Facoltà di Scienze Politiche
Corso di Laurea in Comunicazione d’impresa e politica delle risorse
umane
La qualità come conseguenza dell’attività dell’uomo: l’importanza
delle risorse umane in “Prezzemolo e Vitale”
CANDIDATO RELATORE
Francesco Zummo Prof. Marco Giannini
INDICE
Introduzione 1
CAPITOLO 1 - La Qualità ieri e oggi 1.1 Il concetto di qualità nella pratica industriale ed evoluzione storica 4
1.2 Varie scuole di pensiero 9
1.3 Qualità: tema di moda o di attualità? 12
CAPITOLO 2 - Normativa e certificazioni 2.1 Un quadro introduttivo 15
2.2 La norma ISO 9000:2015 16
2.3 ISO 9001:2015 – caratteri generali 19
2.4 ISO 9001:2015 – caratteri specifici 25
2.5 ISO 9004:2009, la norma del successo durevole 37
2.6 Le certificazioni 46
CAPITOLO 3 – Le dinamiche organizzative ed il coinvolgimento delle risorse umane 3.1 La centralità dell’uomo 50
3.2 La struttura piatta 52
3.3 L’organizzazione per processi e le strutture reticolari 57
3.4 Evoluzione della figura “Responsabile qualità” e della “Funzione Qualità” 64
3.5 La valorizzazione e la motivazione del personale 68
3.6 La ricerca del coinvolgimento del personale 73
CAPITOLO 4- “Prezzemolo e Vitale s.r.l.” 4.1 “P&V” 80
4.2 Le risorse umane in “P&V” 83
Conclusioni 92 Bibliografia 94 Rivistografia e sitografia 97
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INTRODUZIONE
Alla base di questo studio vi è l’analisi del concetto di qualità applicato al contesto organizzativo con particolare riferimento a quelle che sono le risorse umane a disposizione delle organizzazioni.
Le motivazioni che mi hanno spinto ad approfondire tale argomento hanno la loro natura nel percorso di studi effettuato in questi due anni, cercando di collegare l’ottimizzazione della gestione delle risorse umane in un’ottica di qualità, sia di prodotto o di servizio sia a livello organizzativo.
La qualità è una caratteristica da sempre ricercata dall’essere umano, si parla di qualità della vita, di qualità dei prodotti e dei servizi e quotidianamente ci si adopera per soddisfare questo bisogno.
Con l’innovazione tecnologica e la scoperta di nuovi materiali è sempre più possibile l’accesso a questo bisogno da parte di una pluralità sempre più ampia di soggetti e le organizzazioni per adattarsi a i nuovi standard che la domanda di mercato impone si sono dovute evolvere.
A testimonianza di quanto esposto riporto la seguente tabella dove si riporta la crescita delle certificazioni ISO 9001 in ambito globale:
2 Figura 1. Crescita numero certificazioni ISO 9001. (www.isotc.iso.org.)
L’obiettivo di questa tesi di laurea è quello di fornire un quadro completo su come debbano essere gestite le risorse umane in un’organizzazione che mira ad ottenere un livello qualitativo elevato. A tal scopo ho avuto la fortuna di conoscere ed approfondire l’argomento con il Dott. Salvatore Prezzemolo, General Manager presso la “Prezzemolo e vitale s.r.l.”. La tesi è articolata in quattro capitoli: nel primo capitolo viene fornita una visione della qualità sul piano industriale, mostrando la sua evoluzione sul piano storico e sociale; nel secondo capitolo viene trattata un’analisi delle principali norme di riferimento internazionali; nel terzo capitolo viene affrontato il tema dell’organizzazione aziendale a livello strutturale e di gestione delle risorse umane; infine, nel quarto capitolo, focalizzerò la ricerca nel caso specifico della “Prezzemolo e Vitale s.r.l.”.
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Grazie a questo lavoro è stato possibile analizzare quelle che sono le dinamiche organizzative inerenti il mio campo di ricerca, quello delle risorse umane, applicato al concetto di qualità che sta diventando sempre più una prerogativa per essere competitivi nel mercato.
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CAPITOLO 1 - La Qualità ieri e oggi
1.1 Il concetto di qualità nella pratica industriale ed evoluzione storica
Le imprese più avanzate hanno già da tempo puntato sulla qualità come fattore strategico di sviluppo e come elemento determinante per essere competitivi sul grande mercato internazionale.
Diventa “sempre più pressante l’esigenza di attivare un processo di comunicazione indispensabile per diffondere in tutti i campi, pubblici e privati, il concetto di qualità globale”1.
È pur vero che molte aziende sono convinte che il loro successo passi attraverso la continua soddisfazione dei bisogni e delle aspettative dei clienti. Essi, però, sono sempre più esigenti, anzi si lamentano ogni qualvolta rilevi una discordanza tra quanto è stato proposto e quanto effettivamente essi riscontrino.
L’azienda corre ai ripari per eliminare gli inconvenienti segnalati, con un dispendio di mezzi e risorse che non assicurano il successo, in particolar modo nel settore dei servizi. Esse sono attività molto costose e che presentano la persistenza di possibili difettosità.
La qualità globale, invece, ci indica la strada della prevenzione. “Si deve portare a monte il sistema di controllo e far sorgere una generale
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consapevolezza che fare bene il proprio lavoro è una lenta e difficile conquista”2.
Nulla deve essere lasciato al caso, bisogna attivare e mantenere un processo globale di miglioramento continuo, tendente all’infinito.
Fino agli anni ’50 per qualità s’intendeva il grado di conformità alle specifiche, la percentuale di difetti al tempo 0. Negli anni ’50 si aggiunse la “conformità nel tempo di utilizzo”, ma in entrambi i casi l’oggetto della qualità era il prodotto finito.
Successivamente la scuola giapponese ramificava ancora di più il concetto: la qualità come soddisfazione del cliente, qualità del servizio e del rapporto cliente-fornitore.
Quindi il concetto di qualità del prodotto si è dovuto integrare con le varie fattispecie aziendali, dalla fase organizzativa alla fase di produzione e vendita e, inoltre, si è dovuto “connaturare ai rispettivi strumenti operativi”3.
Da questo punto in avanti la qualità è anche usata come strumento di verifica dello stato di salute dell’azienda.
Oggi queste dinamiche si sono dilatate: dai prodotti ai processi.
La qualità non è un concetto moderno o innovativo, ma è possibile riscontrare, data la sua dinamicità, le sue tappe evolutive con il mutare della società e del mercato in relazione alle esigenze dei clienti.
Essa si manifesta per la prima volta in connubio con quello che si può definire lavoro artigianale, in cui l’esecutore del prodotto è al tempo stesso
2 Jonson K., Qualità, una sfida per tutti, Milano, Ed. Itaca, 1990 3 http://qualitiamo.com/evoluzione/lungopercorso.html
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produttore e controllore del proprio operato. È stato appurato che fin dai tempi dei Fenici, ad esempio, gli ispettori mozzassero le mani agli operai che violassero gli standard stabiliti.
Ancora, nel codice di Hammurabi, intorno al 18 secolo a.C., si imponeva l’uccisione del muratore che costruiva in maniera difettosa una casa. La più antica “guida alla qualità” risale al 1450 a.C. ed è stata scoperta in Egitto, essa spiega come verificare la perpendicolarità di un blocco di pietra con l’ausilio di una semplice corda.
In epoca medioevale si segnala in primis l’avvento delle corporazioni, dove vennero formalizzate le regole alla base delle modalità di lavoro del maestro, garantendone la trasmissione, ed in secundis anche l’apposizione di un marchio nei prodotti che ne identificava il produttore e ne fissava le responsabilità relativamente alla qualità del prodotto.
