Per comprendere in che modo si è arrivati a parlare di e-recruitment e di tutte le forme di innovazione tecnologica a livello aziendale, risulta importante capire ed analizzare il cambiamento che avviene all’interno della struttura dei processi.
La tecnologia dell’informazione, ha portato a significativi miglioramenti o in generale a significativi cambiamenti nel modo di lavorare: dove prima le attività di calcolo, per esempio, venivano svolte con l’ausilio di una semplice calcolatrice (in cui, per altro, il margine d’errore era molto alto) ora vengono svolte grazie all’utilizzo di pc e software specializzati.
Come ha osservato Yates, l’introduzione delle nuove tecnologie non portano al cambiamento immediato dei processi; la modifica e i miglioramenti sono graduali e sono valutabili sul lungo periodo (Yates 1989, in Davenport 1994).
In generale l’introduzione di sistemi informativi all’avanguardia viene valutato e giudicato sulla base di un processo sequenziale riportato nella figura di seguito:
58 Figura 7. La relazione IT-processo-produttività
Fonte: Davenport 1994 p. 65
In altre parole, i manager che vogliono comprendere, capire e investire in nuove tecnologie, devono pensare al cambiamento di processo come ad un fattore di intermediazione tra le iniziative di innovazione tecnologica e il ritorno in termini economico/produttivi. L’esigenza è quella di riconoscere che il cambiamento a seguito di un investimento in tecnologia è riscontrabile solo mutando e riprogettando i processi che caratterizzano le attività, che siano di produzione o di strategia (Human Resource), altrimenti il ruolo dell’IT rimarrà soltanto quello di automatizzare un processo esistente, limitando i benefici sia economici che organizzativi. Come sostengono Curley e Henderson:
[…] il cambiamento deve essere amministrato su livelli multipli dell’organizzazione, dal lavoro individuale al processo di gruppo e alle iniziative strategiche dell’impresa […] (Curley e Henderson, in Davenport 1994 p. 66)
La matrice riportata nella figura rappresenta la combinazione dei multilivelli di cui sopra, al fine di avvantaggiare il management durante l’implementazione di sistemi tecnologiche o nuove pratiche organizzative.
59 Figura 8. Matrice per massimizzare l'impatto IT
Fonte: Curley e Henderson, in Davenport 1994 p. 66
Nella figura sopra riportata, gli autori, formulano una matrice che ottimizzi il processo di implementazione dell’IT all’interno del contesto aziendale. Come è possibile notare, vengono prese in considerazione tre variabili: individuo, gruppo, e unità di business. Queste tre variabili vengono riorganizzate in ottica digitale, quindi in tutti e tre i gruppi l’organizzazione viene gestita tramite strumentazione digitali (database, ecc.) questo cambiamento comporta un mutamento in ottica processuale e un maggiore risultato economico.
Se la relazione tra l’IT e la performance è influenzata dal cambiamento di processo, è altamente probabile che incidano su di esse anche altre leve quali: i nuovi approcci della gestione delle risorse umane
Le occasioni che le nuove tecnologie hanno di supportare i processi di lavoro, sono parecchie e agiscono su più fronti, in particolare nove. La tabella che segue li illustra sinteticamente.
60 Tabella 6. L'impatto dell'IT sull'innovazione dei processi
Impatto
Spiegazione
Automazionale
Informazionale
Sequenziale
Ricerca (tracking)
Analitico
Geografico
Integrativo
Intellettuale
Disintermediazione
Eliminazione del lavoro umano
Cattura e gestisce le informazioni
Cambiamento della sequenza di processo
Controllo dello status di processo
Miglioramento decisionale e gestionale
Coordinamento dei processi a distanza
Coordinazione tra compiti e processi
Raccolta attività intellettuali
Eliminazione di intermediari nel processo
Fonte: Davenport 1993, p. 71
Aspetto automazionale: il vantaggio più comunemente riconosciuto all’introduzione della tecnologia nel mondo del lavoro, è quello dell’eliminazione di azioni ripetitive prima svolte dal lavoro umano. Nella società contemporanea, in cui il flusso di informazioni, documenti è sempre più consistente e difficile da organizzare, i sistemi tecnologici supportano e svolgono attività di archiviazione attraverso software in grado di catalogare e sistematizzare in file i flussi di lavoro (work flow).
Aspetto informazionale: flussi comunicativi, informazioni sul funzionamento di macchinari, informazioni sulle risorse e sui livelli di consumo, sono gestiti interamente da tecnologie in grado di sintetizzare e semplificare il flusso informativo in entrata e in uscita dalle aziende.
Aspetto sequenziale: l’IT permette di cambiare l’articolazione/organizzazione dei processi che da sequenziale si trasforma in parallelo, riducendo i tempi di produzione; grazie a strumenti computerizzati è possibile modificare i disegni di progetto.
