Lo scopo della ricerca da noi condotta attraverso l’analisi dell’evoluzione, delle componenti strutturali e delle esperienze estere del CCM non aveva certamente lo scopo, come ci auguriamo sia risultato chiaro, di fornire una soluzione precostituita applicabile ad ogni realtà, piuttosto quello di illuminare le zone d’ombra che avvolgevano questo strumento, fornendoci nel contempo dei mezzi di analisi ed operativi per gestirlo al meglio.
L’impossibilità di predeterminare un dettagliato modello ready-made per tutte le occasioni, non ci impedisce però, stante la situazione italiana, di fornire delle linee guida per il contesto italiano basate sulle risultanze emerse dal presente lavoro.
Un buon punto di partenza, ma anche un’efficace e pratica sintesi del lavoro compiuto finora, è costituito dalla Fig. 70, dove le varie esperienze europee oggetto d’analisi vengono comparate in base ai fattori caratteristici individuati nel CCM.
Come si può notare dal quadro sinottico174, nonostante i piccoli adattamenti
locali, i fattori caratteristici analizzati rimangono sostanzialmente invariati.
La composizione della partnership, espressione di molti fattori e rapporti di forza, risulta variare da un’esperienza all’altra, anche se si sta notando una recente convergenza verso composizioni paritarie tra pubblico e privato,
sintomo di una stabilizzazione delle esperienze ed unica via per la sopravvivenza a medio-lungo termine.
Figura 70: Esperienze europee di CCM – Quadro sinottico di comparazione
Fonte: autore
Partnership Promotore Key actors Finanziamento Struttura Obiettivi Azioni
UK
Variabile da un’iniziativa all’altra.
Pubblico o
privato Comune, retailers, grandi catene commerciali. Prevalentemente pubblico. Dal 2004 diffusione dei BIDs. Variabile da partnership informale a S.r.l. Rivitalizzazione del commercio urbano e investimenti nel centro città. Janitorial, Marketing e Promozione. BE Paritaria Pubblico- Privata Principalmente pubblico Regione, Comune, retailers Prevalentemente pubblico. Primi casi di finanziamento paritario. Cellule de Gestion de Centre-ville in forma di ASBL Sviluppo economico del centro città attraverso la funzione commerciale Janitorial, Marketing e Promozione. SE Paritaria Pubblico- Privata Pubblico o
privato Comune, retailers, proprietari immobiliari
Equamente diviso tra i key actors. Associazione o Società non-profit Rivitalizzazione del commercio urbano e aumento competitività della città Janitorial, Marketing e Promozione. ES Variabile da un’iniziativa all’altra. Pubblico o privato Comune, associazioni del commercio Variabile. Primi casi di imposizione fiscale locale ad hoc Cooperativa di servizi Rivitalizzazione del commercio del centro città
Janitorial, Marketing e Promozione.
IT
Non sempre
presente Pubblico o privato Comune e associazioni del commercio, non sempre congiuntamente
Prevalentemente
pubblico Indefinita: consorzi, associazioni, cooperative, società.
Rivitalizzazione del commercio del centro città
Principalmente Marketing e Promozione.
I key actors si confermano essere in tutte le esperienze i retailers (a volte nella figura delle rappresentanze di categoria) e l’Amministrazione Locale. A questi può aggiungersi, in quanto fortemente interessata, la proprietà immobiliare. Per quanto riguarda le fonti di finanziamento, dopo una prima fase a carico prevalentemente del settore pubblico (eccezione fatta per l’esperienza svedese), si sta assistendo ad uno spostamento verso contribuzioni paritarie, basate sostanzialmente sul concetto dei BIDs.
Le specifiche strutture associative scelte riflettono naturalmente le possibilità offerte dalle rispettive normative nazionali/regionali. Deve essere comunque
sottolineata una omogenea tendenza al consolidamento delle partnerships in strutture sempre più formali (spesso società a responsabilità limitata).
Gli obiettivi e le iniziative intraprese, mostrano una sostanziale omogeneità in tutte le esperienze, confermando nella rivitalizzazione del commercio del centro città l’essenza stessa delle iniziative di CCM.
Basandoci sullo schema delineato dalla Fig. 70 possiamo fornire delle indicazioni per l’ambito italiano.
Per quanto riguarda la partnership pubblico-privata, come già evidenziato nel par. 6.5, si riscontra una marcata unilateralità delle iniziative.
Costituendo la struttura portante, lo scheletro, il presupposto senza cui è sostanzialmente impossibile parlare di un’iniziativa di CCM, la creazione e il continuo rafforzamento della partnership tra i due settori costituisce il primo (e sempre presente) obiettivo dei promotori del progetto.