La formalizzazione della qualità ebbe una forte spinta con la prima rivoluzione industriale in Gran Bretagna verso la fine del 18 secolo d.C., grazie al passaggio da una produzione artigianale ad una produzione di massa, più standardizzata e con un basso costo della manodopera. Le quantità prodotte aumentarono e i risultati attinenti alla loro qualità dipendevano dalla progettazione e dalla formalizzazione dei processi produttivi e non più dalle capacità del singolo operaio.
Con la seconda rivoluzione industriale che fu caratterizzata da ulteriori innovazioni tecnologiche l’industria subì un’ulteriore trasformazione che sfociò in una suddivisione del lavoro ancora più esasperata in seguito all’implementazione della catena di montaggio di tipo fordista.
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Questa dinamicità prosegue con il doloroso avvento della prima guerra mondiale: infatti negli anni precedenti il conflitto la qualità venne affidata ai reparti di collaudo, mentre negli anni seguenti , grazie alla nascita delle prime grandi aziende, nacque la necessità di dover controllare i processi a fronte delle enormi quantità prodotte, nascono i primi metodi statistici per il controllo qualità che avevano il compito di verificare i punti critici della produzione, esaminando quei difetti ripetitivi che compromettevano il prodotto finale, il tutto svolto alla fine del processo di produzione.
A fine conflitto ci si rese conto di dover contenere i costi, elevati, derivanti dall’applicazione di tali metodi e ci si soffermò non più a fine ciclo di produzione, ma durante il processo stesso ed esaminando pochi prodotti finiti se presentavano o meno delle irregolarità. Essi ebbero, purtroppo, la loro massima applicazione durante la 2 guerra mondiale in quanto si doveva sopperire alla mancanza di specializzazione della manodopera femminile, soggetta a margini d’errore maggiori.
Dopo il secondo conflitto mondiale il “modello giapponese” ha proposto una nuova chiave di lettura del concetto di qualità.
Essa non è più intesa come una caratteristica del prodotto, ma anche come una variabile dei processi e della produzione in grado di generare prodotti migliori a costi inferiori.
Secondo i dettami giapponesi non bastava più il rispetto delle specifiche tecniche, ma occorreva pensare anche a quelle dinamiche organizzative in maniera da prevenire eventuali difetti attraverso la progettazione di un
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sistema di qualità formale capace di ridurre la possibilità di generare errori, ciò che sarà denominato il Total Quality Management.
Negli anni ’50 nasce l’assicurazione qualità, “dove si affiancava alla specifica tecnica un’ulteriore specifica organizzativa”4 che illustrasse, ad esempio, come qualificare i fornitori o chi dovesse svolgere uno specifico compito.
Si riconosceva la qualità dei processi aziendali e non solo quella dei prodotti finiti.
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1.2 Varie scuole di pensiero
Essendo un concetto dinamico si sono sviluppate varie scuole di pensiero attorno al concetto di qualità.
W. Edward Deming è noto per il suo contributo alla diffusione della cultura statistica nelle aziende e per il ruolo svolto nell’innescare la svolta nelle ideologie giapponesi attraverso dei contributi fortemente manageriali. Si applicano i concetti statistici alla realtà industriale, partendo dal management che li deve comprendere e sponsorizzare. L’importanza che i giapponesi attribuiscono al supporto di Deming è manifestata dal “premio Deming” per aziende ed individui che si sono distinti nel campo della qualità.
Un contributo parallelo a quello di Deming è dato da J. Juran, il quale dà alla qualità un approccio pragmatico e gradualistico, definendone il suo senso pratico delineando i tratti del C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control).
Ritiene che sia necessario un break-through culturale, ovvero una rottura degli schemi tradizionali, e che “questa capacità d’innovazione sia alla base del compito del manager”5, e la qualità, in quanto fattore strategico è uno dei campi di questo break-through. Juran rappresenta con una spirale il suo modello d’integrazione delle funzioni aziendali che devono operare insieme, pertanto ritiene che siano fondamentali:
La diagnosi dei mali che ogni impresa ha e le sue relative tecniche,
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I progetti per i rimedi,
L’istituzionalizzazione del miglioramento,
La diffusione dei risultati monetizzati (quelli scritti con la lingua del management),
La pianificazione e l’analisi della qualità.
Altro personaggio di rilevante importanza è V. Feigenbaum, considerato il padrino del Total Quality Control. Secondo lui la qualità è un modo di governare l’impresa.
Il TQC comporta il dedicare alla qualità la stessa cura che viene dedicata ai prodotti da parte di ogni singolo componente dell’azienda, il suo lavoro alla General Elettric ha portato alla creazione di un sistema di costi della qualità come criterio di valutazione tanto che anche la General System adottò, seguendo la scia, un criterio d’individuazione dei legami organizzativi più bisognosi.
Si segnala anche il contributo di P. B. Crosby, il quale tende ad inquadrare la qualità come un investimento, non come un costo e che essa riguarda le persone e non i prodotti.
Sottolinea come il cliente è colui che riceve il nostro lavoro e che la qualità è il compito di ognuno. Immagina un cammino di 5 fasi cui fa seguire una “terapia” di 15 mesi per fare una diagnosi della qualità nelle aziende. Questi approcci “occidentali” sono stati rivisitati dalle controparti giapponesi, che sotto l’influenza di Deming e Juran non propone nulla di nuovo in maniera sostanziale, ma riuscì ad applicare alla lettera tali principi
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in tutti i livelli dell’organizzazione aziendale adottando di fatto quello è il C.W.Q.C. le cui caratteristiche principali sono:
Il ruolo trainante del top management verso la qualità,
Un addestramento eccezionalmente diffuso alle tecniche statistiche di qualità,
Programmi annuali, per ogni ente, di miglioramento della qualità, Approccio dall’alto: tutti i manager conoscono le tecniche della
qualità,
Approccio dal basso: vengono istituiti oltre 1.000.000 di circoli di qualità.
Dello stesso parere è I. Ishikawa, considerato anche lui uno dei padri fondatori del C.W.Q.C. il quale delinea le sue condizioni principali:
La qualità viene prima di tutto, non il profitto, Il controllo di qualità è orientato al cliente, Il cliente è lo stadio a valle,
Parla con i fatti e con i dati: usa metodi statistici, Il management rispetta l’uomo.
In definitiva “il modello giapponese è riuscito ad adattare alle situazioni locali i principi occidentali, ne ha esteso i campi d’applicazione, ha saputo diffondere la qualità come valore e ha saputo integrarli tramite vari strumenti come i Quality Control Circles, il controllo del processo produttivo e il deployment”6.
6 Ishikawa K., What is total quality control? The Japanese way, New Jersey, Prentice Hall
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1.3 Qualità: tema di moda o di attualità?
Come mai questo interesse per la qualità e perché se ne parla così tanto? Emerge il “sospetto che non sia un concetto di uniforme interpretazione e che non abbia lo stesso significato per tutti gli attori che ne parlino”7. Le imprese che hanno posto in essere dei progetti per il miglioramento della qualità hanno constatato quanto sia difficile uscire da una concezione tradizionale della qualità, basata, come già accennato, sulla bontà del prodotto finale.
