Facoltà di SCIENZE POLITICHE
Corso di Laurea Magistrale in
COMUNICAZIONE D’IMPRESA E POLITICA DELLE RISORSE UMANE
MEMORIA DI LAUREA IN SOCIOLOGIA DEI NUOVI MEDIA
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: DAL RECLUTAMENTO
TRADIZIONALE AL SOCIAL RECRUITING
CANDIDATO: Beatrice GATTI
RELATORE:
Prof.ssa Roberta BRACCIALE
Alla mia famiglia,
mamma, papà e Pietro,
per tutti i “GRAZIE” non detti.
Spero siate orgogliosi di me.
1
INDICE
Indice delle figure ... 4
Indice delle tabelle ... 5
INTRODUZIONE ... 6
CAPITOLO 1 ... 11
DALL’ERA ANALOGICA ALL’ERA DIGITALE: IL CAMBIAMENTO DELLO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ... 11
Introduzione ... 11
1.1 La gestione delle risorse umane nell’era analogica ... 13
1.1.1 La gestione del lavoro nell’epoca taylor-fordista ... 14
1.1.2 La gestione del lavoro del post-fordismo ... 16
1.2 La gestione delle risorse umane nell’era digitale ... 22
1.2.1 L’impatto strategico e il processo di introduzione dell’ICT nella gestione delle risorse umane ... 22 1.3 I servizi e-HR ... 31 1.3.1 E- recruiting e e- selection ... 34 1.3.2 E-learning ... 35 1.3.3 E-performance ... 36 1.3.4 E-communication... 36 1.3.5 E-career ed e-compensation ... 37
1.3.6 Caso di applicazione di soluzioni 2.0 ... 39
1.4 Vantaggi e svantaggi e-HRM ... 40
1.5 Prospettive dell’e-HR ... 42
Conclusioni ... 43
CAPITOLO 2 ... 45
LE NUOVE TECNOLOGIE: LE SFIDE DELLO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ... 45
Introduzione ... 45
2.1 Economia dei servizi e web revolution... 47
2.2 Il mercato del lavoro italiano ... 51
2.3 L’Information Technology come leva dell’innovazione di processo ... 57
2.4 Il lavoro che cambia e lo Human Resource Management ... 63
2.4.1 Nuovi paradigmi per lo Human Resource Management ... 67
2.5 Le nuove tecnologie e la domanda di lavoro ... 72
2
2.5.2 I principali siti di ricerca del lavoro ... 75
3.5.3 I servizi per gli utenti ... 76
Conclusioni ... 77
CAPITOLO 3 ... 78
NUOVE MODALITA’ DI SELEZIONE: IL RECLUTAMENTO ON-LINE ... 78
Introduzione ... 78
3.1 Nuove prospettive nella ricerca del personale ... 81
3.2 Il reclutamento ... 83
3.3 Che cos’è l’Internet recruitment ... 85
3.3.1 E-recruitment passivo ... 87
3.3.2 E-recruitment attivo ... 90
3.4 Il processo di reclutamento ... 92
3.4.1 La definizione del profilo ... 95
3.4.2 La fase della ricerca del candidato ... 97
3.5 La formulazione dell’annuncio ... 101
3.6 L’Employer Branding ... 105
3.6.1 Esempio di strategia di Employer branding ... 106
Conclusioni ... 107
CAPITOLO 4 ... 109
DALL’E-RECRUITMENT AL SOCIAL RECRUITING ... 109
Introduzione ... 109
4.1 Il web come strumento per comunicare: comunicazione mediata dal computer ... 112
4.1.1 I primi approcci: RSC, SIDE, SIP ... 114
4.2 I social media ... 116
4.3 Le reti sociali ... 123
4.4 Dal reclutamento on line al social recruiting ... 128
4.4.1 L’evoluzione dell’on-line recruitment ... 129
4.4.2 Reclutamento: da processo sequenziale a processo intensivo ... 131
4.4.3 Punti di forza e debolezza dell’e-recruiting ... 135
4.4.4 I social media come nuova frontiera del reclutamento on-line ... 136
4.5 Il reclutamento nei social networks site ... 137
4.5.1 Funzionamento del social recruiting ... 141
4.5.2 Ostacoli al social recruiting: resistenze al cambiamento ... 145
3
Conclusioni ... 147
CONCLUSIONI... 148
Riferimenti Bibliografici ... 153
4 Indice delle figure
Figura 1. La struttura dell'e-HRM 23
Figura 2. Diffusione delle soluzioni HR 26
Figura 3. Priorità dell'e-HR 43
Figura 4. Il cambiamento del mercato del lavoro 49
Figura 5. Spesa in ricerca e sviluppo in base al Pil (2011) 54
Figura 6. Spesa in ricerca ed innovazione per regione in base al Pil (2011) 55
Figura 7. La relazione IT-processo-produttività 58
Figura 8. Matrice per massimizzare l'impatto IT 59
Figura 9. Attività delle risorse umane 65
Figura 10. Evoluzione dello HRM: oltre la gestione strategica 67
Figura 11. Evoluzione dello HRM: oltre la gerarchia 68
Figura 12. Evoluzione dello HRM: oltre lo sviluppo organizzativo 70 Figura 13.Persone di 6 anni e più che hanno usato Internet negli ultimi 12 mesi 76 Figura 14. Il processo di selezione dalla ricerca all'inserimento 79
Figura 15. I canali di reclutamento 81
Figura 16. Esempio di profilo per la ricerca 96
Figura 17.Le fonti della ricerca 98
Figura 18.Esempio di inserzione sul giornale 102
Figura 19. Informazioni a cui i reclutatori sono sensibili 104
Figura 20. Rappresentazione grafica del metodo 108
Figura 21. Matrice tempo-luogo 113
Figura 22. Caratteristiche media tradizionali e nuovi media 119
Figura 23. Classificazione dei social media 120
Figura 24. Sistemi di recruiting on-line. 130
Figura 25. Metodi tradizionali di reclutamento 132
Figura 26. Processo sequenziale del reclutamento tradizionale 132
Figura 27. Processo intensivo del reclutamento on-line 134
Figura 8. I social networks site 136
Figura 29. Cosa osservano le aziende e i job seekers nei social networks 138
5 Indice delle tabelle
Tabella 1. Evoluzione dello HRM 12
Tabella 2.Motivazione degli investimenti ICT (valori percentuali) 28
Tabella 3. Funzionalità HR 31
Tabella 4. Ambiti di utilizzo dei software e-HR 33
Tabella 5. I servizi e-HR 38
Tabella 6. L'impatto dell'IT sull'innovazione dei processi 60
Tabella 7. Utilizzo strumenti di e-recruitment 86
Tabella 8. Pro e contro del job advertising 88
Tabella 9.Pro e contro del job posting 90
Tabella 10. Principali social media 121
Tabella 11. Confronto tra gli iscritti a Facebook e il totale della popolazione italiana 124
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INTRODUZIONE
“Abbiamo bisogno di accelerare la trasformazione digitale, nella società, nel settore pubblico, nell’economia.
Ma le tecnologie da sole non bastano.
Ci vuole il capitale umano capace di trasformare le tecnologie in innovazione. Ci vogliono competenze adeguate per la qualità e la quantità che riescano ad affrontare il veloce mutamento del lavoro.”
(Antonio Samaritani – Direttore Generale Agenzia per l’Italia Digitale)
Dalla metà degli anni Ottanta, le nuove tecnologie digitali hanno iniziato ad occupare ampio spazio nella nostra società, grazie anche alla sempre maggiore diffusione dei personal computer, è possibile affermare che la società digitale è sempre più ‹‹dentro di noi, alle nostre menti e nei nostri comportamenti per dei mutamenti singoli e collettivi che riguardano tutte le nostre modalità di stare e di agire nel mondo›› (Cipolla 2014, in Sena 2015 p. 7). A partire poi, dal 1996, si è assistito ad una nuova rivoluzione che ha completamente modificato i modi di comunicare tradizionali e la vecchia concezione del lavoro: il world wide web.
