 9004:2009)

Come si evince dalla figura 3, è una norma che fornisce una prospettiva più ampia rispetto alla ISO 9001 in quanto è rivolta alle esigenze ed

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aspettative di tutte le parti interessate. Essa fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell’organizzazione. La ISO 9004 è stata elaborata per mantenere la coerenza con la ISO 9001 ed essere compatibile con le altre norme del sistema di gestione, esse possono integrarsi l’una con l’altra, ma possono anche essere utilizzate indipendentemente.

La seguente norma da una definizione di “successo durevole”, inteso come il risultato della capacità di un’organizzazione di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo, e di “contesto dell’organizzazione”, ovvero quella combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni che possono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un’organizzazione ed il suo comportamento nei confronti delle sue parti interessate.

Quindi, per conseguire un successo durevole l’alta direzione dovrebbe adottare un approccio di gestione per la qualità per assicurare un utilizzo efficiente delle risorse, un processo decisionale basato sull’evidenza dei fatti ed un’attenzione focalizzata alla soddisfazione del cliente. Invece per quanto concerne il contesto dell’organizzazione, esso è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescindere dalla sua dimensione, dalle sue attività e dai suoi prodotti e, di conseguenza, esso dovrebbe essere sempre monitorato dall’organizzazione consentendo di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, ed alle loro mutevoli ed esigenti aspettative. L’alta direzione dovrebbe, in quest’ottica, assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e all’innovazione in modo

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tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni dell’organizzazione.

Le parti interessate sono dei soggetti, sia fisici o giuridici, che aggiungono valore all’organizzazione o che sono interessati od influenzati dalle attività poste in essere da quest’ultima; soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate contribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell’organizzazione.

Successivamente la norma suggerisce in che modo implementare la strategia e la politica da parte dell’organizzazione, ovvero deve stabilire e mantenere attivi una mission, una vision ed i propri valori in modo da essere compresi, accettati e sostenuti dalle persone facenti parte l’organizzazione e anche alle parti terze interessate. Al fine di stabilire una strategia ed una politica efficaci l’organizzazione deve monitorare continuamente ed analizzare il contesto dove essa è collocata, quindi le esigenze dei clienti, le nuove tecnologie, i cambiamenti economici e politici ed i fattori sociologici, deve valutare le proprie risorse, aggiornare le vecchie politiche e strategie in maniera tempestiva mettendo a disposizione le risorse correnti per poter effettuare tale operazione. Aspetto importantissimo è la comunicazione della strategia e della politica, essenziale per il successo durevole dell’organizzazione. Essa deve essere significativa, tempestiva e continua e dovrebbe operare sia in senso verticale che in senso orizzontale commisurato alle diverse esigenze dei destinatari, quindi le stesse informazioni possono essere veicolate tramite modalità differenti sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.

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Nel sesto punto della norma viene affrontata la tematica delle risorse, sia interne che esterne, necessarie all’organizzazione per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Al fine di assicurare che le risorse siano utilizzate efficacemente ed efficientemente è necessario predisporre i processi necessari per la loro messa a disposizione, assegnazione, monitoraggio e la protezione di tali risorse. L’organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l’adeguatezza delle risorse identificate usando l’output di tale processo per la revisione, eventuale, delle sue strategie e delle sue politiche.

Tra le risorse a disposizione dell’organizzazione hanno un valore sicuramente differenziale le persone, in quanto il loro coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. È necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l’apprendimento, la condivisione delle conoscenze ed il lavoro di gruppo tramite una gestione pianificata, trasparente, etica e socialmente responsabile in modo tale da assicurarsi che le persone comprendano l’importanza del loro ruolo e del contributo che possono apportare.

Le competenze e le motivazioni delle persone devono essere sostenute da un coerente piano di sviluppo e dai relativi processi che aiuteranno l’organizzazione ad identificarle, svilupparle e migliorarle.

Il punto seguente della norma tratta la gestione dei processi, che variano a seconda del tipo, della dimensione e della maturità dell’organizzazione stessa. Essi devono avere una gestione proattiva, rivolta al futuro, e ciò può essere agevolato dall’approccio per processi che ne specifica le

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caratteristiche, le interdipendenze, i vincoli e le risorse condivise. I processi dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento, dovrebbero essere gestiti come un sistema, cioè attraverso la creazione e l’interpretazione delle loro reti, delle loro sequenze e delle loro interazioni descritti in un’apposita mappa dei processi. Per quanto concerne la loro pianificazione ed il loro controllo si devono tenere conto di accurate analisi del contesto dell’organizzazione, delle previsioni di mercato a breve e lungo termine, delle esigenze delle parti interessate ed inoltre prendere in considerazione eventuali nuove tecnologie e nuove tipologie di prodotti o caratteristiche di essi allo scopo di ottenere valore aggiunto. L’organizzazione dovrebbe inoltre nominare per ciascun processo un gestore che abbia responsabilità ed autorità per stabilirlo, mantenerlo, controllarlo e migliorarlo; il gestore, in relazione alle caratteristiche del processo, potrebbe essere sia una persona che un gruppo di persone.

