La struttura piatta

Il contesto attuale è caratterizzato da una forte spinta al cambiamento e l’approccio alla qualità totale è un punto di forza per tutte quelle fattispecie organizzative che puntano ad essere competitive.

La migliore strategia da adottare per stare al passo con il ritmo crescente del cambiamento è quella della flessibilità, l’impresa “deve acquisire la capacità di adattarsi rapidamente ed a basso costo a situazioni in continua evoluzione; in altre parole deve acquisire la capacità strategica d’essere flessibile”21_.

Questo obiettivo deve abbracciare l’azienda nella sua globalità e non soltanto alcuni aspetti come le procedure basate sull’automazione flessibile (CAD, CAM o CIM) o la gestione delle scorte di tipo “pull”, quindi si devono acquisire una serie di valori da diffondere ed una mentalità adeguata.

La tendenza verso la quale sembrano orientarsi le imprese più innovative e di successo è quella di un drastico cambiamento organizzativo, “nella direzione di un appiattimento delle strutture organizzative”22_.

Queste strutture piatte sono la risposta all’eccesso di livelli gerarchici che non consentono una rapida risposta ai mutamenti ambientali, in un momento in cui è proprio la dinamicità dei bisogni a creare la turbolenza, la diminuzione dei livelli gerarchici, appiattendo la piramide organizzativa, ne avvicina i vertici al mercato. Si hanno così meno filtri

21 _{Gay S., Flessibilità strategica nei sistemi di produzione, Milano, Franco Angeli editore, 1987} 22 _{Brusa L., Strutture organizzative d’impresa, Milano, Giuffrè editore, 1986}

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tra quanto trapela dal mercato o dall’ambiente esterno in generale e coloro che devono prendere le decisioni in azienda, inoltre si tende a considerare ogni livello gerarchico superfluo una fonte di rischio e di ritardi che allungano i tempi di reazione dell’organizzazione ai cambiamenti.

Le organizzazioni verticistiche creano una forbice tra i livelli dirigenziali ed i clienti piuttosto ampia lasciando alla funzione commerciale il “problema” dei clienti, andando contro i principi di un efficiente sistema di gestione per la qualità.

Le strutture organizzative corte hanno meno livelli gerarchici e riescono a competere e a svilupparsi in ambienti prettamente dinamici raggiungendo obiettivi di:

 Efficienza: contenendo i costi e aumentando il know-how,

 Velocità: essenziale nel contesto contemporaneo e consente di ridurre i tempi ed i cicli di produzione di prodotti e servizi oltre che della consegna degli stessi al cliente. Il tempo nelle aziende leader è diventato il parametro di valutazione delle prestazioni,

 Flessibilità: consente di rispondere alle esigenze della clientela e di sfruttare al meglio le proprie risorse,

 Efficacia: si devono concentrare le risorse sulle priorità fondamentali e sul rinnovamento per fare quanto richiesto dal cliente e consolidare i risultati raggiunti.

Inoltre la struttura corta è coerente con i processi di valorizzazione delle risorse umane in quanto ingloba valori “come il rispetto degli individui, la

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fiducia, l’orientamento ai risultati, la trasparenza nelle azioni e nei comportamenti”23_.

I vantaggi che derivano dalla riduzione dei livelli gerarchici sono molteplici:

 Le persone che operano all’interno di essa hanno più autonomia e quindi si creano le condizioni per uno sviluppo professionale oltre che mere capacità di problem solving e la crescita di capacità creative,

 Crea una maggiore integrazione trasversale a tutti i livelli, favorendo le relazioni al di fuori della sfera gerarchica,

 Elimina i sistemi di controllo non necessari derivanti dall’abbondanza di linee gerarchiche,

 Si favoriscono i processi di comunicazione per quanto concerne il flusso delle informazioni sia in senso verticale sia in senso orizzontale ed in “modi e misure molto diverse da quelle previste o prevedibili al momento della pianificazione dell’organigramma”24_,  Permette una comprensione degli obiettivi più dettagliata e, conseguentemente, una migliore identificazione di quelli personali. Lo strumento per realizzare questo modello d’impresa è rappresentato dalla delega, non intesa come il conferimento di più ampi margini di autonomia, ma bensì come uno strumento che consenta il trasferimento di responsabilità, di competenze, di autorità e di controllo su quelle risorse

23 _{Giannini M., Politiche della qualità, coinvolgimento del personale e dinamica organizzativa,}

Torino, Giappichelli editore, 1996

24 _{Giannini M., Politiche della qualità, coinvolgimento del personale e dinamica organizzativa,}

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necessarie affinché si pervenga, tramite il singolo od il gruppo, ai risultati prefissati.

Si deve inoltre sottolineare come l’azienda corta non rappresenta l’abbattimento della gerarchia in un’organizzazione, anzi ogni livello gerarchico deve divenire possessore e generatore di valore aggiunto rispetto ai livelli sottostanti.

Il valore aggiunto può quindi scaturire da alcune caratteristiche che il management deve possedere come la capacità di saper pianificare le priorità e lavorare per rimuovere gli ostacoli, favorire e proteggere le eventuali innovazioni proposte, rendere trasparenti missioni e obiettivi e, infine, trasmettere valori e conoscenze.

Un piccolo passo in direzione della qualità totale è quindi accorciare la struttura organizzativa ed avvicinare l’impresa ai clienti ed al mercato. Quando tutta l’attività deve essere rivolta ai clienti l’azienda ha modo di confrontarsi con loro in brevissimi momenti dai quali dipende in larga misura il successo dell’impresa stessa ed essi devono essere valorizzati al massimo per poter ottenere un vantaggio. Di conseguenza le responsabilità vanno affidate a chi sta a stretto contatto con la clientela, quindi i lavoratori impegnati con essa adesso rappresentano il vertice della nuova piramide organizzativa dove alla base ci sono tutti coloro che svolgono funzioni di servizio rispetto a coloro che interagiscono direttamente con il cliente; si parla di rovesciamento della piramide organizzativa e vengono valorizzate quelle che sono le risorse umane dell’organizzazione in termini di innovazione e di creatività, ed è interessante “sottolineare come nelle

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imprese market driven l’attenzione, l’investimento e l’innovazione nel campo delle risorse umane rivestano un peso almeno pari se non superiore a quello dell’innovazione tecnologica”25_.

Tutto ciò per due ragioni:

 La creazione di un patrimonio invisibile, formato da un know-how difficilmente trasferibile,

 Le transazioni tra cliente e fornitore non sono più di tipo sostanziale, in quanto oltre ai risultati devono essere valutati anche gli sviluppi delle relazioni interpersonali e sociali.

25 _{Giannini M., Politiche della qualità, coinvolgimento del personale e dinamica organizzativa,}

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