Come hanno sostenuto Cipolla e Sena (2015), il progressivo diffondersi delle nuove tecnologie e soprattutto del world wide web:
[…] ha soppiantato sempre di più i sistemi analogici di gestione delle informazioni e della comunicazione, creando una nuova forma evolutiva di Homo sapiens, quella dei cosiddetti “nativi digitali” […] (Prensky 2001, in Cipolla, Sena 2015 p.7)
La tecnologia è diventata sempre più pervasiva nell’esistenza di ogni individuo, o gruppo di individui, ridefinendo il modo con cui gli attori sociali comunicano tra di loro. Molti dei grandi temi che riguardano la Trasformazione Digitale in cui la società contemporanea è immersa, fanno riferimento al fatto che la tecnologia sta occupando tutti gli ambiti della vita quotidiana, anche se con differenti stadi di maturità di adozione.
La diffusione delle nuove tecnologie e le nuove modalità di utilizzo costringono le organizzazioni a confrontarsi con esse, promuovendo nuovi sistemi di controllo e gestione del lavoro.
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Se da un lato i progetti di innovazione tecnologica permettono alle impese di modificare le proprie linee di business per adattarsi ai cambiamenti del mercato, dall’altro si moltiplicano, però, le minacce provenienti dal cyber spazio: la sempre maggiore quantità di dati e informazioni di valore vengono dematerializzati per favorire la velocità di processi ed esposti al rischio di furti, frodi, attacchi mirati. La complessità aziendale e il continuo mutare del panorama tecnologico implicano strategie che coinvolgono non solo aspetti tecnici, ma anche organizzativi, legali, economici e sociali di ogni organizzazione, sia essa pubblica o privata.
Limitarsi, quindi, a proteggere i propri confini aziendali non è più sufficiente, dal momento che nessuna impresa può essere considerata un’isola a sé stante in un mondo perennemente interconnesso.
L’interazione di diverse tecnologie, alcune emergenti, altre più mature, ma che trovano anche nuovi ambiti di applicazione, compongono quel fenomeno noto come Trasformazione Digitale, che così nel profondo sta modificando interi ecosistemi di business.
Per quanto la rivoluzione digitale stia penetrando in tutti i settori della vita dell’individuo, non si può dire conclusa la sua implementazione, infatti, quantomeno nel contesto italiano, oggi, ci si trova in una situazione che vede la ‹‹co-presenza di tre distinte generazioni›› (Sena 2015 p.7) che hanno un differente approccio nei confronti delle innovazioni digitali e tecnologiche: Gutenberg natives, cioè coloro che rifiutano ogni tipo di innovazione tecnologica.
Digital immigrants, ossia coloro che pur essendo cresciuti nell’era analogica, cercano di adattarsi ai cambiamenti prodotti dalla web society.
Digital natives, ossia coloro che sono nati e cresciuti nell’era digitale, che hanno una particolare dimistichezza con qualsiasi tipo di novità tecnologica. (Sena 2015)
Con lo sviluppo delle nuove tecnologie anche l’organizzazione della vita lavorativa sta progressivamente attraversando un periodo di cambiamento. L’era digitale richiede un nuovo modo di concepire e strutturare il lavoro, sia nella sua gestione che nella sua organizzazione.
Come affermano Cipolla e Sena (2015):
[…] si può dire che non è la tecnologia in sé che cambia le nostre vite lavorative, ma è il modo in cui noi scegliamo di utilizzarla. Molto dipende anche dalle modalità e dalle prassi innovative che le organizzazioni mettono in atto per gestire e, a volte, ripensare, il lavoro stesso. […] (Cipolla e Sena 2015 p. 9)
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Partendo da questo presupposto, è importante riorganizzare il lavoro in un’ottica digitale, sfruttando, cioè, tutte le possibilità offerte dalle nuove tecnologie per migliorare output dell’azienda, un output che non sia solamente inteso come produzione di prodotti, ma soprattutto, i servizi alla persona.
Questo nuovo approccio all’interno delle aziende, ha comportato notevoli cambiamenti in termini gestionali, in maniera particolare si concretizza il ruolo strategico del settore delle risorse umane.
Nasce così lo Human Resource Management (HRM) che viene definito oggi, come:
[…] un’area strategica che coinvolge le politiche, le pratiche e le strutture amministrative che si occupano di sviluppare e valorizzare le risorse più preziose di un’organizzazione e le sue persone. […] (Sena, 2015, p.19)
Si concretizza, quindi, l’esigenza, dato il repentino sviluppo delle tecnologie, di implementare un sistema chiamato electronic Human Resource Management (e-HRM), che ha lo scopo di integrare le modalità classiche della gestione delle risorse umane con le nuove modalità proposte dal processo di digitalizzazione.
Partendo da questi presupposti, l’elaborato cerca di far luce sui cambiamenti che la gestione delle risorse umane sta subendo con il progressivo diffondersi dell’Information and Communication Technology (ICT), e in particolare i mutamenti che la complessità ambientale ha imposto alle aziende, sgretolando progressivamente i metodi tradizionali di reclutamento a favore di sistemi e processi caratterizzati dal supporto delle nuove tecnologie. Ne consegue che per le aziende, se vogliono essere sufficientemente competitive, è necessario sviluppare comportamenti e scelte strategiche che siano influenzate dalle ICT e dalle sue stesse evoluzioni.
L’elaborato nasce dal desiderio di comprendere quale fosse il ruolo delle risorse umane nella creazione di un vantaggio distintivo, e di come riuscissero ad ottimizzare i processi attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie senza perdere di vista l’importanza del capitale umano all’interno dell’azienda, in un periodo storico caratterizzato da forze turbolenze nel mercato del lavoro.
Il primo capitolo affronta il tema generale dell’evoluzione dello Human Resource Management, dalla sua nascita, fino agli sviluppi più recenti. L’analisi condotta affonda le radici nei mutamenti
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storico-sociali che hanno caratterizzato il periodo che interessa la prima rivoluzione industriale fino alla struttura del mercato del lavoro contemporanea. Dal punto di vista teoretico, sono state illustrate le principali teorie riguardanti la divisione del lavoro sia nell’era cosiddetta analogica, che nell’erra digitale. È stato portato alla luce come l’introduzione delle ICT, abbia radicalmente cambiato le modalità di gestione del lavoro all’interno delle organizzazioni, e come queste abbiano messo in atto strategie aziendali in grado di far fronte ai repentini mutamenti del mercato del lavoro in seguito all’utilizzo sempre più intenso di strumentazioni tecnologiche.
Nel secondo capitolo, invece, l’obiettivo era quello di analizzare i mutamenti del mercato del lavoro in ottica più generalista. Il repentino sviluppo della tecnologia e della rete ha influenzato, non solo le dinamiche della società in termini generali, ma soprattutto il mercato del lavoro, generando rapporti economici sempre più flessibili, imponendo nuovi comportamenti sia rispetto alla domanda che all’offerta di lavoro. Per fronteggiare il mercato del lavoro contemporaneo, è necessario stabilire una politica aziendale che faccia leva sull’innovazione dei processi tramite l’uso delle nuove tecnologie. L’analisi ha sviluppato riflessioni sul concetto di web society e ha sottolineato come lo Human Resource Management si è progressivamente adattato, proponendo strategie innovative, al mercato del lavoro.
Nella seconda parte dell’elaborato, invece, il tema centrale affrontato, riguarda una pratica particolare: il reclutamento.
L’obiettivo era quello di analizzare e mettere in evidenza come e perché anche la pratica di reclutamento e selezione del personale ha subito cambiamenti considerevoli in seguito all’introduzione delle nuove tecnologie nel mercato del lavoro. La ricerca ha seguito un percorso lineare, è partita con la spiegazione del concetto di reclutamento, attraversando tutte le sue fasi: dal reclutamento tradizionale, al reclutamento on-line, fino ad arrivare al social recruiting. È stato interessante constatare come questa pratica, spesso sottovalutata, sia di estrema importanza per le sorti e per il vantaggio competitivo aziendale.
Il terzo capitolo si è concentrato in maniera particolare sulle pratiche di reclutamento tradizionale e le differenze tra quest’ultimo e il reclutamento on-line. Sono stati messi in evidenza aspetti positivi e innovativi riportando esempi pratici e casi studio.
