NELLE FUNZIONI AZIENDAL
CAPITOLO 4 – L’ANALYTICAL PERFORMANCE
4.2 L’ANALYTICS PERFORMANCE MANAGEMENT: GENESI E CONDIZIONI DI FUNZIONAMENTO
L’Analytical Performance Management è la filosofia di gestione aziendale che si basa sullo sfruttamento delle tecniche analitiche di trattamento dei dati in unione ai modelli tradizionali di performance management113. L’APM si fonda su una ampia esplorazione
delle relazioni quantitative che esistono tra i fattori che influenzano le prestazioni. L'approccio consente alle imprese di conoscere quali variabili non finanziarie contribuiscono e incidono alla performance finanziaria. Dato che non tutte le aziende adottano questo approccio, il suo sfruttamento rappresenta un'opportunità di ottenere (o consolidare) vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti114.
L'idea di base dell’analytical performance management è che le aziende creino modelli statistici che identifichino e formalizzino le relazioni causali tra variabili del proprio
business model. In linea teorica, se le aziende considerassero o controllassero tutte le
possibili variabili che potrebbero avere effetti di rilievo sulle performance, il risultato sarebbe una sorta di equazione generale che descriva il contributo di ogni singolo
performance driver a livello aziendale aggregato.
113 Silvi e Visani (2016)
72 4.2.1 L’implementazione di sistemi di APM
Silvi e Visani (2016) hanno elaborato un modello che permette di capire come si può implementare l’Analytics Performance Management. Questo modello prevede cinque fasi fondamentali. Prima di elencarle è necessario specificare come il modello di realizzazione di un BPA, sia differente in base a quale funzione esso viene relegato. Se viene utilizzato per il controllo diagnostico si cerca di individuare i performance driver di una strategia per determinarne obiettivi e risultati.
L’utilizzo per il controllo interattivo si cerca di identificare i “segnali deboli” per capire quali sono le opportunità o minacce che non sono state considerate in fase di determinazione della strategia. Vediamo di seguito le fasi in maniera analitica115:
Fase 1 – Analisi della strategia aziendale e del relativo modello di business
In questa fase si vanno ad analizzare sia l’ambiente esterno in cui l’azienda opera che il modello di business dell’azienda stessa. Si analizzano i fattori critici di successo richiesti per operare sul mercato e le caratteristiche necessarie per poter competere con i concorrenti.
Al fine di analizzare approfonditamente il modello di business, è utile capire come i ricavi vengono generati dall’azienda e le modalità con le quali l’azienda sostiene costi per la realizzazione dei prodotti o servizi offerti al pubblico. Questa fase è identica sia nel caso di utilizzo con finalità diagnostiche che nel caso di finalità interattive, in quanto rappresenta la fase inziale dell’APM.
Fase 2 – Definizione delle key question
In questa fase è necessario identificare un insieme di domande alle quali rispondere al fine di comprendere quali e come utilizzare le tecniche analitiche per comprendere in maniera più specifica gli elementi identificati nella fase precedente. Nel caso di controllo diagnostico si porranno domande che permettono di capire i performance driver mentre nel caso di controllo interattivo le domande riguardano la comprensione dei rischi e delle incertezze presenti sul mercato116.
115 Silvi e Visani (2016) e Raffoni et Al. (2018) 116 Silvi e Visani (2016)
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Fase 3 – Selezione e raccolta dei dati
Avendo delle domande a cui rispondere, sarà necessario avere come base per formulare le risposte una serie di dati dai quali estrarre le informazioni necessarie e richieste. In caso di controllo diagnostico generalmente i dati sono presenti internamente (provengono da sistemi informativi interni). Nel caso di controllo interattivo la fonte è esterna e si identifica nei big data.
Fase 4 – Applicazione dei metodi di indagine analitici e interpretazione dei risultati
Le analisi da effettuare sono già state descritte in precedenza e, come visto, sono particolarmente complesse e richiedono conoscenze specifiche, anche se per analisi più semplici possono essere utilizzati anche software come Excel. Nel caso di controllo diagnostico si utilizzano prettamente tecniche econometriche o matematiche, mentre nel caso di controllo interattivo si utilizzano le tecnologie dei Big Data Analytics117.