“Non è errato affermare che per qualsivoglia attività...l’orientamento alla qualità può costituire un fattore chiave per il successo dell’impresa”8 dato che con l’aumento delle dimensioni dei mercati, dovuta ad una sempre più vasta globalizzazione, è diventato sempre più difficile trovare le criticità per ottenere un vantaggio competitivo; contemporaneamente diminuisce la redditività per unità di prodotto o servizio ed aumentano quelle che per l’impresa possono essere definite pressioni, come le esigenze da parte dei dipendenti di avere migliori condizioni economiche, rispettare le esigenze dei propri stakeholders, e rispettare la grossa imposizione fiscale che sgrava su di esse, almeno in Italia, in maniera crescente. Ed “è valutando le difficoltà nelle quali si trova l’impresa per mantenere il successo…che si può tentare di definire di quale qualità si tratti quando si esprime questo
7 Giuliani S., L’esperienza ciba-geigy, in Frisina G., La qualità totale, Milano, Ed.Itaca, 1990;
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concetto oggi”9 e si può affermare che oggi si sposa il principio della qualità totale, dove si devono soddisfare i bisogni dei propri clienti e definire i requisiti della propria attività e correggere, modificare o eliminare tutto ciò che non è conferme ad essi.
Significa avere un rapporto corretto tra costi e benefici tenendo conto dei bisogni da soddisfare, è una relazione tra input e output a prescindere da valori del tipo estetico, affettivo o d’immagine.
Ciò richiede un esame, in accordo con i clienti utilizzatori, ma anche un esame delle relazioni aziendali, dei bisogni da valutare, dei prodotti, dei processi e dei rispettivi costi in maniera coerente con le aspettative previste.
È un modello che richiede il coinvolgimento delle persone interne ed esterne all’azienda e la convinzione di tutti i soggetti coinvolti di operare in un rapporto di partnership.
In tal modo la qualità non è più un valore, ma un modo concreto di operare che deve portare risultati concreti e i cui attori devono essere concretamente riconosciuti e ricompensati.
La realizzazione di tali programmi presenta comunque grossi ostacoli, soprattutto per le imprese che hanno avuto un grande successo nel loro passato in quanto “non ci sono problemi all’accettazione dei concetti e dei principi della qualità: quando però si passa alla realizzazione concreta non è altrettanto facile mettere in discussione procedure e comportamenti,
9 Giuliani S., L’esperienza ciba-geigy, in Frisina G., La qualità totale, Milano, Ed.Itaca, 1990;
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modi di fare e di agire ai quali consciamente o inconsciamente si attribuiscono i successi del passato”10.
Quindi non è facile ridefinire i processi di comunicazione, rinunciare a strumenti consolidati del potere aziendale e del controllo sociale affinché si rispecchino le esigenze di una qualità che è conforme ai requisiti. Il compito più arduo però sta nel riuscire a misurare il cambiamento. Le situazioni misurabili sono le più “semplici” da migliorare, mentre molta strada si deve fare per quei processi che possono essere definiti immateriali come, ad esempio, gli aspetti relazionali o le misure delle performance. Quest’ultimi sono processi il cui miglioramento può portare a vantaggi competitivi rilevanti, ma detto miglioramento deve passare attraverso una paziente definizione dei requisiti libera da pregiudizi.
Da queste considerazioni si può affermare che le risorse umane sono fondamentali per il raggiungimento di tali requisiti e che il tema della qualità è di attualità, non è di moda o tendenza.
“Oggi la qualità è senz’altro un valore aggiunto…fra i più importanti per il successo manageriale”11, una valida leadership sarà tale se riuscirà a creare nell’impresa un clima tale che tutti gli attori coinvolti si dedichino alla ricerca della qualità in maniera continuativa e proferendo il massimo sforzo.
10 Feigenbaum A.V., Total quality control, New York, McGraw-Hill, 1991 11 Montefusco R., Certificare il sistema qualità, Torino, Isedi, 1995
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CAPITOLO 2 - Normativa e certificazioni
2.1 Un quadro introduttivo
Con il termine ISO (in inglese International Organization for Standardization) si identifica l’organizzazione internazionale per la normazione, la più importante a livello mondiale per quanto concerne le norme tecniche.
È stata fondata nel 1947 ed ha sede a Ginevra, in Svizzera. I suoi membri sono i vari organismi internazionali di ben 162 paesi.
È un’organizzazione non governativa, molto potente, in quanto ha la capacità di stabilire standard che diventano leggi attraverso accordi/trattati ed ha forti legami con i vari governi nazionali.
La ISO definisce quindi uno standard, ovvero “un documento approvato da un ente riconosciuto che fornisce regole, linee guida o specifiche tecniche per lo svolgimento di alcune attività”12.
La conformità ad uno standard viene chiamata certificazione, alcuni standard sono volontari, come ad esempio quelli sulla qualità, mentre altri sono obbligatori come quelli per la gestione dei rifiuti e che riguardano la sicurezza.
Le norme rilevanti ai fini della presente tesi sono le norme ISO 9000,9001 e 9004 che ora analizzeremo nel dettaglio.
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2.2 La norma ISO 9000:2015
La norma ISO 9000 del 2015 stabilisce quali sono i principi di gestione della qualità. Essa costituisce la base per la successiva, e di estrema rilevanza, ISO 9001 del 2015.
Questi principi sono:
L’attenzione al cliente: un sistema di gestione della qualità eccellente deve soddisfare i requisiti dei clienti e cercare di andare oltre le loro aspettative per fare in modo di conquistare la fiducia di esso e conservarla nel tempo. Ogni tipo di rapporto con il cliente può fornire un’opportunità per creare valore aggiunto e, prevedere i comportamenti futuri permette all’organizzazione di essere di successo,
Leadership: i leader nei vari livelli organizzativi devono stabilire un’unità di propositi e devono creare le condizioni affinché i dipendenti s’impegnino a dare il massimo sforzo per il
raggiungimento degli obiettivi della qualità stabiliti
dall’organizzazione. Quanto accennato consente un allineamento di strategie, processi e risorse per il loro conseguimento,
Coinvolgimento delle persone: per un’organizzazione è essenziale che tutte le persone che lavorano per esse siano formate, competenti e che s’impegnino per fornire valore. Sono essi che creano valore. Per far sì che un’organizzazione sia efficace ed efficiente bisogna coinvolgere tutto il personale in ogni livello della stessa, rispettando
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le persone come individui, in quanto il riconoscimento, il miglioramento e l’empowerement facilitano il raggiungimento degli obiettivi posti in essere dall’organizzazione,
L’approccio per processi: dei risultati costanti e prevedibili possono essere raggiunti in modo efficace ed efficiente quando le attività vengono comprese e gestite come processi interconnessi tra di loro e che funzionino come un sistema coerente. Il sistema di gestione della qualità si compone quindi di processi interconnessi tra di loro e capire come i risultati vengano prodotti da questo sistema aiuta l’ottimizzazione delle prestazioni dell’organizzazione,
Il miglioramento: le organizzazioni che hanno una costante attenzione al miglioramento sono organizzazioni di successo. Infatti chi è alla ricerca del miglioramento consente all’organizzazione di mantenere i propri livelli di performance reagendo ad eventuali cambiamenti interni o esterni che potrebbero incidere su di essa, riuscendo anzi a creare nuove opportunità. (n.b. non è un miglioramento continuo),
Decisioni basate sulle evidenze: le decisioni che si basano sull’analisi e la valutazione dei dati e delle informazioni hanno maggiore probabilità di produrre i risultati desiderati. Questo è un processo complesso e comporta sempre qualche incertezza coinvolgendo diverse tipologie di input che devono essere interpretati anche in maniera soggettiva. È inoltre importante comprendere cause ed effetti oltre ad eventuali conseguenze
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indesiderate. Fatti, prove ed analisi dei dati portano ad una maggiore obiettività nel prendere decisioni,
La gestione delle relazioni: per avere un successo duraturo le organizzazioni devono imparare a gestire i loro rapporti con le parti interessate. Esse influenzano le prestazioni di un’organizzazione, quindi se questi rapporti vengono gestiti in maniera corretta si avranno più probabilità di avere successo.
Le organizzazioni hanno relazioni di tipo interdipendente ed un reciproco rapporto profittevole migliorerà la capacità di ognuna delle parti di creare valore.