Il quarto ed ultimo capitolo, invece, si è concentrato sull’analisi di una delle forme più recenti di reclutamento eseguito tramite l’uso di nuove tecnologie, ossia il reclutamento condotto per mezzo dei social networks site. Una particolare pratica che sembra non essere del tutto stata
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interiorizzata come metodologia di selezione dalle organizzazioni, ma che offe un potenziale ancora in parte da scoprire.
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CAPITOLO 1
DALL’ERA ANALOGICA ALL’ERA DIGITALE: IL CAMBIAMENTO DELLO HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT
Introduzione
Lo Human Resource Management, o più semplicemente la direzione e gestione delle risorse umane, può essere definita come un’area strategica del management che fa riferimento alle politiche, alle pratiche, e alle strutture amministrative che hanno l’obiettivo di valorizzare e sviluppare le risorse all’interno di un’organizzazione, attraverso attività che coinvolgano il capitale umano ma non solo1 (Sena 2015).
Tradizionalmente, e in un’ottica strettamente aziendale, lo scopo dell’area delle risorse umane, è essenzialmente quello di assicurare la disponibilità della forza lavoro necessaria per il raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Questo implica, principalmente, due passaggi: il primo fa riferimento ad una adeguata gestione dei processi di selezione, valutazione, interruzione e amministrazione delle risorse stesse; il secondo riguarda implementazione dei vincoli contrattuali imposti dalla legge. Questi due obiettivi, alle volte, sono resi complessi e conflittuali perché le risorse, e quindi il personale, presentano delle caratteristiche particolari rispetto alle altre risorse presenti in azienda, in quanto, la gestione del personale è costretta ad assolvere compiti che devono conciliare le esigenze aziendali con le necessità personali di ogni singolo dipendente, rispettando i vincoli posti dall’ambiente esterno.
In generale, si può affermare che lo sviluppo dell’area delle risorse umane, negli ultimi anni, ha subito una forte accelerazione, la tabella seguente sintetizza questo progresso.
12 Tabella 1. Evoluzione dello HRM
Evoluzione dello Human Resource Management
Anni ‘60 Anni ‘70 Anni ‘80 Anni ‘90
Si privilegiano gli aspetti retributivi e
normativi.
Prevalenza dei rapporti sindacali con l’emanazione dello
statuto dei lavoratori.
Programmazione sia qualitativa che quantitativa delle risorse. Sviluppo di competenze e sistemi organizzativi tecnologici.
Questa forte spinta in avanti è stata conseguenza di un lungo processo: le organizzazioni si sono rese conto che all’interno di uno scenario sempre più competitivo e globalizzato era necessario strutturare politiche aziendali maggiormente orientate allo sviluppo e alla soddisfazione di chi vi lavora.
La consapevolezza che le risorse potessero fare la differenza, ha innescato processi di reclutamento e selezione sempre più attenti e sofisticati, con l’obiettivo di inserire il personale giusto nel posto giusto.
A tutto questo si è aggiunta la tecnologia, che dall’inizio degli anni ’90 fino ad oggi, ha acquisito una rilevanza crescente all’interno delle organizzazioni. Grazie all’implementazione di modelli che prevedono l’utilizzo di risorse tecnologiche, oggi, è possibile lavorare in modi inimmaginabili fino a poco tempo fa.
Infatti, come sostenne Peter Drucker2, uno dei padri fondatori dell’attuale management, il più
importante cambiamento imposto dalla tecnologia non sarà tanto Internet o l’e-commerce3, ma
si assisterà ad una proliferazioni di forme lavoro diverse, il mutamento investirà le modalità di gestione del lavoro, le quali diventeranno sempre più indipendenti e personalizzate, in una società non totalmente preparata a questo (Drucker, 2000 in Sena 2015).
Il cambiamento che sta investendo il settore delle risorse umane grazie alla trasformazione tecnologica, ha ripercussioni non solo in ambito organizzativo, ma anche nel tessuto economico e sociale. L’invenzione del computer e il suo irrompere sulla scena industriale ha cambiato in maniera sostanziale lo scenario economico e produttivo precedente. L’industria dei computer
2 Peter Drucker (Vienna, 19 novembre 1909 – Claremont, 11 novembre 2005) è stato un economista e
saggista austriaco naturalizzato statunitense.
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sia in termini di hardware sia di software4, non solo ha oltrepassato i suoi confini settoriali, ma
ha pervaso tutti i settori economici, cambiando l’organizzazione e il funzionamento delle imprese e del mercato. In maniera particolare si è sviluppato un settore industriale e un mercato chiamato Information and Communications Technology (ICT)5, che progressivamente è stato in
grado di trascinare cambiamenti profondi. Nasce da qui l’esigenza di definire una nuova fase evolutiva chiamata new economy o economia digitale. Con essa s’intende appunto un insieme di fenomeni economici, ma anche sociali e soprattutto culturali, associati al travolgente sviluppo delle tecnologie dell’informazione che ha caratterizzato parte del XX secolo a partire dagli Stati Uniti per poi estendersi agli altri paesi industrializzati.
In questo senso, l’irrompere sulla scena di nuovi metodi e pratiche nella gestione delle risorse umane, facendo uso di tecnologie digitali può essere considerata un’innovazione che non sempre attraversa un processo facilmente accettato o dagli effetti esclusivamente positivi e conoscibili (Ramella, 2013 in Sena 2015).
In base a quanto scritto sopra e per fornire un quadro più completo possibile della tematica, in questa parte di elaborato, sarà proposta dapprima un’analisi di come le ICT influenzano e cambiano la direzione delle risorse umane.
L’obiettivo è quindi quello di approfondire l’evoluzione che lo HRM ha subito a partire dalla sua nascita, intesa come attività specifica di carattere strettamente amministrativo e contrattualistico, fino ad arrivare agli anni recenti, in cui le innovazioni tecnologiche, soprattutto con l’avvento dell’era digitale, hanno mutato non solo il lavoro in sé ma soprattutto la sua gestione.
1.1 La gestione delle risorse umane nell’era analogica
Il problema di gestire ed organizzare il lavoro all’interno delle organizzazioni, nasce in contemporanea con l’avvento della grande impresa capitalistica, che si è affermata a partire dalla seconda metà del Settecento con la Rivoluzione industriale. Durante questo periodo storico, e soprattutto durante questi grandi cambiamenti nel settore economico-industriale, l’imprenditore inglese Robert Owen, fu uno dei massimi esponenti. Egli si impegnò, per primo, all’interno della sua fabbrica, a migliorare le condizioni lavorative degli operai, partendo dal
4 Vale a dire sia in termini di apparecchiature sia delle procedure per il funzionamento.
5 Insieme di metodi e tecnologie che realizzano i sistemi di trasmissione, ricezione ed elaborazione di
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controllo ambientale, igienico - sanitario, fino alla costruzione di case, scuole e strade che migliorarono sensibilmente le condizioni, anche sociali, delle persone (Sena 2015).
Nonostante i numerosi esperimenti di Owen non siano andati sempre a buon fine, si può affermare che, lo stesso, sia stato uno delle personalità più influenti durante la storia del movimento operaio britannico.
In realtà il vero cambiamento nella gestione della forza lavoro avvenne più avanti, indicativamente tra la fine dell’Ottocento e l’inizio del Novecento, quando si registrò un nuovo metodo di produzione che prende il nome di organizzazione taylor-fordista.
1.1.1 La gestione del lavoro nell’epoca taylor-fordista
Il problema della gestione del lavoro viene affrontato per la prima volta, dal punto di vista manageriale, da Taylor attraverso l’elaborazione della teoria chiamata “organizzazione scientifica del lavoro (OSL)”, o più correttamente la scienza dello scientific management. Essa venne applicata e sviluppata nell’ambito della grande impresa capitalistica, in cui sorgeva il problema del reclutamento e della gestione del personale. Il motivo storico che spiega il sorgere di un movimento per la rivoluzione manageriale, pone le sue radici nella percezione che non sia più tollerabile conciliare i nuovi metodi produttivi di un’industria ormai alle soglie di una produzione di massa, e i metodi ancora arcaici della conduzione stessa del lavoro. Il motivo che spiega il successo dell’approccio tayloristico è da cercare nella determinazione di voler perseguire i tre obiettivi che si trovano alla base:
- Accentrare e razionalizzare le linee di autorità all’interno dell’impresa.