Il promotore175 deve intraprendere una continua azione di concertazione tra le
parti, nella quale deve essere chiarito il ruolo dell’iniziativa di CCM, comunicando la necessità di coordinamento nell’attuale mercato competitivo, la convenienza del cumulo degli investimenti tra i due settori e i benefici derivanti per ogni categoria di stakeholders. Nello specifico la parte pubblica deve essere resa consapevole che lo schema di CCM non sottrae potere e competenze a nessuno, garantendo piuttosto un ritorno di consensi in seguito ad una migliorata vitalità urbana. La parte privata deve invece prendere coscienza della propria funzione pubblica, superando individualismi dannosi per il sistema economico/ambientale in cui opera. Anche l’esperienza delle associazioni di via, dissociate e con azioni saltuarie, ha ormai terminato il suo percorso, non più al passo dell’odierna competitività.
Le strategie di partnership da noi individuate nel par. 4.3.2 (incentivi, BID, monitoraggio dei risultati e marketing interno) costituiscono una buona schematizzazione delle azioni possibili. Il perno va comunque mantenuto,
175 A seconda del settore di provenienza del promotore (pubblico o privato), le azioni saranno naturalmente calibrate ad includere maggiormente l’opposta fazione.
secondo noi, sul marketing interno (e quindi sulla comunicazione), in quanto se anche l’ormai famoso BID può essere visto come un facile e veloce metodo (ove comunque vigente una previsione legislativa) per vincolare (coattivamente) i soggetti all’interno della partnership (e al suo finanziamento), anch’esso non prescinde dalla preventiva concertazione e creazione di una confluenza di interessi, senza la quale, infatti, il BID non sarebbe votato ed accettato dalla maggioranza.
Partnership Promotore Key actors Finanziamento Struttura Obiettivi Azioni
IT Non sempre presente
Pubblico o
privato Comune e associazioni del commercio, non sempre congiuntamente
Prevalentemente
pubblico Indefinita: consorzi, associazioni, cooperative, società.
Rivitalizzazione del commercio del centro città
Principalmente Marketing e Promozione.
• Concertazione tra le parti
• Studi ed analisi del contesto competitivo • Comunicazione dei benefici
• Strategie di partnership (incentivi, BID, monitoraggio dei risultati e marketing interno)
I key actors dell’iniziativa di CCM sono stati chiaramente individuati nel par. 4.2, ed anche per il contesto italiano si confermano essere i retailers e l’Amministrazione Locale. Difficilmente, vista la frammentazione della proprietà immobiliare, si potrà immaginare un ruolo rilevante per i proprietari degli immobili all’interno del progetto. Considerate le esperienze in essere in Italia, si può verosimilmente sostenere che la partecipazione dei retailers avvenga prevalentemente attraverso la figura delle associazioni di categoria, piuttosto che individualmente. La delimitazione di una netta area di lavoro/intervento sulla quale opera il CCM è un fattore prioritario, in quanto ne deriva anche la circoscrizione degli stakeholders interessati. Il rilevante patrimonio storico/culturale/artistico del contesto urbano italiano, richiede inoltre una particolare attenzione verso una consistente inclusione degli operatori/enti di tali settori all’interno dell’iniziativa.
Partnership Promotore Key actors Finanziamento Struttura Obiettivi Azioni IT Non sempre presente Pubblico o privato Comune e associazioni del commercio, non sempre congiuntamente Prevalentemente pubblico Indefinita: consorzi, associazioni, cooperative, società. Rivitalizzazione del commercio del centro città
Principalmente Marketing e Promozione.
• Retailers attraverso le associazioni di categoria • Proprietà immobiliare difficilmente coinvolta
• Inclusione degli operatori del settore storico/culturale/artistico • Delimitazione dell’area di intervento
Le fonti di finanziamento mostrano un’origine prevalentemente pubblica. Nonostante le esperienze estere analizzate indichino una comune convergenza verso metodologie di finanziamento basate sul modello dei BIDs, appare prematura una simile indicazione per l’Italia, appena in fase di start-up.
Riteniamo più congrue, al momento, iniziative che confermino i finanziamenti acquisiti, aumentino la partecipazione privata e creino nuove fonti di sostentamento.
Valutazione e comunicazione della performance (KPIs) ed azioni di marketing interno sono prioritarie per garantire il sostegno, la partecipazione e quindi il finanziamento. L’esperienza inglese, ma non solo, mostra poi la rilevanza dei ricavi interni nella quota dei finanziamenti, una strada ragionevolmente percorribile anche in Italia.