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2.3 ISO 9001:2015 – caratteri generali
La norma ISO 9001:2015 specifica i requisiti di un sistema di gestione della qualità quando un’organizzazione ha l’esigenza di dimostrare la propria capacità di fornire con regolarità prodotti o servizi che soddisfino i requisiti dei clienti tramite l’applicazione efficiente di tale sistema che mira ad accrescere la soddisfazione di essi ed il miglioramento dei processi del sistema stesso.
Tali requisiti sono di “carattere generale e sono previsti per essere applicati a qualsiasi tipo di organizzazione e sono complementari per qualsiasi tipo di prodotto o servizio”13.
Per l’organizzazione l’adozione di un sistema di gestione è, come accennato in precedenza, una decisione strategica che può aiutare a migliorare la sua prestazione complessiva e costruire una solida base per iniziative di sviluppo sostenibili. Infatti dall’applicazione di tali norme possono scaturire benefici quali la capacità di fornire con regolarità prodotti o servizi che soddisfino i requisiti dei clienti, le opportunità per accrescere questa soddisfazione, affrontare rischi e opportunità in relazione all’ambiente sia interno che esterno ed ai suoi obiettivi ed infine la capacità di dimostrare a terze parti la conformità a tali requisiti.
Invero, la norma non intende necessari i seguenti aspetti:
L’uniformità della struttura dei diversi sistemi di gestione della qualità,
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L’allineamento della documentazione alla struttura dei punti focali della norma,
L’utilizzo all’interno dell’organizzazione della terminologia contenuta nella norma.
La norma utilizza l’approccio per processi in quanto la comprensione e la gestione di essi come un sistema contribuisce all’efficacia ed all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri risultati attesi.
“Questo approccio permette all’organizzazione di tenere sotto controllo le interrelazioni e le interdipendenze fra i processi del sistema, in modo che le prestazioni complessive dell’organizzazione stessa possano essere incrementate. L’approccio per processi implica la definizione sistematica e la gestione dei processi e delle loro interazioni, in modo da conseguire i risultati attesi in conformità alla politica per la qualità e agli indirizzi strategici dell’organizzazione”14.
21 Figura 2. Rappresentazione schematica degli elementi di un singolo processo (ISO 9001:2015)
La figura 1 “fornisce una rappresentazione schematica di un qualsiasi tipo di processo e mostra l’interazione tra i suoi elementi. I punti di monitoraggio e di misurazione, necessari per il controllo, sono specifici per ogni processo e variano a seconda dei rischi connessi”15.
L’approccio per processi all’interno di un sistema di gestione della qualità consente di:
Comprendere i requisiti e soddisfarli in modo coerente, Considerare i processi in termini di valore aggiunto, Il conseguimento di efficaci prestazioni del processo,
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Il miglioramento dei processi sulla base delle valutazioni, dei dati e delle informazioni.
La gestione dei processi e del sistema nella sua complessità può essere realizzata utilizzando il ciclo PDCA con un orientamento al risk-based thinking
Figura 3. Rappresentazione della struttura della norma ISO 9001:2015 nel ciclo PDCA (UNI EN ISO 9001:2015)
Il ciclo PDCA, rappresentato in figura 2, può essere applicato a tutti i processi e al sistema di gestione qualità nel suo insieme.
Il ciclo, Plan Do Check Act, può essere descritto come:
Plan-pianificare: stabilire gli obiettivi del sistema ed i suoi processi, le risorse necessarie per fornire risultati in conformità ai requisiti
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del cliente e alle politiche dell’organizzazione ed infine nell’identificare e affrontare i rischi e le opportunità,
Do-fare: attuare ciò che è stato pianificato,
Check-verificare: monitorare i processi e i prodotti o servizi risultanti e, se possibile, misurarli, il tutto a fronte a ciò che si è pianificato,
Act-agire: intraprendere azioni per migliorare le prestazioni, per quanto necessario.
Come detto, il ciclo PDCA deve essere orientato con il Risk-based thinking.
Esso è un concetto che riguarda ad esempio la conduzione di azioni preventive per eliminare potenziali non conformità, l’analisi di ogni non conformità verificatesi e l’adozione di azioni per prevenire il ripetersi delle non conformità stesse.
Quindi per essere conforme ai requisiti della presente norma internazionale, un’organizzazione ha l’esigenza di pianificare e attuare azioni che affrontino rischi e opportunità. Affrontarli costituisce una base per accrescere l’efficacia del sistema di gestione qualità conseguendo risultati migliori e prevenendo gli effetti negativi.
Queste opportunità possono emergere come esito di una situazione favorevole al raggiungimento di un risultato atteso, ad esempio una situazione che permette di attrarre nuovi clienti oppure di ridurre gli sprechi.
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Le azioni per cogliere le opportunità possono anche comprendere una considerazione dei rischi associati. Per rischio intendiamo l’effetto dell’incertezza che può avere effetti sia positivi che negativi, “ma non è detto che ogni effetto positivo di un rischio si traduca in un’opportunità”16.
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2.4 ISO 9001:2015 – caratteri specifici
Esaminando la norma nel dettaglio è evidente la suddivisione in scaglioni, o punti, che le imprese devono rispettare.
I punti da 1 a 3 sono descritti in linea di massima nel precedente capitolo, invece i punti da 4 a 10 meritano un’analisi più approfondita in quanto nella loro genericità presentano delle particolarità che variano a seconda della struttura organizzativa posta in essere.
Procedendo con ordine il quarto punto della norma è denominato “Contesto dell’organizzazione”, secondo il quale l’organizzazione deve determinare i fattori esterni e interni rilevanti per i suoi indirizzi strategici e che influenzano le capacità di conseguire i risultati attesi eseguendo un costante monitoraggio ed un costante riesame delle informazioni che riguardano la definizione di tali fattori, sia in senso positivo che negativo.
Per quanto concerne i fattori esterni essi possono essere compresi analizzando l’ambiente legale, tecnologico, culturale e sociale esterni all’organizzazione, mentre per quanto concerne i fattori interni bisogna considerare fattori legati ai valori, alla cultura, alla conoscenza e alle prestazioni dell’organizzazione stessa.
Ancora, l’organizzazione deve comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate dato l’effetto potenziale che hanno essi sulle capacità dell’organizzazione di fornire con regolarità prodotti o servizi che soddisfino i requisiti del cliente. Deve determinare quali sono le parti
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interessate per il sistema di gestione qualità e quali sono i requisiti di queste parti, il tutto in un costante processo di monitoraggio e di riesame.
Bisogna determinare anche il campo di applicazione ed i confini del sistema di gestione per la qualità, per far ciò occorre considerare quanto accennato nelle precedenti righe e l’organizzazione deve applicare tutti i requisiti della norma nella misura in cui essi sono applicabili nel suo sistema di gestione per la qualità, tale campo d’applicazione deve essere documentato.
Successivamente l’organizzazione deve stabilire, attuare, mantenere e migliorare in modo continuo il proprio sistema di gestione per la qualità, i processi necessari e le loro interazioni in conformità ai requisiti della norma. Con riferimento alla determinazione dei processi l’organizzazione deve determinare gli input e gli output, la loro sequenza e la loro interazione, dei criteri e dei metodi per tenere sotto controllo e rendere efficienti tali processi, le risorse necessarie per svolgerli, attribuire le responsabilità e le autorità, ponderare eventuali rischi valutandoli ed eventualmente migliorarli.
Il tutto deve essere formalizzato per essere sicuri che i processi vengano condotti come pianificato.