- Aumentare la produzione e il rendimento di uomini e impianti attraverso la trasparenza totale dei costi, delle procedure, dei metodi di lavoro e dei tempi.
- Usare la scienza non solo come criterio di azione ma anche come base per legittimare le nuove procedure (Bonazzi 2008).
Il modo più corretto per spiegare ed analizzare il metodo dell’organizzazione scientifica del lavoro è quello di partire dalle parole utilizzate da Taylor stesso: ‹‹L’organizzazione scientifica del lavoro consiste fondamentalmente in un certo numero di principi generali di vasta portata, in una ben definita concezione teorica che può venire applicata in varie maniere›› (Taylor trad. it. 1967, in Bonazzi p. 37).
Fino a quel momento, ciò che aveva caratterizzato le relazioni industriali era essenzialmente il conflitto tra le parti in causa: i datori di lavoro che, attraverso lo sfruttamento di manodopera perseguivano l’obiettivo di creare sempre maggiore profitto, e i lavoratori che rivendicavano
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salari adeguati a condurre una vita soddisfacente. Contese e conflitti sono sempre stati provocati dalla limitatezza delle risorse. Tuttavia Taylor cercò di superare queste tensioni, non mediante repressione violenta, bensì imboccando una strada che è quella indicata dall’Osl6. L’essenza del
pensiero di Taylor risiede in un concetto che ha che vedere con il cambiamento di mentalità dei lavoratori stessi e cioè una completa rivoluzione mentale che coinvolga tutti i livelli, dal padrone all’ultimo manovale. Questo permetterebbe l’avvio di un’era di abbondanza, per la quale si rende necessario incrementare la produttività e per raggiungere questo scopo occorre aumentare le prestazioni della manodopera, e quindi affidarsi all’Osl. Come scritto precedentemente, l’obiettivo è l’aumento della produttività, inizialmente l’analisi di Taylor si fonda su un assunto antropologico: la lentezza e il rallentamento della produzione sono da imputare alla ragione umana come meccanismo di difesa degli operai nei confronti del sistematico arbitrio della direzione. Dall’altra parte il rallentamento è da attribuire agli inadeguati metodi organizzativi. Presa consapevolezza di ciò è necessaria una trasformazione radicale e profonda che fa capo ai quattro principi base dell’organizzazione scientifica del lavoro: 1. Bisogna condurre dapprima uno studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto
alle caratteristiche dei lavoratori e alle macchine a disposizione. 2. Selezionare e addestrare la manodopera.
3. Instaurare rapporti di stima e collaborazione tra la direzione dell’impresa e i suoi lavoratori. 4. Distribuire il lavoro in modo uniforme.
Alla base di tutto vige un principio imprescindibile ovvero l’one best way, cioè l’assunzione per cui esiste sempre e comunque un metodo unico e migliore per risolvere i problemi.
L’Osl si presenta dunque come una costruzione organica volta ad affermare il primato dell’organizzazione d’impresa su ogni componente sociale che vi lavora (Bonazzi 2008).
L’esigenza di un nuovo modello organizzativo, oltre che dai motivi sopra elencati, nasce anche dall’introduzione di nuovi progressi tecnologici, che avevano portato le imprese ad utilizzare macchinari sempre più veloci e dalle prestazioni sempre più elevate che consentivano la standardizzazione dei prodotti e l’avvio di una produzione in larga scala destinata ad un numero sempre più alto di soggetti. La conseguenza di questo cambiamento aprì la strada verso il cosiddetto “gigantismo industriale”7. Ovviamente ci si rese conto che i vecchi modelli
organizzativi erano diventati obsoleti, per essere in grado di rendere una fabbrica dalle grandi
6 Organizzazione scientifica del lavoro.
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dimensioni una macchina efficiente. L’esperienza di Taylor non fu la sola a irrompere sulla scena, affianco a questa si aggiunse l’impostazione organizzativa di Henry Ford, proprietario dell’omonima casa automobilistica. Ispirandosi alle teorie proposte da Taylor, il paradigma fordista influenzò l’organizzazione della produzione a livello mondiale.
Essenzialmente, questo modello di produzione pone l’accento su due principi: il primo fa riferimento ad una forte spinta all’automazione, il secondo riguarda la sottomissione della manodopera rispetto alle regole produttive dell’impresa, che arrivava a calcolare la produttività massima di ogni singolo dipendente.
In sintesi, il sistema fordista si compone di quattro elementi:
1. Imponente divisione del lavoro: gli operai non qualificati eseguono compiti ripetitivi e di poca complessità, mentre i lavoratori più specializzati dedicano la loro attività lavorativa al controllo della qualità e al controllo di gestione della produzione.
2. I prodotti sono altamente standardizzati, creati per far fronte alle esigenze provenienti dal mercato di una società di massa.
3. La disposizione dei macchinari è calcolata in base al processo produttivo, cioè gli impianti sono posizionati in sequenza.
4. Le catene di montaggio hanno la caratteristica di essere congiunte da un nastro, allo scopo di minimizzare i tempi di trasporto di un pezzo da una catena di montaggio all’altra.
Come afferma Fortunato (2011):
‹‹In seguito alla diffusione di questo modello in molti settori industriali, si sono affermate sempre di più fabbriche e organizzazioni economiche, in cui il lavoratore era considerato un’‘’appendice’’ della tecnologia, in quanto ‘’ingranaggio’’ di una grande macchina produttiva e non una ‘’persona’’ da valorizzare e integrare negli obiettivi dell’impresa›› (Fortunato, 2011 in Sena 2015 p.23)
1.1.2 La gestione del lavoro del post-fordismo
Durante l’epoca taylor-fordista non era ancora utilizzato il termine ‘’risorse umane’’, ma per specificare le attività che coinvolgevano il capitale umano si ricorreva, più semplicemente, all’espressione ‘’personale’’ (Costa, 1997 in Sena 2015). Il concetto risorse umane fu introdotto più tardi, negli anni Sessanta, da Miles.
L’espressione ‘’risorse umane’’ come afferma Cocozza (2006), implica una concezione del management che durante la pianificazione organizzativa, abbia anche l’interesse di coinvolgere le risorse e di trasmettere loro i valori aziendali, stimolando il coinvolgimento e la partecipazione (Cocozza, 2006 in Sena 2015).
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Questa logica inizia a diffondersi nel momento in cui i modelli che avevano caratterizzato la scena precedente, e quindi taylorismo e fordismo, entrano in crisi.
Nel corso degli anni Settanta, alla crisi del fordismo, contribuirono una serie di fattori a livello sia economico, che istituzionale e sociale. Irrompe sulla scena un nuovo modello produttivo che ha come scopo l’ottimizzazione dei risultati raggiungibili in maniera più veloce e flessibile: il cosiddetto modello giapponese di produzione industriale. Tale modello consiste in una serie di soluzioni organizzative che cercano di comprendere tutta la sfera dell’impresa. I tratti essenziali del modello giapponese sono sostanzialmente cinque:
1. La centralità del just in time, definito come: ‹‹un sistema di produzione che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato›› (Monden, trad. it. 1986 in Bonazzi 2008 p. 167), esso comporta complessi sincronismi tra i vari sistemi durante il ciclo produttivo.
2. La produzione snella, richiede meno scorte, meno movimenti, meno spazi.
3. L’eliminazione delle risorse ridondanti è principio di essenzialità che fa apparire ogni elemento in più, un elemento superfluo.
4. Coinvolgimento dei dipendenti, sostituendo la divisione burocratica del lavoro. 5. Collaborazione con i fornitori.
6. Obiettivo della qualità totale, la qualità diventa caratteristica obbligatoria e tutto il processo produttivo è organizzato in modo da progredire verso l’obiettivo dello zero-difetti (Bonazzi 2008).