Partnership Promotore Key actors Finanziamento Struttura Obiettivi Azioni
IT Non sempre
presente Pubblico o privato Comune e associazioni del commercio, non sempre congiuntamente
Prevalentemente
pubblico Indefinita: consorzi,
associazioni, cooperative, società.
Rivitalizzazione del commercio del centro città
Principalmente Marketing e Promozione.
• Valutazione e comunicazione della performance (KPIs) • Marketing interno
• Focus su ricavi interni • BID in una fase successiva
La struttura organizzativa paga ancora un’infanzia del concetto, in attesa che un modello emerga dalla pratica oppure da una previsione legislativa.
Merita comunque attenzione la possibilità di consigliare (oltre alle forme societarie a responsabilità limitata) la forma giuridica della Società Consortile in forma di Cooperativa176.
La scelta della forma consortile è motivata dalla possibilità (e dalla necessità) di adesioni graduali e continue da parte degli stakeholders, senza modifiche statutarie e societarie177, a differenza delle società commerciali, con una struttura maggiormente rigida. Garantisce inoltre una discreta elasticità organizzativa e limita la responsabilità degli imprenditori partecipanti178 al capitale sociale conferito179.
Potrebbe essere valutata la possibilità di forme associative, ove vi sia la necessità di far partecipare soggetti non commerciali.
Partnership Promotore Key actors Finanziamento Struttura Obiettivi Azioni
IT Non sempre presente Pubblico o privato Comune e associazioni del commercio, non sempre congiuntamente Prevalentemente pubblico Indefinita: consorzi, associazioni, cooperative, società. Rivitalizzazione del commercio del centro città
Principalmente Marketing e Promozione.
• Società Consortile in forma di Cooperativa
• Forme societarie aperte, con entrata/uscita dei partecipanti non complessa
Gli obiettivi dell’iniziativa non richiedono particolari specificazioni, in quanto mantengono una forte omogeneità in tutte le diverse attuazioni, indipendentemente dal contesto nazionale di riferimento. Può risultare utile solamente attrarre nuovamente l’attenzione sulla necessità, nelle esperienze italiane, di un approccio manageriale strategico con una visione di lungo termine, abbandonando la moltitudine di azioni (non coordinate) con un’ottica di breve periodo, tipica di un associazionismo di via (o di quartiere) ormai superato.
176 Vedi nota 157.
177 Attraverso l’atto pubblico o la scrittura privata autenticata. 178 Sia persone fisiche che giuridiche.
Partnership Promotore Key actors Finanziamento Struttura Obiettivi Azioni IT Non sempre presente Pubblico o privato Comune e associazioni del commercio, non sempre congiuntamente Prevalentemente pubblico Indefinita: consorzi, associazioni, cooperative, società. Rivitalizzazione del commercio del centro città
Principalmente Marketing e Promozione.
• Approccio strategico e manageriale • Ottica di lungo periodo
Per quanto riguarda le azioni intraprese, il contesto italiano rileva una marcata tendenza ad azioni di promozione del territorio (soprattutto attraverso eventi straordinari), tralasciando inconcepibilmente tutte quelle azioni, comunemente definite janitorial, che hanno il fine di migliorare il centro città attraverso il mantenimento e la gestione dell’ambiente urbano (day-to-day management, servizi aggiuntivi ai consumatori ed alle imprese), e porre rimedio a quelle debolezze e carenze percepite nel centro città in relazione ai complessi suburbani. Si è già sottolineato come questa tipologia di attività influenzi in maniera diretta ed immediata la c.d. shopability dell’area. Tutte le esperienze estere di CCM hanno concentrato le prime fasi della loro attività proprio su queste attività janitorial, anche perché vengono considerate la base di partenza per azioni più strategiche e complesse. È doveroso quindi rifocalizzare gli obiettivi delle esperienze italiane affinché tengano in debita considerazione anche queste finalità del CCM, tutt’altro che marginali.
Attenzione dovrebbe essere posta anche sulla gestione del tenant mix, avendo coscienza dell’enorme divario di gestione rispetto ad un’area commerciale artificiale, ma ricercando tutte le soluzioni che permettano di influenzare l’offerta dell’area di intervento.
179 Ulteriori dettagli sulla Società Consortile si possono trovare partendo dal Libro Quinto del Codice Civile.
Partnership Promotore Key actors Finanziamento Struttura Obiettivi Azioni IT Non sempre presente Pubblico o privato Comune e associazioni del commercio, non sempre congiuntamente Prevalentemente pubblico Indefinita: consorzi, associazioni, cooperative, società. Rivitalizzazione del commercio del centro città
Principalmente Marketing e Promozione.
• Maggiore focus su attività janitorial • Influenzare l’offerta dell’area