Il quinto punto della norma riguarda il concetto di “leadership”, quindi tutto ciò che riguarda l’alta direzione. Essa deve dimostrare in linea generale capacità di comando e impegno nei riguardi del sistema di gestione per la qualità, assumendosi le responsabilità per l’efficacia di tale sistema, assicurando che siano stabilite una politica e degli obiettivi che
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siano compatibili con il contesto in cui si trova l’organizzazione e la propria strategia, garantendo l’integrazione dei requisiti del sistema di gestione della qualità nei processi organizzativi, promovendo l’utilizzo dell’approccio per processi e il risk-based thinking, assicurando la disponibilità delle risorse, comunicando l’importanza di una gestione per la qualità efficace, che si conseguano i risultati attesi facendo partecipare attivamente le persone affinché contribuiscano all’efficacia del sistema di gestione della qualità, promovendo il miglioramento e fornendo sostegno agli altri ruoli gestionali per dimostrare la loro leadership e come essa si applica alle rispettive aree di responsabilità.
Continuando, l’alta direzione deve dimostrare una particolare attenzione verso la clientela, assicurando che siano determinati, compresi e soddisfatti i requisiti di essa, che siano anche determinati e affrontati i rischi e le opportunità che possono influenzare la conformità dei prodotti o servizi e accrescere la loro soddisfazione e che tale focus sia orientato verso un’applicazione costante.
Viene inquadrato anche in che modo debba essere orientata la politica della qualità da parte del management. Esso deve attuare e mantenere una politica per la qualità appropriata al contesto dell’organizzazione e che supporti i suoi indirizzi strategici, che funga da riferimento per fissare gli obiettivi e che comprenda un impegno a soddisfare i requisiti applicabili ed un impegno per il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità. Infine deve essere documentata e resa disponibile per essere
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comunicata e compresa all’interno dell’organizzazione e deve essere resa disponibile alle terze parti interessate.
Il sesto punto della norma parla di “pianificazione”, con riferimento ai già citati fattori esterni e interni, hai requisiti dei clienti, alla determinazione di rischi e opportunità. Si deve pianificare per fornire un’assicurazione sui risultati attesi da conseguire con il sistema di gestione per la qualità, eliminare gli effetti indesiderati ed ottenere quelli positivi concentrandosi contemporaneamente su processo di miglioramento.
Ma cosa deve pianificare l’organizzazione? Deve pianificare le azioni per affrontare questi rischi ed opportunità e le modalità per integrare e attuare le azioni nei processi del proprio sistema di gestione della qualità e valutare l’efficacia di queste azioni.
L’organizzazione deve stabilire gli obiettivi per la qualità relativi a funzioni, livelli gerarchici e processi necessari per il sistema di gestione per la qualità ed eventualmente deve, se ci sono esigenze, modificare il sistema di gestione tramite pianificazione, considerando le finalità delle modifiche e le loro possibili conseguenze, l’integrità del sistema, la disponibilità di risorse e la riallocazione delle responsabilità e delle autorità.
Il settimo punto della norma tratta di supporto, quindi tutto ciò che è complementare alla fattispecie organizzativa.
Inizialmente si focalizza su quelle che sono definite “risorse”, l’organizzazione deve determinare e fornire le risorse necessarie per l’istituzione, l’attuazione, il mantenimento ed il miglioramento continuo
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del sistema di gestione per la qualità considerando le risorse presenti al suo interno ed i vincoli che gravano su di esse e cosa ottenere, sempre in termini di risorse, dai fornitori esterni.
Successivamente si parla di “persone”, di “infrastrutture” e di “ambiente” suggerendo come l’organizzazione deve determinare e rendere disponibili sia le persone sia le infrastrutture, e manutenere quest’ultime, e come debba analizzare e determinare i fattori sociali, psicologici e culturali dell’ambiente necessari per l’efficace attuazione del proprio sistema di gestione per la qualità e per il controllo ed il funzionamento dei suoi processi. Questi fattori possono variare a seconda dei prodotti o dei servizi erogati dall’organizzazione stessa.
Successivamente le risorse vengono inquadrate in un’ottica di monitoraggio e misurazione in quanto l’organizzazione deve mettere a disposizione le risorse necessarie per assicurare risultati validi e affidabili, in particolar modo l’organizzazione deve assicurare che le risorse messe a disposizione siano adatte alla specifica attività di monitoraggio e misurazione e siano mantenute al fine di assicurare la loro idoneità allo scopo. Se le misurazioni sono un requisito per lo svolgimento del processo le apparecchiature di misura devono essere tarate e verificate a intervalli specificati o prima del loro utilizzo, identificate affinché ne sia determinato lo stato e salvaguardate da regolazioni o danni che ne potrebbero invalidare i conseguenti risultati di misura. Se l’apparecchiatura non viene reputata adatta all’utilizzo l’organizzazione deve valutare la validità dei risultati di
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misura precedenti influenzati negativamente ed intraprendere azioni appropriate, per quanto necessario.
Un’ulteriore distinzione viene effettuata per ciò che concerne la conoscenza organizzativa, necessaria per il funzionamento dei propri processi e per conseguire la conformità di prodotti e servizi, tale conoscenza deve essere mantenuta e messa a disposizione ma deve essere anche da tramite per accedere ad eventuali conoscenze aggiuntive o ad aggiornamenti richiesti.
L’organizzazione deve anche determinare le competenze necessarie per coloro che svolgono l’attività sotto il suo controllo e che influenzano le prestazioni e l’efficacia del sistema di gestione per la qualità, assicurare che costoro siano competenti sulla base di formazione, istruzione o esperienze appropriate, intraprendere azioni per acquisire le necessarie competenze e valutare l’efficacia delle azioni intraprese ed infine conservare appropriate informazioni documentate come evidenza delle competenze. Oltre la competenza serve la consapevolezza, in quanto l’organizzazione deve assicurare che i lavoratori abbiano coscienza delle politiche per la qualità, dei rispettivi obiettivi per la qualità, dell’importanza del proprio contributo e delle implicazioni derivanti dal non essere conformi ai requisiti del sistema di gestione per la qualità. In questo settimo punto si parla anche di comunicazione, sia esterna che interna all’organizzazione, ma pertinenti al sistema di gestione per la qualità, concentrandosi su cosa vuole comunicare, quando con chi e come comunicare ed infine chi comunica. L’ultimo dettame del settimo punto
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riguarda le informazioni documentate che comprendono quelle richieste espressamente dalla norma e quelle che l’organizzazione ritiene necessarie per l’efficacia del sistema di gestione per la qualità, nel creare e aggiornare le informazioni documentate l’organizzazione deve darne una descrizione ed un’identificazione (titolo, data, autore), deve stabilirne il formato ed il supporto e approvare quanto prodotto. Queste informazioni documentate devono essere tenute sotto controllo per assicurare la loro disponibilità all’utilizzo e che siano adeguatamente protette. Infine l’organizzazione deve intraprendere determinate attività per controllare le proprie informazioni come ad esempio la loro distribuzione, la loro archiviazione e preservazione, controllare eventuali modifiche, la loro conservazione ed eventuale eliminazione.
Continuando l’analisi della ISO 9001:2015 l’ottavo punto riguarda le “attività operative” secondo il quale l’organizzazione deve attuare e tenere sotto controllo i processi necessari per soddisfare i requisiti per la fornitura di prodotti e servizi. Per far ciò l’organizzazione deve determinare i requisiti di quest’ultimi, stabilire i criteri dei processi e l’accettazione di essi, determinando le risorse necessarie, controllando i processi e mantenendo informazioni documentate nella misura necessaria, questa fase può essere definita di pianificazione.