Per capire meglio la portata del modello giapponese è importante considerare le circostanze storiche in cui esso ebbe origine. Verso la fine degli anni Quaranta, dopo la seconda guerra mondiale, la Toyota, era afflitta da gravi problemi di sopravvivenza; la quota di mercato era minima, i capitali da investire erano scarsi, i macchinari vecchi ed inadeguati rispetto alle esigenze del mercato (Bonazzi 2008). Ohno, direttore dello stabilimento, decise di sperimentare una strada che non prendesse in considerazione il modello fordista. La strategia fu quella di produrre piccoli lotti, serie di prodotti, cambiando gli allestimenti dopo settimane della stessa produzione di beni. L’operazione fu complessa, ma i risultati furono visibili. Questo perché la produzione di piccole serie permetteva di rispondere alle esigenze di mercato e alle richieste personalizzate dei clienti con tempismo e flessibilità; inoltre, la produzione a piccoli lotti permetteva un controllo della qualità migliore. Tra gli anni Cinquanta e Settanta la Toyota
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ottenne numerosi successi tanto da diventare una delle imprese più innovative, sia dal punto di vista tecnologico, sia da quello organizzativo, nel settore automobilistico (Bonazzi 2008). All’interno di questa prospettiva, il capitale umano inizia ad assumere un’importanza diversa che lo rendono una delle risorse più importanti e indispensabili all’interno di un’organizzazione (Cocozza, 2006 in Sena 2015).
A questa nuova prospettiva organizzativa si affianca una scuola che propose numerosi studi, prendendo in considerazione fattori socio-psicologici. Elton Mayo, massimo esponente dello Human Relation Movement8, condusse una serie di esperimenti, cambiandone le condizioni di
volta in volta, con l’obiettivo di misurare quanto gli aspetti motivazionali dell’uomo potessero influire sul ciclo produttivo. Uno degli esperimenti più significativi fu quello condotto nello stabilimento di Hawthorne della Western Electric Company9.
Durante la conduzione di questi esperimenti, Mayo arrivò alla conclusione che il livello di produttività è strettamente legato all’ambiente di lavoro, e alla possibilità di comunicare con l’altro creando una rete di supporto e di sostegno al fine di stimolare la motivazione a produrre meglio e di più. Dopo alcuni periodi trascorsi a stretto contatto con le operaie, i ricercatori si resero conto che i fattori che influenzavano maggiormente l’andamento della produzione erano da ricercare nel fatto che il personale si sentiva parte di un insieme, e che, quindi, i fattori psicologici rivestissero un’importanza tutt’altro che indifferente. L’interesse scientifico che i ricercatori dimostravano alle lavoratrici, andava a stimolare la loro motivazione alla produttività. Questi esperimenti e queste considerazione rispetto all’importanza dei fattori di ordine psicologico porteranno Mayo a definire effetto Hawthorne, quell’effetto causato dal fatto che le variazioni di un fenomeno siano riconducibili alla presenza di osservatori.
Questa considerazione fa credere che i risultati raggiunti possano essere anche attribuiti al fatto che la presenza degli osservatori induca le lavoratrici a migliorare le prestazioni, ma che una volta tolte le condizioni sperimentali, il team di lavoro ritorni alle performance precedentemente verificate, non cambiando, di fatto, lo stimolo al lavoro.
In generale i principi su cui si fonda la scuola delle Relazioni Umane sono i seguenti:
1. Importanza del fattore umano, considerato come variabile dipendente del processo produttivo. Da tenere presente sono prima di tutto le esigenze psicologiche dei soggetti che lavorano.
8 Corrente di ricerca della psicologia del lavoro che attribuisce ai fattori umani un’importanza significativa
all’interno degli ambienti di lavoro.
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2. L’anomia della società industriale e l’azienda come istituzione reintegratrice, bisogna conciliare l’innovazione tecnologica attraverso l’introduzione di nuovi metodi di produzione con l’anomia10.
3. Gli aspetti informali, al di là dei rapporti burocratici e formali, in azienda esistono una serie di rapporti non istituzionalizzati ma di estrema importanza (Bonazzi 2008, p. 70).
È quindi, a partire dalla scuola delle Relazioni Umane che si afferma una prospettiva teorica differente sulle politiche organizzative e soprattutto del personale. Come afferma Cocozza:
[…] si comincia a concepire l’organizzazione non più come una macchina governata da una gerarchia immutabile, ma come un organismo vivente, in cui i soggetti posti in un sistema di relazioni collaborative, interagiscono positivamente tra loro e con l’ambiente di riferimento in una logica di reciproco adattamento […]
(Cocozza, 2006 in Sena 2015 p. 25).
Nonostante queste considerazioni stiano sempre di più entrando nel pensiero comune, resta una parte di studiosi convinta che la metodologia delle Relazioni Umane non rifletta del tutto la realtà, infatti gli esperimenti di Mayo, prendendo come unità di riferimento la collettività del gruppo di lavoro si spostano dall’asse di studio della conflittualità degli attori, aspetto che venne sottolineato negli studi classici come sistema di determinazione di potere. In particolare Butera esprime le sue perplessità in questi termini:
[…] l’arricchimento cognitivo dell’operaio avviene non attraverso l’evoluzione dei suoi criteri di valutazione , ma attraverso la sostituzione o la sovrapposizione ad essi di criteri di valutazione di una classe sociale che non è la sua; concludendo che si tratta di manipolazione pura […] nelle intenzioni e negli effetti […] (Butera 1977, in Mancinulli, Potestà, Ruggieri 1986 p. 304)
Come si evince dalle parole di Butera, il conflitto, la sfida tra gli attori sociali sarebbe un momento essenziale perché definirebbe gli equilibri di potere tra i lavoratori e i datori di lavoro arrivando all’interdipendenza reciproca dei membri.
Questo implica una divisione del lavoro all’interno delle unità di gruppo creando un controllo sociale del gruppo sul lavoro sociale.
Il contributo di Mayo e della sua ricerca, ha sicuramente messo in luce degli aspetti prima non considerati, ossia:
10 Amonia per Durkheim è una condizione di allentamento delle norme morali che regolano il
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[…] come realizzare una forma di lavorazione che non può non essere, almeno tendenzialmente,
combinata, dal punto di vista ella sua struttura operazionale, consapevole, dal punto di vista
dell’atteggiamento degli operatori, ed integrata, nel senso dell’accettazione delle sue modalità […] (Mancinulli, Potestà, Ruggieri 1986 p. 304)
Ma, allo stesso tempo:
[…] la prospettiva teorica da esse delineata è stata ed è proprio quella di rimuovere in modo più o meno grossolano la capacità di conoscenza e di giudizio degli operatori, dirottandole su questioni marginali ed irretendole nel trattamento dell’adattamento e dell’autosoddisfazione. […] (Mancinulli, Potestà, Ruggieri 1986 p. 305)
Un ulteriore elemento che inizia a diffondersi durante la fase post-fordista è il processo di terziarizzazione. Con esso s’intende un processo che consiste nella progressiva minore incidenza del settore industriale sulla formazione del PIL11 e sull'occupazione, a vantaggio del settore
terziario, cioè di quello che comprende i servizi alla produzione e alle imprese, caratterizzati dal continuo sviluppo delle tecnologie informative e informatiche. Questo fenomeno ha come conseguenza una sempre maggiore esternalizzazione di funzioni che prima erano gestite ed organizzate internamente dalle industrie, ciò comporta uno snellimento sia del processo produttivo sia delle persone che lavorano. Come afferma e sottolinea Fortunato ‹‹nella società post-fordista e terziarizzata la parola d’ordine è flessibilità; flessibile è l’impresa, l’organizzazione del processo produttivo, l’uso delle risorse umane e del lavoro›› (Fortunato, 2011 in Sena 2015 p. 25).
L'espansione dell’uso di nuove tecnologie e di sistemi di informazione ha contribuito in maniera non indifferente ad accelerare questo processo, rimuovendo per esempio le barriere geografiche e permettendo una comunicazione più rapida e tempestiva. Riducendo i costi di transazione molto elevati, le nuove tecnologie hanno reso possibile reperire materiale in maniera più facile (Bjorn-Andersen, Raymond, 2014 in Sena 2015).
