La ricerca del coinvolgimento del personale

“I programmi di addestramento e formazione del personale sono, per la loro stessa natura, limitati a un piccolo numero di persone”33_{, appare come} necessario fornire altri strumenti per diffondere in maniera più ampia la politica aziendale in relazione alla qualità totale.

Questi possono essere:

 Slogan: ciascun dipendente può essere incoraggiato a sottoporre la propria idea come spot per la qualità totale e possono essere dati premi all’idea più convincente. Questo slogan può essere usato sia esternamente all’organizzazione che internamente,

 Fogli illustrativi o giornali aziendali: essi costituiscono un mezzo comunicativo importante per far parlare della qualità. Sono molto efficaci quando contengono contributi spontanei da parte dei dipendenti coinvolti in prima linea,

 Opuscoli: possono essere usati come integrazioni dei fogli illustrativi e di solito sono a disposizione delle utenze all’entrata degli stabilimenti,

 Esposizioni e mostre: quando un prodotto risulta difettoso lo si può esporre e questo rappresenta un tramite per generare consapevolezza della qualità nei dipendenti,

 Poster, bollettini e trasmissioni radio aziendali: grafici e tabelle possono essere esposte nelle bacheche aziendali per aggiornare il

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personale circa le attività svolte. Se l’azienda implementa un canale radio esso può essere usato per aggiornare costantemente i dipendenti,

 Conferenze, riunioni e incontri sul controllo qualità: anche se poco utilizzati dalle imprese essi sono un mezzo diretto ed efficace per il coinvolgimento del personale e si dovrebbe dedicare il giusto tempo per quei dipendenti che svolgono sempre le stesse mansioni,

 Gare del controllo qualità: i dipendenti dovrebbero avere un certo periodo di tempo durante il quale escogitare e realizzare miglioramenti per quanto concerne il loro operato. I responsabili di settore dovrebbero premiare coloro che forniscono le migliori idee. Nonostante questi strumenti è importante che l’alta direzione “dimostri la sua convinta adesione al controllo della qualità per sviluppare la consapevolezza della qualità tra gli operai”34_{, se esiste realmente questa} volontà da parte del management e tale convincimento sarà diffuso in tutti gli strati dell’organizzazione allora i dipendenti seguiranno le politiche e le strategie dell’alta direzione.

Come già accennato l’approccio basato sul controllo finale degli esiti della attività operative è, teoricamente, ormai superato, vi è ora l’esigenza di ottenere prodotti e servizi di qualità, di migliorare i processi decisionali ed organizzativi, di problem solving e di un maggiore coinvolgimento da parte dei dipendenti.

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“Coinvolgere i soggetti significa prima di tutto sviluppare nel dipendente un sentimento d’impegno personale nei confronti della combinazione aziendale”35_{, i lavoratori coinvolti, infatti, risulterebbero più soddisfatti e} otterrebbero rendimenti maggiori mostrando un’elevata flessibilità.

Ci sono varie modalità tramite le quali è possibile coinvolgere il personale, anche se ancora le imprese, o almeno la maggior parte di esse, sono ancorate a modelli gerarchici e con compiti prettamente settoriali, ma nonostante questa parentesi oggi sembra ci si muova verso approcci che mirano ad ottenere un maggior coinvolgimento del personale.

I vantaggi, si ripete, consistono nella “produzione di beni e servizi di qualità superiore, nel minor assenteismo e turnover; in migliori processi decisionali ed in una più corretta soluzione dei problemi”36_{. Questi} approcci si differenziano per il grado di diffusione di quattro elementi chiave ai livelli inferiori delle organizzazioni: i premi basati sui risultati, le informazioni inerenti essi, le competenze e le conoscenze che consentono di comprenderli ed infine il potere decisionale che ne influenzano gli esiti. Tali processi possono essere tramite suggerimenti paralleli, di lavoro e di tipo globale e “schematicamente l’approccio dei suggerimenti paralleli implica il minor spostamento verso il basso del potere; l’approccio rivolto al coinvolgimento globale ne implica il massimo”37_.

35 _{Giannini M., Politiche della qualità, coinvolgimento del personale e dinamica organizzativa,}

Torino, Giappichelli editore, 1996

36 _{Lawer III E.E., Strategie di coinvolgimento dei lavoratori nell’organizzazione, in “Sviluppo e}

organizzazione, n.4, 1989

37 _{Lawer III E.E., Strategie di coinvolgimento dei lavoratori nell’organizzazione, in “Sviluppo e}

