L’organizzazione per processi e le strutture reticolari

Si può evincere da quanto accennato nei capitoli precedenti che il miglioramento continuo dei processi aziendali può condurre nello stesso tempo a competere efficacemente sulla qualità dei prodotti e sui costi. Quindi occorre prestare attenzione a quelli che sono i flussi dei processi aziendali che possono essere in primis legati alla generazione dei prodotti, ovvero flussi di sviluppo, di produzione e commercializzazione, di assistenza ai clienti, ed in secundis quelli che generano i prodotti per uso interno, come i flussi amministrativi, i flussi informativi e quelli relativi alla gestione del personale.

Immaginando che la qualità sia direttamente proporzionale alla bontà dei flussi dei processi, essi devono avere le seguenti caratteristiche:

 Efficacia: devono mirare all’ottimizzazione dei costi globali.  Efficienza: devono presentare la qualità sia nel risultato che nei

tempi di produzione.

 Elasticità: è la capacità dei flussi dei processi ad adattarsi rapidamente alle nuove esigenze.

58 Figura 7. Relazione tra la qualità dei processi e la qualità dei risultati dei processi. (Politiche della qualità)

“L’operare in una situazione apparentemente così complessa, da parte del gestore d’impresa comporta una gerarchia di decisioni strategiche e operative, e una scelta di mezzi tecnologici di supporto che permettano di semplificare prima di tutto il sistema impresa, poi di gestirlo in modo da poter rispondere con la dovuta flessibilità alle esigenze del mercato”26_. L’organizzazione per processi oggi è una risposta alle esigenze di molte imprese di competere sulla velocità d’innovazione non soltanto in termini di prodotto e servizio o di tecnologie applicate, ma anche in termini di time to market, ovvero il tempo che intercorre tra quando nascono le idee e la concreta disponibilità di esse sul mercato; si deve superare la struttura funzionale gerarchica enfatizzando quella che è la dimensione orizzontale

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dell’organizzazione e quindi le varie funzioni aziendali come quella di progettazione o la funzione logistica, non devono essere trattate in definitiva come delle entità separate e distinte, ma come fasi del sistema dei processi in cui sono inserite.

Il punto di partenza dell’approccio per processi è una revisione dell’intera attività aziendale per capire quali siano gli elementi essenziali di essa e quali siano i fattori che il prodotto o servizio deve soddisfare, si devono cercare quelli che sono i processi chiave che hanno un impatto sugli obiettivi strategici dell’impresa.

Per far questo servono dei responsabili di processo, detti process manager, e degli indicatori che forniscono i dati su cui impostare il proprio lavoro e, per ultimo ma non per importanza, si deve creare un rapporto fornitore- cliente che ponga come cliente e come fornitore ogni persona coinvolta nello scambio di beni e servizi facendo sì che ogni persona si responsabilizzi, risolvendo eventuali problemi comunicativi, risolvendo quelli che sono difetti di rivalità e di settorialismo.

Il process manager ha un ruolo d’integrazione trasversale e deve:  Definire gli obiettivi del processo,

 Coordinare le varie funzioni organizzative che intervengono su di esso,

 Individuare gli elementi critici e gli indicatori dello stesso,  Promuovere miglioramenti continui verificandone i risultati. Inoltre il process manager, in un’ottica di miglioramento continuo dei processi stessi, deve istituire un sistema di reporting orientato non al

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presente o al passato ma al futuro, ed una volta ottenuto un eventuale miglioramento questo diventerà la base per ottenerne altri; “il controllo dei processi si pone come strumento direzionale di cambiamento atto a incidere sui meccanismi più intimi e più consolidati dell’impresa, orientandoli ad un funzionamento efficiente e focalizzato ai bisogni del cliente. Il controllo dei processi viene dunque a saldare quei momenti, strategico, direzionale, operativo, che in precedenza erano stati distinti”27_.

Rispetto ad un’organizzazione di tipo gerarchico un’organizzazione per processi presenta delle differenze macroscopiche: viene enfatizzato quello che è il lavoro di squadra piuttosto che per unità organizzativa, vi è un interessamento da parte dell’alta direzione non più centrato sull’aspetto finanziario, ma bensì sull’aspetto operativo, vi è l’adozione di sistemi di valutazione sui team piuttosto che sui singoli individui ed, infine, lo sviluppo di conoscenze non solo da parte dei soggetti operativi ma anche da coloro che operano al vertice dell’organizzazione.