Le opportunità offerte dalle IT12 hanno contribuito a creare nuove forme di organizzazioni più
snelle e maggiormente pronte a rispondere ai cambiamenti repentini del mercato. In questo quadro, anche lo HRM cambia di conseguenza, assumendo un ruolo fondamentale nella valorizzazione del capitale umano. Il personale dell’azienda, da essere considerato un mero
11 Prodotto Interno Lordo 12 Information Technology
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costo per l’organizzazione, si trasforma in una risorsa strategica, necessaria allo sviluppo dell’impresa stessa (Cocozza, 2006 in Sena 2015).
Detto questo è doveroso elencare le attività che coinvolgono il settore delle risorse umane all’interno dell’azienda:
• Reclutamento e selezione del personale • Valutazione delle performance
• Compensation e retribuzioni
• Sviluppo e formazione (Boldizzoni, 1990 in Sena 2015 p. 26).
In generale è plausibile pensare che tutte le teorie di HRM dagli anni Ottanta in poi, iniziano a sostenere l’idea che l’ufficio delle risorse umane ha l’obiettivo di aiutare la propria azienda a raggiungere degli scopi strategici per impiegare i dipendenti in modo efficiente ed efficace (Vani, 2011 in Sena 2015).
Quindi è proprio a partire dagli anni Ottanta che lo HRM ha cominciato a modificare le proprie funzioni acquisendo un’importanza sempre più strategica all’interno dell’impresa, finalizzando le sue attività verso il successo dell’azienda stessa. A tutto questo si è aggiunto il crescente sviluppo di impiego di tecnologie come supporto alle attività e al modo di lavorare. L’utilizzo del personal computer ha iniziato a diffondersi, ma è a partire dagli anni Novanta con l’avvento del World Wide Web, è stato possibile creare un vero e proprio computer personalizzato. Nonostante questo grandioso cambiamento, l’organizzazione e lo sviluppo di pratiche lavorative legate all’uso dei nuove tecnologie informatiche resta però ancora in una fase iniziale (Maitland, Thomson, 2014 in Sena 2015).
22 1.2 La gestione delle risorse umane nell’era digitale
Sono stati individuati da Boldizzoni e Qurantino (2014) alcuni fattori che hanno determinato, negli ultimi anni, un’importante accelerazione nell’ambito delle funzione dello HRM.
Alcuni di questi, fanno riferimento alla disponibilità delle nuove tecnologie web 2.0, oppure all’ingresso del mercato del lavoro dei così chiamati nativi digitali, cioè coloro che essendo nati in un’epoca caratterizzata dalla presenza di strumentazioni tecnologiche, hanno già interiorizzato i processi base utili all’impiego di queste apparecchiature, o ancora all’emergere della mobilità crescente dei knowledge worker13 (Boldizzoni e Quarantino 2014).
Quindi, grazie alla diffusione di nuovi supporti elettronici, anche le modalità di gestione delle risorse umane sta cambiando notevolmente. Alcuni esempi possono essere riferiti all’utilizzo di documenti in formato elettrico piuttosto che cartaceo, oppure ci si avvale di forme di selezione e formazione del personale tramite piattaforme digitali preposte a quegli obiettivi. Queste nuove pratiche vengono, in letteratura, enunciate con l’espressione Electronic Human Resource Management (e-HRM).
I professionisti delle risorse umane devono, quindi, diventare agenti di cambiamento della cultura manageriale e organizzativa per massimizzare il valore delle persone. Per fare questo devono cogliere le opportunità offerte dai nuovi strumenti tecnologici e digitali (Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano 2016).
1.2.1 L’impatto strategico e il processo di introduzione dell’ICT nella gestione delle risorse umane
Nonostante non vi sia ancora una definizione precisa dell’espressione Electronic Human Resource Management (e-HRM), può essere considerata come un nuovo modo di implementazione di strategie relative alla gestione delle risorse umane all’interno delle organizzazioni, attraverso il supporto di tecnologie (Ruel, 2007 in Sena 2015). Ciò comporta una vasta gamma di servizi per le imprese che spaziano dalle attività di selezione e formazione, alla gestione della performance lavorativa, e le informazioni sulla gestione del dipendente durante l’intero ciclo lavorativo. In sostanza, si potrebbe affermare che l’e-HRM è il collegamento tra la classica gestione del personale e l’Information Technology, con l’obiettivo di creare valore
13 Professionisti altamente qualificati che utilizzano delle proprie conoscenze tecniche e specialistiche per
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all’interno delle aziende. Una delle definizioni maggiormente utilizzate in letteratura è quella elaborata da Strohmeier (2007) ed è la seguente
[…] l’e-HRM consiste nella pianificazione, attuazione e applicazione delle tecnologie dell’informazione sia per collegare attraverso la rete che per sostenere almeno due attori individuali o collettivi nella realizzazione condivisa di attività relative alle risorse umane […] [Strohmeier, 2007 in Sena 2015 p. 28].
L’e-HRM è considerato un fenomeno strutturato a più livelli, in cui attori individuali interagiscono in gruppi all’interno dell’azienda e con essa. Come primo aspetto è opportuno prendere in considerazione tutti quei fattori di contesto in grado di influenzare in modo rilevante l’e-HRM: l’attitudine a collaborare in gruppi, la cultura aziendale, eventuali condizioni legali impattano sul livello di organizzazione. Non bisogna considerare solo una versione standardizzata di e-HRM, ma esistono una varietà di applicazioni che permettono di costituire una configurazione personalizzata in base agli elementi presenti nel contesto preso in riferimento.
Ogni modello, però, si fonda su quattro elementi principali: attori, strategie, attività e tecnologie.
Figura 1. La struttura dell'e-HRM
Fonte: Strohmeier 2007, in Sena, 2015.
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Gli attori sono coloro che pianificano, implementano l’e-HRM e possono essere professionisti nel settore risorse umane, manager, dipendenti e consulenti. Inoltre sono presenti attori come gruppi, organizzazioni, unità e tutto ciò che va a costituire il livello macro.
La strategia è la componente funzionale e fa riferimento agli obiettivi posti dall’azienda nell’implementazione dell’e-HRM, costituisce il fattore centrale per capire le decisioni inerenti i processi.
Le attività racchiudono le singole funzioni HR, come il reclutamento, la selezione, la formazione, la valutazione, la gestione dei benefit, e hanno lo scopo di soddisfare i bisogni delle Risorse Umane.
Le tecnologie, infine, sono lo strumento che permettono agli attori di esercitare le loro mansioni (portali, sistemi self service, applicazioni).
La mappatura del contesto e della configurazione e-HRM permette, in una fase successiva, di evidenziare gli output sia a livello micro che a livello macro che tale modello produrrà.
A livello micro ci si riferisce all’impatto individuale in termini di soddisfazione o accettazione, a livello macro, invece, alla strutturazione dei risultati nei tre livelli operazionale, relazionale e trasformazionale.
Questi tre livelli sono stati classificati nel seguente modo:
1. L’ operational e-HRM: riguarda tutte le attività di base, dall’amministrazione del personale alla gestione delle informazioni.
2. Il relational e-HRM: sono attività più avanzate che riguardano l’organizzazione e le relazioni tra i lavoratori.
3. Il trasformational e-HRM: riguarda l’area strategica delle risorse umane, come i processi di cambiamento organizzativo (Lepak, Snell 1998, in Sena 2015).
Come ricordato più volte, nel corso dell’ultimo decennio, la rilevanza delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), rispetto ai processi di gestione delle risorse umane in azienda, ha subito una forte accelerazione, non solo nelle grandi imprese ma anche nelle piccole medie imprese, che principalmente costituiscono il territorio italiano. In primo luogo, è opportuno indicare come fattore di cambiamento, l’ingresso massiccio nelle organizzazioni della così detta net generation che porta con sé un rapporto diverso con le nuove tecnologie, i nativi digitali avendo una familiarità tipica con questo tipo di strumentazione, potranno inserirla anche nell’ambito lavorativo (Tapscott, 2009 in Boldizzoni e Quarantino 2014). Le nuove tecnologie, per i giovani, rappresentano un modo tipico di pensare e di agire, costruendo relazioni e scambiandosi informazioni, creano le basi per favorire il progresso
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tecnologico. In secondo luogo, l’uso delle tecnologie è stato caratterizzato dal fatto che anche le modalità dello stesso lavoro cambiano: i lavoratori sono sempre più in movimento e gli uffici tendono a diventare virtuali. I pc hanno permesso l’emergere di forme di lavoro differenti quali il telelavoro14 o per esempio lavorare in smart working 15che permette di organizzare il proprio
tempo come e dove meglio si preferisce. In terzo luogo, il salto di qualità rappresentato dalle tecnologie web 2.0: si tratta di un termine coniato da Tim O’Reilly e Dale Dougherty nel 2004, e fa riferimento ai vari servizi di internet di seconda generazione, per esempio i siti di social networking e piattaforme Wiki (tendenzialmente si tratta di piattaforme collaborative). Come è facile intuire queste nuove forme di comunicazione, derivanti dal progresso tecnologico, si prestano alle aziende in varie modalità e possono diventare una risorsa preziosa per le imprese che vogliono approfondirne le funzioni (Boldizzoni, Quarantino 2014).