Per quanto concerne la determinazione dei requisiti per i prodotti e servizi innanzitutto serve una comunicazione con il cliente che consiste nella fornitura delle informazioni relative a essi, la gestione delle richieste ed infine l’ottenimento di feedback. La fase successiva riguarda la
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determinazione dei requisiti di prodotti e servizi da offrire alla clientela quindi la definizione dei requisiti imprescindibili e quelli necessari e l’effettiva messa a disposizione di quanto dichiarato dall’organizzazione. Prima di impegnarsi a fornire prodotti e servizi al cliente, l’organizzazione deve condurre un riesame dei requisiti e se questi vengono modificati deve provvedere ad aggiornare le informazioni documentate e che le persone pertinenti siano rese consapevoli delle modifiche a tali requisiti. Detto ciò si passa alla fase di progettazione e sviluppo di prodotti e servizi, dove in linea di principio si deve attuare e mantenere un processo di progettazione e sviluppo appropriato ad assicurare la successiva fornitura di prodotti o di erogazione dei servizi. Nel determinare le fasi e i controlli per la progettazione e sviluppo si devono considerare vari aspetti: la natura, la durata e la complessità di tali attività, le fasi necessarie elencate precedentemente, attività di verifica, le responsabilità, le risorse, l'attenzione al cliente ed una documentazione delle informazioni necessarie.
Per quanto concerne gli Input, essi devono essere adeguati in relazione alle finalità della progettazione e sviluppo e devono essere risolti eventuali conflitti tra essi. I controlli in tal senso sono rivolti ad una determinazione dei risultati da conseguire da parte dell’organizzazione, la conduzione di riesami allo scopo di valutare la capacità dei risultati, la conduzione di attività di valutazione per assicurare la contiguità tra risultati e requisiti, una documentata informazione ed infine intraprendere, eventualmente,
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ogni azione necessaria sui problemi derivanti da riesami o attività di validazione.
Gli output invece devono soddisfare i requisiti degli input, devono essere idonei per i successivi processi di fornitura o erogazione, che facciano riferimento ai requisiti di monitoraggio e misurazione e che specifichino le caratteristiche essenziali per le finalità previste.
La norma scende nel dettaglio, quindi si sofferma sul controllo dei processi, dei prodotti e dei servizi forniti dall’esterno ed indica quando effettuarlo: se sono destinati ad essere incorporati nei prodotti e servizi dell’organizzazione, in quelli forniti direttamente alla clientela da fornitori esterni per conto dell’organizzazione e quando un processo, o una sua parte, viene fornito da un fornitore esterno. L’organizzazione deve determinare e applicare criteri per la valutazione sulla base delle loro capacità di fornire prodotti o servizi conformi ai requisiti ed inoltre conservare informazioni documentate. Per far sì che questi fattori non influenzino negativamente la capacità dell’organizzazione di rilasciare con regolarità prodotti o servizi ai propri clienti essa deve assicurare che tali processi rimangano sotto il controllo del proprio sistema di gestione per la qualità, di definire che tipo di controlli applicare al fornitore esterno e all’output risultante, di tenere in considerazione i controlli effettuati dal fornitore esterno e determinare altre attività di verifica del soddisfacimento dei requisiti da parte del fornitore esterno e di comunicare ai fornitori i processi, i propri prodotti e servizi da offrire, le competenze e le qualifiche delle persone e le interazioni tra fornitore ed organizzazione, le attività di
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verifica che sia l’organizzazione sia i clienti intendono effettuare presso le sedi del fornitore esterno.
Successivamente si analizza la fase di produzione e dell’erogazione dei servizi, che deve essere attuata in condizioni controllate che devono comprendere per quanto applicabile le informazioni documentate che definiscano le caratteristiche dei prodotti o servizi ed i risultati da conseguire, la disponibilità e l’idoneità delle risorse per monitoraggio e misurazione, l’utilizzo di infrastrutture adeguate, la designazione di persone competenti, la validazione e rivalutazione periodica delle capacità di conseguire i risultati pianificati, l’attuazione di azioni volte a prevenire l’errore umano e l’attuazione di attività di rilascio, consegna e post-consegna. L’organizzazione deve utilizzare mezzi idonei per identificare gli output assicurando la conformità dei prodotti e servizi, deve identificarne lo stato a fronte dei requisiti di monitoraggio e misurazione e, quando la rintracciabilità è un requisito, si devono tenere le informazioni documentate necessarie.
Si norma inoltre il comportamento in caso di proprietà che appartengono ai fornitori o ai clienti, infatti l’organizzazione deve aver cura delle proprietà altrui quando esse si trovano sotto il suo controllo e se viene persa o danneggiata essa deve riferire al proprietario conservando le informazioni su quanto accaduto. Circa l’attività post-consegna e il rilascio di prodotti e servizi bisogna verificare la conformità di essi con i requisiti posti dall’organizzazione e bisogna prestare molta attenzione al controllo degli output non conformi che devono essere tenuti sotto controllo in modo
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da prevenirne l’utilizzo o la consegna involontaria e deve correggere le non conformità verificando che ci sia un allineamento con i requisiti ed eventualmente sospenderne il rilascio informando il cliente. Si devono altresì tenere informazioni documentate che descrivano le non conformità, le azioni adottate e che si identifichino le autorità che decidono in riferimento alla non conformità.
Il punto nove della norma tratta delle valutazioni delle prestazioni iniziando subito a definire i principi guida: si deve determinare cosa è necessario monitorare e misurare, i metodi per questo monitoraggio necessari per assicurare risultati validi, quando deve essere eseguito e quando i risultati debbano essere analizzati e valutati. Si deve valutare in definitiva l’efficacia del sistema di gestione per la qualità adottato e si devono tenere informazioni documentate come prova dei risultati ottenuti. Per accertare che il sistema di gestione per la qualità sia conforme ai requisiti dell’organizzazione e della norma internazionale l’organizzazione deve condurre uno specifico audit interno pianificando uno o più programmi di esso, definendone i criteri e il campo di applicazione, selezionando gli auditor, assicurandosi che i risultati siano trasmessi ai livelli aziendali competenti ed infine conservare informazioni documentate perché è possibile effettuare un riesame del sistema di gestione per la qualità per assicurarne la continua adeguatezza ed efficacia rispetto alle possibili, ed al giorno d’oggi frequenti, modifiche organizzative. Infine, il decimo ed ultimo punto della norma parla del miglioramento, inteso come “l’attuazione di ogni azione necessaria per soddisfare i requisiti del cliente
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e accrescerne la propria soddisfazione”17; quindi si parla del miglioramento dei prodotti e dei servizi, la correzione e prevenzione o la riduzione di effetti indesiderati ed il miglioramento delle prestazioni e l’efficacia stessa del sistema ed infine viene sottolineato come il miglioramento debba essere continuo considerando i risultati dell’analisi per determinare se ci sono esigenze od opportunità che devono essere considerate come essenza del miglioramento continuo stesso.
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2.5 ISO 9004:2009, la norma del successo durevole
La norma ISO 9004:2009 dal titolo “Gestire un’organizzazione per il successo durevole: l’approccio della gestione per la qualità” altro non è che il collante tra le due precedenti norme analizzate, ovvero la ISO 9000 e la ISO 9001.
Figura 4. Modello esteso di un sistema per la gestione della qualità basato sui processi (UNI EN ISO 9004:2009)
Come si evince dalla figura 3, è una norma che fornisce una prospettiva più ampia rispetto alla ISO 9001 in quanto è rivolta alle esigenze ed
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aspettative di tutte le parti interessate. Essa fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell’organizzazione. La ISO 9004 è stata elaborata per mantenere la coerenza con la ISO 9001 ed essere compatibile con le altre norme del sistema di gestione, esse possono integrarsi l’una con l’altra, ma possono anche essere utilizzate indipendentemente.
La seguente norma da una definizione di “successo durevole”, inteso come il risultato della capacità di un’organizzazione di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo, e di “contesto dell’organizzazione”, ovvero quella combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni che possono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un’organizzazione ed il suo comportamento nei confronti delle sue parti interessate.