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Il primo, e più antico, approccio per suggerimenti paralleli è rivolto alla soluzione dei problemi in maniera sequenziale ogni volta che essi si presentano all’organizzazione, infatti i dipendenti devono formulare idee che influenzeranno l’esito del problema ed i destinatari sono gli operatori gerarchicamente posti ai livelli inferiori. I suggerimenti sono ricompensati anche monetariamente in maniera tale da aumentare la motivazione del personale ed offrono l’occasione di intensificare i flussi informativi con i superiori. Sono presenti dei limiti a tale approccio consistenti la temporaneità delle proposte stesse o dall’intralcio da parte dei dirigenti superiori e dalla ripetitività del sistema di ricompense alla base di esso. Il secondo tipo di approccio, il coinvolgimento nel lavoro, opera mediante strategie volte a motivare ulteriormente i dipendenti, come ad esempio l’arricchimento della mansione sul come sviluppare il lavoro stesso. Anch’esso presenta alcuni limiti come ad esempio l’influenza delle scelte solo sul piano operativo piuttosto che sul piano strategico e quindi c’è il rischio concreto di entrare in conflitto con altre aree dell’organizzazione. L’ultimo tipo di coinvolgimento, quello globale, ha il fine di arrivare ad ottenere un’organizzazione dove tutti i dipendenti maturino un senso di coinvolgimento soprattutto in riferimento ai risultati complessivi dell’attività dell’impresa. Devono essere concessi ai livelli più bassi della gerarchia organizzativa informazioni, potere decisionale, conoscenze e ricompense perché differentemente quanto teorizzato negli approcci precedenti esso ha bisogno che tutti i componenti dell’organizzazione

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siano posti sullo stesso livello sotto i fattori delle competenze e delle abilità.

Tali approcci possono essere implementati su qualsiasi tipo di organizzazione, ma è bene esaminare alcuni fattori prima della loro applicazione quali la natura del lavoro e della tecnologia, i valori degli attori chiave e la storia dell’organizzazione.

È fondamentale comprendere che tipo di processo lavorativo e di tecnologia sono stati adottati, perché se è pur vero che possono cambiare i valori e gli atteggiamenti da parte dell’alta direzione, è pur vero che le mansioni e le tecnologie adottate possono essere costanti nel tempo. Per quanto concerne la tecnologia essa può incidere, tramite due fattori, su quali di questi approcci applicare: il grado di interdipendenza ed il grado di complessità.

Per quanto riguarda la complessità, più essa è elevata più la mansione è specifica, mentre per quanto riguarda il grado di interdipendenza se è elevato andranno a prevalere quelli che sono i gruppi di lavoro piuttosto che il lavoro del singolo. Quando il lavoro è considerato semplice, con poche caratterizzazioni, è difficile mettere in atto un approccio di tipo globale o di coinvolgimento nel lavoro ed è quindi conveniente applicare il coinvolgimento per suggerimenti paralleli, viceversa per mansioni complesse è consigliato virare sui due approcci precedentemente descritti. I valori sono importanti, invece, nella misura in cui sono coerenti con l’approccio scelto: “se l’approccio da applicare è quello globale, i dirigenti devono nutrire un certo convincimento che i dipendenti abbiano

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le capacità ed il senso di responsabilità per attuare tale programma. Invece, quando l’approccio da applicare è quello del coinvolgimento tramite suggerimenti paralleli, sarà semplicemente necessario che i dirigenti siano convinti che i lavoratori abbiano idee utili su come certe cose possano essere migliorate”38_{, ovviamente oltre ai valori dell’alta} direzione hanno un peso specifico pure quelli dei dipendenti, più hanno voglia di crescere e imparare, di dare il proprio contributo e di assumersi le responsabilità allora è consigliato un approccio di tipo globale.

Per quanto concerne il coinvolgimento in un’ottica di qualità totale assumono particolare rilevanza quelli che sono definiti come gruppi di miglioramento, essi “sono formati da piccoli gruppi di dipendenti aziendali che si riuniscono per identificare, analizzare e proporre soluzioni pratiche ai problemi tecnici o amministrativi del loro settore operativo”39_; mediamente sono composti tra i quattro ed i quindici componenti per consentire una corretta dinamica all’interno e garantire una partecipazione collettiva; il tutto gestito da un coordinatore che di solito è quantificabile nella figura di un capo intermedio.

Gli obiettivi perseguiti possono essere molteplici e di varia natura: hanno l’obiettivo di far emergere le capacità del personale e le loro potenzialità, ed in quest’ottica è un valido strumento per la valorizzazione della risorsa umana; hanno una funzione sociale in quanto incidono sulle relazioni tra gli individui, migliorando i rapporti di lavoro e la comunicazione interna

38 _{Lawer III E.E., Strategie di coinvolgimento dei lavoratori nell’organizzazione, in “Sviluppo e}

organizzazione, n.4, 1989

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in maniera contestuale ad un clima di collaborazione e solidarietà; possono, inoltre, essere considerati come strumenti di formazione in quanto possono accrescere le conoscenze sui metodi di lavoro e sulle tecniche organizzative favorendo così eventuali cambiamenti programmati dall’impresa; possono rappresentare uno strumento per migliorare quella che è l’immagine di un’impresa che rispetta l’individuo.

La partecipazione a tali gruppi è volontaria e consente, quindi, una partecipazione che è sinonimo di forte motivazione da parte di chi aderisce. Per evitare che il circolo rimanga un’esperienza transitoria esso potrebbe evolversi in un gruppo che abbia soltanto la funzione di fornire idee e suggerimenti senza che vi sia una concreta elaborazione di un progetto, oppure possono essere formati ad hoc per risolvere eventuali problematiche specifiche.

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