Fase 5 – Inserimento dei BPA nel modello di performance management aziendale
Affinché l’azienda adotti effettivamente la filosofia dell’APM, è necessario che i business
performance analytics non rimangano un elemento a sé stante, ma è necessario che siano
incorporati nel modello di performance management che l’azienda utilizza.
Nel caso di controllo diagnostico l’output servirà per definire le misurazioni, la reportistica, l’analisi degli scostamenti e altri strumenti classici di PMS.
Nel caso di controllo interattivo si cerca di captare segnali dall’ambiente che permettano di identificare minacce da fronteggiare o opportunità da cogliere.
Figura 3 - Step per l'implementazione dell'APM da: Silvi e Visani (2016)
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4.2.2 L’evoluzione dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance
Recentemente le aziende hanno potenziato i sistemi misurazione delle performance (PMS) al fine di poter supportare i responsabili nel prendere decisioni utilizzando informazioni rilevanti.
I PMS possono essere definiti come “l’insieme di strumenti e processi in grado di
orientare i manager verso l’adozione di comportamenti validi a produrre risultati misurabili in un futuro più o meno immediato”118. Questi sistemi vengono utilizzati per acquisire e valutare i dati relativi alle prestazioni e per individuare i fattori chiave di successo all'interno di un’azienda. Il performance management, come visto in precedenza, ha ampliato la propria visione, aprendosi anche ai performance driver non finanziari, anziché utilizzare, come storicamente fatto, esclusivamente misure economico-finanziarie e patrimoniali. I nuovi sistemi di misurazione delle performance devono consentire di gestire l'azienda in un'ottica strategica. Le azioni che seguono devono essere coerenti con l’impostazione strategia che è stata decisa per l’azienda, anche se spesso risulta difficile trovare le misure che indichino se gli obiettivi di lungo termine siano stati raggiunti o, al contrario, si sta “viaggiando” nella direzione opposta.
Come ricorda Castellano (2012)119 le caratteristiche essenziali dei PMS sono:
a) Chiara definizione delle performance desiderate, esplicitare chiaramente i risultati che si vogliono ottenere permette di indirizzare i comportamenti degli attori aziendali con più facilità verso tali livelli.
b) Accurata misurazione dei risultati ottenuti, misurare in maniera oggettiva evita che vi siano comportamenti opportunistici e permette di evitare discussioni circa le modalità di calcolo in situazioni ambigue.
c) Correlazione stretta tra obiettivi, risultati e incentivi, commisurare gli incentivi al raggiungimento delle performance desiderate, permette di invogliare gli attori a tenere comportamenti virtuosi.
Per tale motivo è necessario che vengano progettati in maniera precisa e in modo da far andare di pari passo competenze di tipo manageriale, organizzativo e contabile.
118 Lebas e Euske (2002, pag. 68) 119 Castellano (2012, pag. 120)
75 4.2.3 Le criticità dei PMS tradizionali
I sistemi di misurazione delle performance come tradizionalmente intesi, non sono esenti da critiche da parte di studiosi. Data l’alta competitività che i mercati odierni presentano, molte aziende hanno capito, spesso a proprie spese, che le fonti tradizionali di vantaggio competitivo non sono più sostenibili ed è necessario, quindi, essere in grado di cogliere al volo le nuove fonti di vantaggio competitivo. Le nuove opportunità di business, il timing e il know-how, oltre alla necessità di fornire un servizio veloce ed efficace, richiedono strumenti sofisticati e decisioni sempre più rapide, sia a livello operativo che strategico120. Granà e Busco (2013), invece, fanno notare come i tradizionali sistemi di misurazione delle performance mostrano un importante limite, cioè quello di esser chiamati a gestire alti volumi di dati. I PMS tradizionali sono ritenuti incompatibili nel considerare tutte le informazioni di cui un’azienda oggi può disporre, soprattutto grazie alla crescente diffusione delle nuove tecnologie (i Big Data), portando ad un rallentamento del processo decisionale. Per questi motivi è necessario che, al fine di tenersi al passo coi cambiamenti che avvengono in azienda e nei mercati, i manager definiscano e progettino nuovi sistemi per determinare le performance raggiunte, sfruttando a pieno le opportunità che sistemi come la business analytics forniscono.