Quindi, per conseguire un successo durevole l’alta direzione dovrebbe adottare un approccio di gestione per la qualità per assicurare un utilizzo efficiente delle risorse, un processo decisionale basato sull’evidenza dei fatti ed un’attenzione focalizzata alla soddisfazione del cliente. Invece per quanto concerne il contesto dell’organizzazione, esso è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescindere dalla sua dimensione, dalle sue attività e dai suoi prodotti e, di conseguenza, esso dovrebbe essere sempre monitorato dall’organizzazione consentendo di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, ed alle loro mutevoli ed esigenti aspettative. L’alta direzione dovrebbe, in quest’ottica, assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e all’innovazione in modo
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tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni dell’organizzazione.
Le parti interessate sono dei soggetti, sia fisici o giuridici, che aggiungono valore all’organizzazione o che sono interessati od influenzati dalle attività poste in essere da quest’ultima; soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate contribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell’organizzazione.
Successivamente la norma suggerisce in che modo implementare la strategia e la politica da parte dell’organizzazione, ovvero deve stabilire e mantenere attivi una mission, una vision ed i propri valori in modo da essere compresi, accettati e sostenuti dalle persone facenti parte l’organizzazione e anche alle parti terze interessate. Al fine di stabilire una strategia ed una politica efficaci l’organizzazione deve monitorare continuamente ed analizzare il contesto dove essa è collocata, quindi le esigenze dei clienti, le nuove tecnologie, i cambiamenti economici e politici ed i fattori sociologici, deve valutare le proprie risorse, aggiornare le vecchie politiche e strategie in maniera tempestiva mettendo a disposizione le risorse correnti per poter effettuare tale operazione. Aspetto importantissimo è la comunicazione della strategia e della politica, essenziale per il successo durevole dell’organizzazione. Essa deve essere significativa, tempestiva e continua e dovrebbe operare sia in senso verticale che in senso orizzontale commisurato alle diverse esigenze dei destinatari, quindi le stesse informazioni possono essere veicolate tramite modalità differenti sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.
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Nel sesto punto della norma viene affrontata la tematica delle risorse, sia interne che esterne, necessarie all’organizzazione per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Al fine di assicurare che le risorse siano utilizzate efficacemente ed efficientemente è necessario predisporre i processi necessari per la loro messa a disposizione, assegnazione, monitoraggio e la protezione di tali risorse. L’organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l’adeguatezza delle risorse identificate usando l’output di tale processo per la revisione, eventuale, delle sue strategie e delle sue politiche.
Tra le risorse a disposizione dell’organizzazione hanno un valore sicuramente differenziale le persone, in quanto il loro coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. È necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l’apprendimento, la condivisione delle conoscenze ed il lavoro di gruppo tramite una gestione pianificata, trasparente, etica e socialmente responsabile in modo tale da assicurarsi che le persone comprendano l’importanza del loro ruolo e del contributo che possono apportare.
Le competenze e le motivazioni delle persone devono essere sostenute da un coerente piano di sviluppo e dai relativi processi che aiuteranno l’organizzazione ad identificarle, svilupparle e migliorarle.
Il punto seguente della norma tratta la gestione dei processi, che variano a seconda del tipo, della dimensione e della maturità dell’organizzazione stessa. Essi devono avere una gestione proattiva, rivolta al futuro, e ciò può essere agevolato dall’approccio per processi che ne specifica le
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caratteristiche, le interdipendenze, i vincoli e le risorse condivise. I processi dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento, dovrebbero essere gestiti come un sistema, cioè attraverso la creazione e l’interpretazione delle loro reti, delle loro sequenze e delle loro interazioni descritti in un’apposita mappa dei processi. Per quanto concerne la loro pianificazione ed il loro controllo si devono tenere conto di accurate analisi del contesto dell’organizzazione, delle previsioni di mercato a breve e lungo termine, delle esigenze delle parti interessate ed inoltre prendere in considerazione eventuali nuove tecnologie e nuove tipologie di prodotti o caratteristiche di essi allo scopo di ottenere valore aggiunto. L’organizzazione dovrebbe inoltre nominare per ciascun processo un gestore che abbia responsabilità ed autorità per stabilirlo, mantenerlo, controllarlo e migliorarlo; il gestore, in relazione alle caratteristiche del processo, potrebbe essere sia una persona che un gruppo di persone.
L’ottavo punto della norma risalta i temi del monitoraggio, della misurazione, dell’analisi e del riesame delle prestazioni per conseguire un successo durevole.
In particolar modo vengono definiti come “key-performance indicator” o KPI. Essi dovrebbero essere quantificabili in maniera da consentire all’organizzazione di stabilire obiettivi misurabili, prevedere tendenze ed intraprendere, se necessario, delle azioni correttive ed essere fonte d’ispirazione per il management in relazione alle scelte tattiche e strategiche. I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura ed alle
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dimensioni dell’organizzazione ed ai suoi prodotti, essere coerenti con le strategie e le politiche ed inoltre, quando vengono scelti, bisogna tener conto di eventuali rischi od opportunità.
In sintesi devono considerare le esigenze e le aspettative dei clienti, dell’importanze presente e futura dei prodotti dell’organizzazione, dell’utilizzo efficace delle risorse, della redditività e delle risorse finanziarie.
Un’altra attività ritenuta basilare dalla norma ISO 9004:2009 è quella dell’implementazione di un efficace audit interno per identificare problemi, rischi e non conformità; la verifica che le azioni intraprese dall’organizzazione siano state efficaci può sfociare in una valutazione positiva circa le capacità dell’organizzazione di conseguire i propri obiettivi. I risultati di tali audit interni sono presentati sotto forma di rapporti contenenti informazioni relative a criteri stabiliti, non conformità ed opportunità di miglioramento, inoltre, costituiscono un elemento di input per i riesami di direzione allo scopo di identificare situazioni che possano richiedere azioni correttive o preventive.
Un altro strumento è rappresentato dall’autovalutazione, la figura 4 ne offre un esempio, che è un riesame completo dell’attività dell’organizzazione e delle sue prestazioni.
43 Figura 5. illustrazione esemplificativa dei risultati di un'autovalutazione (UNI EN ISO 9004:2009)
I suoi risultati devono essere comunicati alle persone pertinenti ed essere utilizzati per condividere la comprensione dell’organizzazione ed il suo orientamento futuro, i risultati rappresentano validi elementi per i riesami di direzione.
Un ulteriore strumento è il benchmarking, utilizzato per ricercare la migliore prassi all’interno dell’organizzazione ed ha lo scopo di migliorare le proprie prestazioni e può essere applicato a strategie e politiche, ai processi, ai prodotti ed alle strutture organizzative. Esso può essere interno, riguardo attività proprie dell’organizzazione, competitivo, nei confronti dei concorrenti, o generico, nei confronti di organizzazioni con le quali non
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esistono legami. Il successo di tale strumento dipende dal sostegno dell’alta direzione, dalla metodologia usata, dal rapporto costi-benefici e dalla comprensione dell’oggetto d’investigazione. L’organizzazione dovrebbe mantenere e stabilire una metodologia per esso che ne definisca il campo d’applicazione, la scelta dei partner per confrontare i risultati, la determinazione dei corretti indicatori, l’indicazione dei divari di prestazione e delle potenziali aree di miglioramento e l’acquisizione nel know-how di tali conoscenze acquisite.
L’analisi ed il riesame di tali informazioni dovrebbero permettere di assumere decisioni basate su dati concreti in merito a strategia e politica e per valutare i risultati conseguiti in relazioni agli obiettivi fissati. Dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici per permettere di valutare il progresso dell’organizzazione.
