Metodi di valutazione della performance

Due sono i metodi dominanti per la valutazione della performance nelle iniziative di CCM:

• Gli Healthchecks100 _{(compresa l’analisi S.W.O.T.)}

• I Key Performance Indicators101 _(KPIs)

Sono alcuni documenti governativi (DoE, 1993, 1996)102 _{e alcune pubblicazioni}

(es. URBED, 1994) a far diffondere gli healthchecks e a farli diventare il metodo preferito di misurazione della performance nel CCM. URBED sostiene il valore dell’analisi SWOT e suggerisce un semplice metodo come base di partenza per valutare lo stato di salute del centro città. Consiste in una check-list di quattro elementi, le 4 A: Attrazioni, Accessibilità, Amenità e Azione (Fig. 47).

99 _{Il manager della catena Sainsbury, una delle maggiori finanziatrici e promotrici del TCM in} UK, ha dichiarato che “interest in the concept of TCM may have grown rapidly, but it has largely failed to establish how sustainable and equitable long-term funding can be secured. One of the reasons for this has been the problems TCM faces in establishing a clear understanding of the measurable effects and benefits it can potentially provide. This must be addressed. If TCM is unable to clearly demonstrate the benefits it can deliver, it will find it increasingly difficult to secure long-term funding or support from many of its current participant” (J Sainsbury plc, 1999).

100 _{Vedi es. Tomalin, 1997; Cox et al., 2000; URBED, 1994.}

101 _{Vedi es. Page e Hardyman, 1996; Pal e Sanders, 1997; Hogg et al., 2000; Ravenscroft,} 2000.

Figura 47: Healthcheck: le 4 A

Fonte: URBED (1994)

Anche Green (1996) e Page e Hardyman (1996) ritengono sia utile effettuare un’analisi SWOT, come base del processo di pianificazione strategica e per valutare la posizione competitiva del centro città. Nel 1996 anche l’ATCM produce la propria guida al “town centre healthcheck” (ATCM, 1996a), suggerendo alcuni aspetti da analizzare (ma non specificando nessun indicatore), assegnando un voto da 1 a 5:

- Prima impressione del centro città - Accessibilità delle auto

- Accessibilità delle consegne - Trasporti pubblici

- Pedonalizzazione - Parcheggi

- Sicurezza

- Servizi per gli utenti - Offerta commerciale - Divertimenti e turismo - Marketing

Risulta evidente come gli Healthchecks e l’analisi SWOT proposti siano nulla più che un semplice esercizio, uno starting kit per avere una visione semplice e veloce della situazione del centro città, e soprattutto facilmente ottenibile. La

Accessibilità

Amenità Attrazioni

utilizzazione come metodo di valutazione della performance dell’iniziativa di CCM al fine di comunicazione esterna ed interna.

Anche gli healthchecks suggeriti dall’ATCM non sono né misurabili, né comparabili, essendo inevitabilmente basati sull’opinione e le aspettative dell’osservatore.

Come giustamente afferma Domain (1997):

“Although appropriate and regular data collection is the cornerstone of the assessment of the vitality and viability of town centres, it [the healthcheck] is insufficient without some credible method of analysis. The healthcheck methodology is not a scientific or robust approach to assess the strengths of town centres. […] could waste time and money attempting to comply with government policy on healthchecks”

Vi è la chiara necessità di sviluppare indicatori più oggettivi. Pal e Sanders (1997) ritengono che tale oggettività possa essere ottenuta attraverso una molteplicità di KPIs che siano in grado di valutare l’efficacia dello schema di CCM nel raggiungere gli obiettivi. Per ottenere tutto questo suggeriscono la costruzione di una “matrice di efficacia del CCM”. Una prima componente della matrice è costituita dagli utenti del centro città, suddividendoli in:

• Clienti: i clienti esterni, i consumatori

• Intermediari: i venditori di beni e servizi, i retailers • Fixers: agenzie pubbliche e autorità locali

Questi utenti operano all’interno di tre ambienti, la seconda componente della matrice:

• Ambiente fisico • Ambiente sociale • Ambiente economico

Dall’incrocio delle due componenti vengono individuati i KPIs che, secondo gli autori, devono avere una struttura SMART:

- Specific - Measurable - Actionable - Realistic - Timed.

Tra le tipologie di KPIs suggeriti, Pal e Sanders indicano:

- Statistiche finanziarie (es. spesa pro-capite per pulizia, nuovi finanziamenti ottenuti)

- Statistiche dei servizi (es. percentuale di puntualità dei mezzi pubblici) - Statistiche sui risultati (es. percentuale di diminuzione dei crimini) - Statistiche sui tempi di reazione

- Statistiche sugli utenti (es. numero di nuovi acquirenti attratti nel centro)

Una rappresentazione della matrice di efficacia del CCM, con esempi di KPIs, viene mostrata in Fig. 48, ma si tratta solo di un’esemplificazione, in quanto ogni schema di CCM deve predisporre il proprio set di indicatori all’interno della matrice.