L’ottavo punto della norma risalta i temi del monitoraggio, della misurazione, dell’analisi e del riesame delle prestazioni per conseguire un successo durevole.

In particolar modo vengono definiti come “key-performance indicator” o KPI. Essi dovrebbero essere quantificabili in maniera da consentire all’organizzazione di stabilire obiettivi misurabili, prevedere tendenze ed intraprendere, se necessario, delle azioni correttive ed essere fonte d’ispirazione per il management in relazione alle scelte tattiche e strategiche. I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura ed alle

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dimensioni dell’organizzazione ed ai suoi prodotti, essere coerenti con le strategie e le politiche ed inoltre, quando vengono scelti, bisogna tener conto di eventuali rischi od opportunità.

In sintesi devono considerare le esigenze e le aspettative dei clienti, dell’importanze presente e futura dei prodotti dell’organizzazione, dell’utilizzo efficace delle risorse, della redditività e delle risorse finanziarie.

Un’altra attività ritenuta basilare dalla norma ISO 9004:2009 è quella dell’implementazione di un efficace audit interno per identificare problemi, rischi e non conformità; la verifica che le azioni intraprese dall’organizzazione siano state efficaci può sfociare in una valutazione positiva circa le capacità dell’organizzazione di conseguire i propri obiettivi. I risultati di tali audit interni sono presentati sotto forma di rapporti contenenti informazioni relative a criteri stabiliti, non conformità ed opportunità di miglioramento, inoltre, costituiscono un elemento di input per i riesami di direzione allo scopo di identificare situazioni che possano richiedere azioni correttive o preventive.

Un altro strumento è rappresentato dall’autovalutazione, la figura 4 ne offre un esempio, che è un riesame completo dell’attività dell’organizzazione e delle sue prestazioni.

43 Figura 5. illustrazione esemplificativa dei risultati di un'autovalutazione (UNI EN ISO 9004:2009)

I suoi risultati devono essere comunicati alle persone pertinenti ed essere utilizzati per condividere la comprensione dell’organizzazione ed il suo orientamento futuro, i risultati rappresentano validi elementi per i riesami di direzione.

Un ulteriore strumento è il benchmarking, utilizzato per ricercare la migliore prassi all’interno dell’organizzazione ed ha lo scopo di migliorare le proprie prestazioni e può essere applicato a strategie e politiche, ai processi, ai prodotti ed alle strutture organizzative. Esso può essere interno, riguardo attività proprie dell’organizzazione, competitivo, nei confronti dei concorrenti, o generico, nei confronti di organizzazioni con le quali non

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esistono legami. Il successo di tale strumento dipende dal sostegno dell’alta direzione, dalla metodologia usata, dal rapporto costi-benefici e dalla comprensione dell’oggetto d’investigazione. L’organizzazione dovrebbe mantenere e stabilire una metodologia per esso che ne definisca il campo d’applicazione, la scelta dei partner per confrontare i risultati, la determinazione dei corretti indicatori, l’indicazione dei divari di prestazione e delle potenziali aree di miglioramento e l’acquisizione nel know-how di tali conoscenze acquisite.

L’analisi ed il riesame di tali informazioni dovrebbero permettere di assumere decisioni basate su dati concreti in merito a strategia e politica e per valutare i risultati conseguiti in relazioni agli obiettivi fissati. Dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici per permettere di valutare il progresso dell’organizzazione.

L’ultimo punto della norma evidenzia che, a seconda del contesto dell’organizzazione, il miglioramento e l’innovazione potrebbero essere necessari per conseguire un successo durevole.

I processi di miglioramento dovrebbero seguire una metodologia “Plan- Do-Check-Act” ed applicarla a tutti i processi.

Invece, i processi d’innovazione possono essere applicati ad aspetti di qualsiasi livello mediante modifiche che riguardano la tecnologia utilizzata o il prodotto stesso, i processi, la struttura organizzativa e lo stesso sistema di gestione dell’organizzazione. Concludendo, l’organizzazione dovrebbe valutare in questa fase i rischi relativi alle attività innovative e quelli derivanti dall’impatto potenziale dei cambiamenti organizzativi; si devono

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preparare azioni preventive che comprendano piani d’emergenza per mitigare le eventuali conseguenze negative.

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