L’ultimo punto della norma evidenzia che, a seconda del contesto dell’organizzazione, il miglioramento e l’innovazione potrebbero essere necessari per conseguire un successo durevole.
I processi di miglioramento dovrebbero seguire una metodologia “Plan-Do-Check-Act” ed applicarla a tutti i processi.
Invece, i processi d’innovazione possono essere applicati ad aspetti di qualsiasi livello mediante modifiche che riguardano la tecnologia utilizzata o il prodotto stesso, i processi, la struttura organizzativa e lo stesso sistema di gestione dell’organizzazione. Concludendo, l’organizzazione dovrebbe valutare in questa fase i rischi relativi alle attività innovative e quelli derivanti dall’impatto potenziale dei cambiamenti organizzativi; si devono
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preparare azioni preventive che comprendano piani d’emergenza per mitigare le eventuali conseguenze negative.
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2.6 Le certificazioni
“Per certificazione s’intende l’azione dell’attestare, per mezzo di un certificato e/o un marchio, che un prodotto, un servizio o il sistema qualità di un’azienda è conforme ai requisiti stabiliti da una norma tecnica o da una regola tecnica emanata dalle autorità competenti”18.
È quindi un riconoscimento ufficiale da parte di un organismo riconosciuto che l’azienda è in grado di fornire prodotti o servizi “genuini” con un elevato grado di attenzione al cliente.
L’azienda può organizzare le proprie attività di sviluppo, progettazione, produzione, distribuzione ed erogazione secondo un modello di riferimento conosciuto, nello specifico la norma ISO 9001:2015. Esse verranno valutate da un ente ufficiale che, in caso di esito positivo della valutazione, rilascerà un attestato di riconoscimento, ovvero la certificazione.
Gli enti autorizzati possono essere:
Enti legalmente responsabili, pubblici e privati, Enti rappresentativi di tutte le categorie interessate,
Laboratori pubblici o privati che effettuano le prove di conformità (nel caso di certificazione dei prodotti).
Possiamo affermare che il processo di certificazione è sotto o stretto controllo delle autorità internazionali che ne tutelano la validità e ciò incentiva le aziende ad organizzare il proprio sistema di gestione per la qualità e ad ottenere la certificazione.
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Il compito di tali organismi è quello di verificare quindi la conformità del sistema di qualità alle normative in vigore, tale processo viene chiamato “iter di certificazione”, rappresentato in figura 5, ed è articolato come segue:
Audit preliminare,
Audit di stage 1, che comprende l’esame della documentazione dell’organizzazione, la valutazione della sua struttura, dei suoi processi e la valutazione del riesame di direzione,
Audit di stage 2, che comprende l’esame delle conformità ai requisiti della norma, il monitoraggio delle prestazioni, il riesame degli obiettivi chiave ed i traguardi raggiunti,
Esame dei risultati da parte del soggetto proponente, Esame dei risultati da parte dell’organo deliberante, Ratifica ed emissione del certificato,
48 Figura 6. Rappresentazione schematica di un iter di certificazione (ANCIS SRL, www.ancis.it)
È erroneo pensare di avvalersi della certificazione per scopi pubblicitari o di marketing, bensì i vantaggi che si possono ottenere sono molteplici e possono essere considerati esterni o interni all’organizzazione.
Quelli interni riguardano l’implementazione di un’efficiente struttura organizzativa, la creazione di un clima positivo all’interno dell’organizzazione, il monitoraggio della fase di progettazione e produzione ed infine un efficiente gestione del magazzino.
I vantaggi esterni all’organizzazione, invece, consistono in un miglioramento dei rapporti con la clientela, con i fornitori ed un miglioramento dell’immagine stessa dell’organizzazione che si traduce in
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una maggiore visibilità nel mercato, in una migliore posizione nell’ambiente esterno ad essa, quindi verso la comunità e l’area di operatività dell’organizzazione.
Ovviamente questi vantaggi, se il sistema non è gestito in un’ottica di continuità, tendono a decadere con gravi perdite economiche per l’azienda, in quanto si perde l’investimento iniziale per lo sviluppo del sistema di gestione per la qualità.
La perdita più grave non è tanto la cessazione della validità della certificazione, ma bensì è la perdita di credibilità all’interno della propria azienda. Se l’alta direzione delude il personale si creano dei meccanismi di frustrazione di vario tipo e diventa difficilissimo recuperare credibilità.
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CAPITOLO 3 – Le dinamiche organizzative ed il
coinvolgimento delle risorse umane
3.1 La centralità dell’uomo
Si è analizzato il “cosa” deve implementare un’organizzazione per ottenere la certificazione ISO 9001:2015, la quale attesta che l’organizzazione ha posto in essere un sistema di gestione per la qualità valido.
La domanda da porsi allora è “come” varia la struttura organizzativa per adattarsi a tali requisiti.
“L’efficacia dell’organizzazione è dunque la rilevanza del fine istituzionale alle condizioni ambientali, l’efficienza è l’integrazione fra l’organizzazione e gli individui che la compongono; la comunicazione è il processo mediante il quale i due poli del sistema cooperativo – la possibilità di conseguire un fine comune e l’esistenza di persone i cui desideri possono diventare motivazioni per contribuire al perseguimento di un fine comune – possono entrare in una relazione dinamica e realizzarsi”19. Emerge quindi la centralità dell’uomo nel sistema aziendale basato sul Total Quality Management.
La cultura aziendale diventa uno dei fattori critici per il miglioramento della qualità.
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La via per la qualità si erge sui binari della cultura, piuttosto che sui binari tecnico-statistici, che seguono gli atteggiamenti, i valori e la mentalità. “I cambiamenti più importanti non sono quelli che partono dall’organigramma, ma dagli uomini ed in particolare dai loro atteggiamenti”20.
Quindi le responsabilità non sono più di alcune funzioni aziendali, ma di tutti coloro che operano nell’organizzazione che devono lavorare in maniera trasversale, integrandosi con tutte le componenti aziendali, assumendo il tutto come elemento integrante della strategia dell’organizzazione.
20 Giannini M., Politiche della qualità, coinvolgimento del personale e dinamica organizzativa,
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3.2 La struttura piatta
Il contesto attuale è caratterizzato da una forte spinta al cambiamento e l’approccio alla qualità totale è un punto di forza per tutte quelle fattispecie organizzative che puntano ad essere competitive.
La migliore strategia da adottare per stare al passo con il ritmo crescente del cambiamento è quella della flessibilità, l’impresa “deve acquisire la capacità di adattarsi rapidamente ed a basso costo a situazioni in continua evoluzione; in altre parole deve acquisire la capacità strategica d’essere flessibile”21.
Questo obiettivo deve abbracciare l’azienda nella sua globalità e non soltanto alcuni aspetti come le procedure basate sull’automazione flessibile (CAD, CAM o CIM) o la gestione delle scorte di tipo “pull”, quindi si devono acquisire una serie di valori da diffondere ed una mentalità adeguata.
La tendenza verso la quale sembrano orientarsi le imprese più innovative e di successo è quella di un drastico cambiamento organizzativo, “nella direzione di un appiattimento delle strutture organizzative”22.
Queste strutture piatte sono la risposta all’eccesso di livelli gerarchici che non consentono una rapida risposta ai mutamenti ambientali, in un momento in cui è proprio la dinamicità dei bisogni a creare la turbolenza, la diminuzione dei livelli gerarchici, appiattendo la piramide organizzativa, ne avvicina i vertici al mercato. Si hanno così meno filtri
21 Gay S., Flessibilità strategica nei sistemi di produzione, Milano, Franco Angeli editore, 1987 22 Brusa L., Strutture organizzative d’impresa, Milano, Giuffrè editore, 1986