L’insieme dei fattori sopra elencati, che sono profondamente intrecciati tra di loro, permette di affrontare una riflessione sul ruolo della funzione di gestione delle risorse umane che si pensa debba sviluppare e approfittare delle competenze in ambito tecnologico per cogliere tutte le opportunità che le ICT possono offrire. In effetti negli ultimi vent’anni questo tipo di trasformazione sembra essere stata sfruttata, attraverso l’implementazione di soluzioni di electronic HR, che, come già spiegato, consiste nell’applicazione di strumenti e funzionalità ICT per migliorare l’efficacia dei processi di gestione RU e per valorizzare il capitale umano (Cesaria e Cubello 2002, in Boldizzoni e Quarantino 2014).
Nello specifico, negli ultimi anni si sono evidenziati alcuni principali vettori di innovazione possibili grazie all’utilizzo dell’e-HR:
1. Automatizzazione delle attività operative come per esempio gli aspetti amministrativi. 2. Personalizzazione del rapporto con il dipendente che permette di erogare servizi su misura
attraverso piattaforme via web.
3. Disponibilità di una base dati e strumenti di analisi in grado di restringere i tempi di esecuzione.
4. Gestione dei processi di apprendimento organizzativo grazie all’utilizzo di piattaforme informatiche (Lawler e Mohrman, 2003 in Boldizzoni e Quarantino 2014).
14 Il decentramento produttivo e occupazionale realizzato mediante strumenti telematici che permettono
di lavorare scambiando dati e informazioni in tempo reale con la sede di lavoro.
15 Una modalità flessibile di lavoro subordinato, che può essere svolto in parte all’interno degli uffici
dell’azienda e in parte all’esterno, utilizzando strumenti tecnologici, seguendo gli orari previsti dal contratto di riferimento.
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Tutte queste considerazioni riguardo al ruolo delle nuove tecnologie, trovano corrispondenza con la realtà, infatti, oggi sempre più aziende stanno introducendo sistemi IT come supporto dei processi di gestione delle risorse umane.
Come emerge dai dati riportati in figura, nel 2002 solo una minoranza di organizzazioni aziendali rimane esclusa dal fenomeno.
Figura 2. Diffusione delle soluzioni HR
La vasta gamma di servizi e possibilità offerta dal progressivo utilizzo delle nuove tecnologie viene raccolta sotto l’etichetta di HRIS (Human Resource Information System), una classificazione proposta da Broderick e Boudreau nel 1992 i quali hanno incrociato le diverse soluzioni ICT disponibili con differenti opzioni a disposizione del HR (Broderick e Boudreau 1992, in Boldizzoni e Quarantino 2014).
In realtà, nonostante la grande disponibilità, l’HRIS continua, per gran parte degli anni Novanta, a non essere sfruttata a pieno, se ne fa un uso poco strategico perdendo così la possibilità di far leva sull’ICT per sostenere l’evoluzione del ruolo della funzione HR. Come sosteneva Ball (2001), è possibile che i fattori decisivi per spingere in questa direzione siano tre: il primo fa riferimento alla pressione che avverte l’azienda quando si tratta di cambiamento; il secondo riguarda la cultura amministrativa della direzione delle RU; il terzo è il venir meno di fonti tradizionali di controllo della funzione (Ball 2001, in Boldizzoni e Quarantino 2014).
Fonte: Hay (2002) % 21 38% 3 3 % 8% % 0 10% 20% 30% 40% PIENAMENTE AVVIATE IN FASE DI LANCIO IN FASE DI PIANIFICAZIONE NON CI SONO PIANI
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All’inizio del XXI secolo però, di fronte a processi di internazionalizzazione delle imprese e globalizzazione si verifica un ulteriore passo evolutivo, poiché ci si trova di fronte ad un mercato che come parole chiave utilizza “competizione” e “innovazione”.
È interessante cercare di capire, grazie alle considerazioni di Trapp (2001), quali sono state le motivazioni che hanno spinto le aziende a promuovere l’introduzione di tecnologie:
1. Disponibilità di informazione on line.
2. Outsourcing della parte amministrativa, permettendo di concentrarsi sulla parte strategica. 3. Possibilità per HR di avvicinare le altre funzioni aziendali coordinandosi con esse (Trapp
2001, in Boldizzoni e Quarantino 2014).
Senza dubbio la trasformazione più recente è stata quella introdotta dai social media che permettono la trasmissione di informazioni in tempo reale. Interazioni a due vie con i dipendenti attraverso community virtuali, colloqui di selezione on line, formazione via web.
Nella tabella di seguito sono riportati i valori percentuali della motivazione degli investimenti ICT nell’ambito della gestione delle risorse umane. Come è possibile evincere dai dati, il 64% delle aziende ritiene necessario investire in strumenti tecnologici per migliorare l’efficienza dei processi HR, considerando che, poco meno della metà (41%) delle aziende attribuisce alle tecnologie un forte sostegno per supportare i processi decisionali e di business, si potrebbe affermare che ICT in ambito HR, al giorno d’oggi, è quasi indispensabile.
La motivazione degli investimenti nelle tecnologie a supporto della comunicazione aziendale (22%) resta ancora indietro a livello di importanza, nonostante il flusso comunicativo aziendale rimanga uno degli aspetti che comporta maggiore conflitto. Un pattern simile emerge anche nell’uso da parte delle aziende di tecnologie per attrarre nuove reclute, fino al punto che le prime sembrano reputare di scarso rilievo l’adozione dei recenti strumenti informatici per attrarre nuovi talenti all’interno delle organizzazioni.
Trattandosi per lo più di piccole medie imprese, in Italia, esiste ancora la concezione della ricerca di lavoro attraverso canali tradizionali, quali ad esempio annunci, conoscenze, ‘’passaparola’’.
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Tabella 2.Motivazione degli investimenti ICT (valori percentuali)
Efficienza nei processi HR 64 Qualità dei servizi 43 Supporto dei processi decisionali 41 Contenimento dei costi del personale 29 Supporto alle linee di business 38 Rapporto con i dipendenti 28 Allineamento politiche HR con quelle aziendali 25 Supporto al cambiamento organizzativo 22 Qualità della comunicazione interna 22 Attrazione dei talenti 7
Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice – Politecnico di Milano (2012)16
Ora che è stato illustrato il cambiamento avvenuto negli ultimi anni nella gestione e direzione del personale, è interessante analizzare in che modo è stato implementato questo processo. L’introduzione dell’e-HR all’interno delle aziende richiede, preliminarmente, un’analisi dettagliata di tutti i processi, quindi dalla gestione integrata delle fasi del ciclo delle persone in azienda fino alla reingegnerizzazione dei processi (Boldizzoni e Quarantino 2014). Tutto questo è graduale e richiede tempo. È possibile grazie agli studi di Boldizzoni e Quarantino ricostruire passo per passo gli step caratterizzanti.