Da queste diversità si può evincere come l’elemento che fa da break- through con il sistema gerarchico sia il gruppo di lavoro, infatti esso consente processi di aggiornamento fra attori organizzativi con professionalità e responsabilità differenti ma complementari ed inoltre sono anche strumenti per accrescere il coinvolgimento delle persone che ne fanno parte.

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Fin qui uno dei concetti chiave consiste nel dover ridurre il livello della gerarchia per avvicinare le organizzazioni al mercato in modo da stabilire coni clienti e con l’ambiente un contatto continuo in modo da ottenere quelle informazioni che servono agli individui per prendere le decisioni operative senza l’ausilio dei livelli di comando superiori.

Nelle strutture gerarchico funzionali ognuno custodiva le proprie conoscenze senza condividerle, in tal modo l’azienda era un insieme disaggregato di conoscenze che non consentiva di raggiungere nessuna sinergia trasversale avendo come unica conseguenza una mancanza di efficacia a livello di sistema.

La regola oggi è diametralmente opposta: si deve cercare di condividere le informazioni al fine di trovare insieme le soluzioni in modo tale da aumentare il proprio potere sul mercato e sulle conoscenze organizzative. Le unità organizzative non sono più le funzioni aziendali nella loro genericità, ma sono i singoli, quindi l’elemento dominante è l’individualità, che tramite la loro propensione all’integrazione ed alla condivisione costituiscono l’elemento portante delle strutture organizzative che puntano sulla qualità.

A far muovere il singolo verso precise direzioni strategiche sono i valori che deve infondere la cultura organizzativa e la conseguente scissione dal legame verso la propria funzione di competenza che consente all’individuo di poter cambiare il modus operandi all’interno dell’organigramma.

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La struttura alla luce di queste considerazioni assume una forma di tipo reticolare, basata su linee di autorità non gerarchiche e che coesiste sulla base della condivisione delle informazioni, dove le persone sono considerate come dei nodi in un network ed i loro collegamenti sono alla base di tale struttura che è simile ad una forma matriciale, con la differenza che in queste ultime i nodi sono elementi di potenziali conflittualità, infatti nelle strutture reticolari ogni nodo può e deve attingere dagli altri competenze ed informazioni al fine di ottenere una maggiore soddisfazione per il cliente, infatti “il network interno consente il trasferimento veloce ed efficace delle conoscenze necessarie, nonché l’allineamento di tutte le funzioni al mercato e l’integrazione di processi seguendo il ritmo e le modalità dettate dai clienti”28_.

I nodi sono anche le macro aree all’interno dell’impresa ed è per questo motivo che vengono a generarsi delle micro imprese all’interno dell’organizzazione che consentono di ottenere dei vantaggi in termini di flessibilità e adattamento ai cambiamenti.

A tal proposito è opportuno considerare il decentramento operativo: è conveniente per quelle organizzazioni che non posseggono o non possono ottenere un know-how adeguato far svolgere ad altre imprese, con competenze significative in quel settore, le attività critiche.

In conclusione “questo tipo di strutture tendono a:

 Massimizzare il rendimento dell’intero patrimonio dedicato ad un’attività, sia di proprietà dell’impresa che di proprietà altrui,

28 _{Giannini M., Politiche della qualità, coinvolgimento del personale e dinamica organizzativa,}

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 Svolgere quelle funzioni per la quale l’impresa possiede delle capacità distintive,

 Decentrare quelle attività che possono essere svolte più velocemente, più efficacemente o più efficientemente da qualcun altro.”29

Quindi l’adozione di una struttura reticolare permette, in definitiva, all’organizzazione di svolgere la sua attività sia efficacemente che efficientemente e di concentrarsi su ciò che sa fare bene, negoziando con altre imprese le altre risorse.

29 _{Smiles R.E., Snow C.C., Coleman H.J., Gestire le organizzazioni del duemila, in “Economia e}

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3.4 Evoluzione della figura “Responsabile qualità” e della