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Aspetti di tracking: supportano il lavoro in termini di controllo e ricerca, per esempio la Federal Express controlla i pacchi spediti attraverso mappe satellitari in grado di localizzare il prodotto e verificare lo stato di spedizione, aumentando la qualità del servizio.
Aspetto analitico: i processi decisionali vengono facilitati grazie all’analisi di informazioni raccolte attraverso sistemi informatici che permettono di fruire facilmente e in tempo reale di dati, analisi, prodotti.
Aspetto geografico: l’intensiva delocalizzazione delle aziende ha prodotto l’esigenza di controllo da parte dell’azienda madre nei confronti di quello dislocate in territori diversi; le nuove tecnologie rendono possibile ottenere informazioni in tempo reale anche a distanza, abbattendo le barriere geografiche.
Aspetto integrativo: la creazione di squadre di lavoro, ha permesso l’integrazione dei processi che una volta venivano svolti in maniera separata. Il lavoro in team, e la predisposizione del lavoro in team, è diventato una caratteristica distintiva per entrare nel mondo del lavoro.
Aspetto intellettuale: fa riferimento alle capacità, alle conoscenze tecnico-specifiche, all’esperienze del personale aziendale. Nel mercato del lavoro attuale, in base alle conoscenze e alle competenze distintive viene assegnato da parte dell’ufficio del personale un job title, che permette di mappare le caratteristiche competitive dell’azienda e successivamente a ricercare figure specializzate in una determinata mansione.
Aspetto di disintermediazione: un’analisi condotta sulla borsa di New York ha messo in luce che attraverso la contrattazione elettronica i venditori e i compratori avrebbero risparmiato centinaia di milioni di dollari l’anno. Di conseguenza molte aziende stanno cercando di automatizzare gli scambi bypassando gli intermediari: per esempio la prenotazione delle vacanze attraversi siti specializzati, la compravendita di materiale usato, l’affitto di case, iniziano ad essere condotte e portate a termine non sfruttando più le competenze delle agenzie viaggi, o agenzie immobiliari, ma contrattano direttamente in venditore e il compratore. etc..
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2.3.1 Risorse organizzative e umane come leva del processo di cambiamento
Concentrare l’attenzione solamente sulle tecnologie funzionali al cambiamento del processo di gestione, è riduttivo, perché si rischia di trascurare altri fattori, necessari e fondamentali per condurre un’analisi sul cambiamento organizzativo in seguito all’introduzione di sistemi ad alta tecnologia. I fattori che verranno presi in considerazione ora sono relativi alla gestione delle risorse umane e alle modalità in cui queste conducono e spingono al cambiamento l’azienda. L’attenzione posta sia ai fattori sociale che ai fattori tecnici è stata la base dell’approccio basato su sistemi “sociotecnici”, idealizzato e teorizzato dal Tavistock Institute of Human Relations a Londra negli anni ’50 (Davenport 1993)
Come afferma l’autore:
[…] Se i cambiamenti nella struttura organizzativa, nel comportamento e nelle politiche che hanno dato luogo all’innovazione di processo possono essere considerati innovativi in senso stretto come quelli derivanti dalla tecnologia informatica, ciò è dovuto in parte agli sforzi pionieristici della scuola sociotecnica […] (Davenport 1993, p. 113)
Se l’innovazione di processo è orientata al successo, il lato umano di gestione e organizzazione non può che essere un fattore fondamentale. Per esempio se le innovazioni tecnologiche introdotte in azienda permettono un maggiore grado di responsabilità e autonomia lavorativa, la cultura organizzativa deve essere conforme, supportando tale direzione.
Inevitabilmente i nuovi processi dettati dall’introduzione di nuove strumentazioni tecnologiche comportano la nascita di nuove specializzazioni, per esempio un operatore che fa parte di un team autonomo deve essere in grado di gestire l’insieme delle funzioni tecnologiche e non solamente i suoi compiti (cross-training).
Nelle nuove organizzazioni, caratterizzate da confini labili e flessibile, l’interdipendenza tra le squadre di lavoro e l’autonomia lavorativa di gestione dei processi, comportano un cambiamento profondo in termini di ri-organizzazione del lavoro.
Come è stato analizzato precedentemente, il mercato del lavoro si sta qualificando per essere un mercato altamente flessibile, in cui le forme contrattuali sicure e di lunga durata vengono sempre più sostituite da rapporti di lavoro sempre meno duraturi.
In quest’ottica lo HR management deve allargare il proprio bacino di funzioni passando da mera funzione amministrativa ad agenzia strategica in grado di gestire e manovrare le leve di processo volte all’innovazione e al progresso tecnologico.
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