La matrice di Pal e Sanders è apprezzabile, in quanto fornisce un buon framework per facilitare l’elaborazione di indicatori statistici di valore. Inoltre mette bene in evidenza la necessità di indicatori specifici per differenti tipologie di destinatari, sottolineando quindi anche l’esigenza di sviluppare comunicazioni ad hoc per differenti stakeholders. Quello che però viene presentato esclusivamente come un pregio, cioè l’adattare la matrice ad ogni singola iniziativa, per modellare il proprio set di KPIs, porta in sé anche una debolezza, in quanto ne mina la possibilità di comparazione tra differenti progetti.

Figura 48: KPIs: matrice di efficacia del CCM

Fonte: adattato da Pal e Sanders (1997)

UTENTI AMBIENTE Cliente Intermediario Fixer

Fisico Disponibilità di parcheggio

Livello di congestione del traffico Introduzione di progetti di sicurezza Numero di fermate

bus e taxi

Livello di pedonalizzazione Velocità e livello della pulizia

Frequenza di pulizia strade

Ammontare di nuovo spazio calpestabile

Sociale Presenza forze dell’ordine

Tasso di non occupazione degli stabili

Introduzione di CCTV

Tassi di arresti Livello dei servizi di baby-parking Frequenza mezzi

pubblici

Economico Costo dei parcheggi Creazioni di nuovi posti di lavoro Livello del budget per la sicurezza

Costo dei trasporti Attrazione di nuovi fondi privati Livello del budget per la pulizia

Costo baby-parking Attrazione di nuovi fondi pubblici Livello degli affitti commerciali

Su pressione dei principali finanziatori anche l’ATCM (1999c) abbandona gli healthchecks, proponendo una serie di KPIs, sicuramente meno soggettiva della prima. Inoltre chiarisce che bisogna differenziare tra la misura della vitalità e vivibilità del centro città, e la misura dell’efficacia del CCM. A breve (2000) vengono pubblicati anche le liste di KPIs suggeriti da J. Sainsbury e Boots the Chemist, coinvolti in prima linea nella gestione di centinaia di iniziative di CCM. Alcuni dei KPIs suggeriti sono riportati nella Fig. 49, da cui si evince un notevole miglioramento rispetto agli healthchecks proposti precedentemente.

Figura 49: Esempi di KPIs

Fonte: autore su dati ATCM (1999c), J. Sainsbury (2000), Boots (2000).

ATCM (1999c) J. Sainsbury (2000) Boots (2000)

Tasso di non occupazione degli stabili

Tasso di non occupazione degli stabili

Tasso di non occupazione degli stabili

Tasso di criminalità Tasso di criminalità Tasso di criminalità Flusso pedonale (footfall) Flusso pedonale (footfall) Utilizzo dei trasporti pubblici Utilizzo dei trasporti pubblici Utilizzo dei trasporti pubblici Varietà dell’offerta

commerciale

Tasso di utilizzo dei parcheggi Tasso di utilizzo dei parcheggi Tasso di utilizzo dei parcheggi Livello delle strutture per

invalidi

Livello delle strutture per invalidi

Tasso della crescita delle vendite

Tasso della crescita delle vendite

Ammontare delle vendite Ammontare delle vendite

Superficie commerciale

Dai dati disponibili (Hogg e Medway, 2000) si evince che, nonostante la non facile determinazione, sia a livello pubblico che accademico, dei caratteri e delle tipologie dei KPIs da utilizzare, la loro diffusione pratica è in realtà molto ampia. Ben l’87% di un vasto campione analizzato ha confermato l’adozione di vari KPIs (Fig. 50), anche se l’assenza di linee guida ha favorito un’eterogeneità degli stessi.

Lo studio dei KPIs adottati (Fig. 51) evidenzia comunque una certa autonoma convergenza da parte delle iniziative di CCM verso le stesse tipologie di KPIs. I dati di Fig. 51 mostrano infatti come più del 50% dei CCM analizzati abbia in comune ben nove tipologie di KPIs, e che potremmo raggruppare questi principali indicatori in tre macro-aree:

- attrazione del centro (es. footfall, utilizzo parcheggi); - sicurezza (es. livello dei furti, taccheggio);

- andamento del retailing (es. livello vendite, affitti, occupazione degli immobili)

La non totale oggettività di alcuni KPIs appare comunque ancora molto evidente (es. Indagini sugli utenti e Trade diversion).

Figura 50: Utilizzo di KPIs nelle iniziative di CCM

Fonte: elaborazione autore su dati Hogg e Medway (2000)

87% 13%

Utilizzo di KPIs Non utilizzo di KPIs

Figura 51: Popolarità dei KPIs nel CCM

Fonte: elaborazione autore su dati Hogg e Medway (2000)

0 20 40 60 80 100

Utilizzo dei parcheggi Flusso pedonale Non occupazione immobili Furti nel CC Taccheggio Indagini sugli utenti CC Vendite retail Criminalità nel CC Livello affitti Investimenti Utilizzo trasporti pubblici Rendita delle proprietà commerciali Trade diversion Nuova occupazione Spazio non commerciale

KP

Is