Il primo passo, verso la costruzione di un sistema di questo tipo, consiste in applicativi in grado di fornire informazioni ai dipendenti su procedure, politiche aziendali ecc., questo primo passaggio è importante perché consente di ridurre l’utilizzo di materiale cartaceo, permettendo la circolazione delle notizie attraverso piattaforme on line. Il secondo passo consiste nel creare
16 L’Osservatorio HR Innovation Practice nasce nel 2010 per rispondere al profondo processo di
trasformazione delle competenze e del ruolo della Direzione HR per effetto della diffusione di nuove tecnologie ICT e modelli organizzativi. Si pone l’obiettivo di affiancare gli HR Executives nel processo di evoluzione della gestione e dello sviluppo delle Risorse Umane generato dalla diffusione di nuove tecnologie e modelli organizzativi. L’Osservatorio intende costituire un punto di riferimento per lo sviluppo della cultura dell’innovazione in ambito HR e favorire l’incontro e lo sviluppo di una community tra domanda e offerta di tecnologie per lo sviluppo e la gestione delle Risorse Umane.
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un database con le informazioni più frequentemente richieste dai dipendenti in modo da entrare in una logica self-service utilizzabile in qualunque momento dal lavoratore. Successivamente ci si concentra sulle operazioni più semplici e poi maggiormente complesse, con lo scopo di ridurre sempre di più l’uso di strumenti cartacei. Il penultimo passo consiste nella gestione di applicativi comprensivi di tutti i passaggi necessari a completare i processi relativi alle funzioni. Un processo integrato, comprendente sia attività semplici, come quelle relative alle autorizzazioni e alla gestione delle note spesa, che complesse come la valutazione della performance o la gestione dei processi formativi. Le funzionalità avanzate su cui molte imprese oggi stanno investendo riguardano la gestione e la pianificazione dei servizi ai dipendenti per esempio: dal payroll17 alla
formazione, dai benefit al recruiting, dalla comunicazione alla reportistica.
Ultimo passaggio riguarda il dashboard delle RU18, si tratta di una delle applicazioni più recenti
e consiste in un sistema, che fornisce una serie di indicatori e parametri, che permettono ai manager di raccogliere materiale informativo. (Boldizzoni e Quarantino 2014).
I livelli di complessità delle soluzioni che si possono adottare e le attività che possono essere incluse all’interno del sistema e-HR sono diverse e numerose, e dipendono ovviamente dalle caratteristiche e dalle esigenze di ogni singola organizzazione. I modelli più complessi sono di e-HR sono tipicamente suddivisibile in tre livelli:
1. Sistemi self- service per richiedere informazioni soprattutto a livello amministrativo. 2. Contact center in cui vengono risolti problemi di una certa complessità dagli addetti HR. 3. Team RU dedicati alla gestione delle strategie aziendali (Cesaria e Cubello 2002 in Boldizzoni e Quarantino 2014).
Una delle richieste più recenti è quella che riguarda i sistemi cloud 19, cioè una nuova elettronica
in cui si possono memorizzare grandi quantità di dati sempre disponibili con l’accesso on line. I servizi che questa tecnologia offre sono svariati e comprendono la possibilità di monitorare le presenze e le assenze, ferie, reperibilità, dislocazioni; analisi dei principali indicatori sul personale, quale ad esempio il tasso di turnover, assenteismo; condivisione di contenuti tramite chat, bacheche, mail, pianificazione dei calendari; software per il reclutamento che supportano LinkedIn ecc.
17 Termine con cui si definiscono le attività che riguardano la gestione delle buste paga dei dipendenti: il
payroll in outsourcing consiste nell'affidare a soggetti esterni l'elaborazione dei cedolini per risparmiare tempo e denaro.
18 Uno strumento interattivo di raccolta, monitoraggio e visualizzazione dei dati e delle informazioni. 19 Tecnologia che consente di usufruire, tramite server, di risorse software e hardware (come memorie di
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Per il momento queste attività supportate dall’utilizzo di apparecchiature tecnologiche sono ferme a livello manageriale, la previsione e la speranza futura è quella di portare queste soluzioni gestionali a tutti i livelli dell’impresa, diventando strumenti a portata di tutta la popolazione aziendale. È importate specificare che il processo di introduzione di un software di gestione delle RU, più o meno complesso che sia, comporta dei costi nascosti e dei rischi che riguardano la relazione con il fornitore.
Per quanto riguarda i rischi legati alla gestione della relazione con il fornitore è interessante sottolineare come la ‘’customizzazione’’ del software debba continuamente essere negoziata, così da rispondere tempestivamente alle richieste aziendali, questo comporta, ovviamente, un aumento di costi.
Come è stato illustrato nelle pagine precedenti, il processo di implementazione di nuove tecnologie digitali nell’area aziendale, e più precisamente nel settore delle risorse umane, è una pratica ormai sempre più diffusa e si ritiene che possa creare valore all’interno delle organizzazioni (Ruel, 2007 in Boldizzoni e Quarantino 2014).
31 1.3 I servizi e-HR
Come già accennato precedentemente, grazie alle ultime novità dal punto di vista delle infrastrutture tecnologiche esistono oggi supporti ICT per tutti i processi di gestione delle risorse umane.
La tabella che segue elaborata allo scopo di avere una visione globale, da Cesaria e Cubello (2002) illustra i principali servizi offerti e disponibili.
Tabella 3. Funzionalità HR Sviluppo delle risorse
umane Servizi per i dipendenti Formazione e sviluppo Analisi e gestione delle
competenze Pianificazione risorse Monitoraggio della performance Pianificazione carriere Succession planning Richiesta di agevolazioni Servizi bancari
Richiesta permessi e ferie
Pianificazione corsi Iscrizione ai corsi
Fruizione di corsi in modalità elearning
Payroll Ricerca del personale Compensation e Benefit
Report su presenze e assenze
Distribuzione automatica di cedolini
Job posting interno ed esterno
Interviste via Skype Collegamento a siti di ricerca:
Costruzione e gestione di community on line per attività di employer branding
Accesso diretto a
informazioni su stipendio e premi Status dipendenti e amministrazione paghe Amministrazione programmi premi
Comunicazione Gestione archivio Analisi e programmazione del lavoro
Policy e procedure on line Newsletter on line
Costruzione di chat forum Creazione di community
Modifica dati personali Verifica status carriera Richiesta periodi di assenza
Riunioni in videoconferenza
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Certamente, nel corso del tempo, i servizi proposti si sono progressivamente spostati da servizi di supporto a processo amministrativi, fino ad arrivare a servizi più complessi ed integrati, legati principalmente ai processi di sviluppo delle risorse e servizi basati sulla condivisione e sullo scambio di informazioni attraverso l’utilizzo di apparecchiature elettroniche.
Essenzialmente, le aziende incrementano l’uso di supporti elettronici per due motivi principali: il primo riguarda l’esigenza di eliminare la carta e tagliare i costi, il secondo è creare valore aggiuntivo attraverso la tecnologia. Uno dei probabili fattori che determinerà la crescita continua dell’utilizzo di supporti tecnologici è da ricercare nel già citato fenomeno dei nativi digitali, i quali entrando nel mondo del lavoro già formati dal punto di vista delle conoscenze digitali, incrementeranno notevolmente queste pratiche.
È importante evidenziare quali sono gli ambiti del ciclo di gestione delle RU che le aziende dichiarano essere al centro dei propri investimenti tecnologici. I dati che sono riportati nella tabella sottostante sottolineano come, effettivamente, sia in atto una focalizzazione sui temi della formazione, gestione competenze e sviluppo, come sostenuto precedentemente.
Inoltre, è evidente che le strumentazioni ICT integrano sempre di più le funzioni quotidiane aziendali.
La tabella che segue, mostra, in percentuale, l’utilizzo che le aziende fanno dei software per la gestione dei processi HR.
Il 58% delle nuove tecnologie sono a supporto dei processi di valutazione della carriera, solitamente, in vari contesti aziendali, vengono stilate delle progressioni di carriera che prendono in considerazione il superamento degli obiettivi fissati all’inizio dell’anno. Dopo aver sostenuto un colloquio, il valutatore (HR manager), assegna a ciascun dipendente un giudizio20
che sarà riportato all’interno di un prospetto, consultabile da tutta la struttura organizzativa. Questo, allo scopo di incentivare la motivazione al lavoro.
33 Tabella 4. Ambiti di utilizzo dei software e-HR
Processi Valori %
Valutazione e gestione della carriera Gestione operativa del personale
Formazione e sviluppo delle competenze Comunicazione aziendale
Disegno organizzativo
Ricerca e selezione del personale Inserimento nuovi assunti
Gestione delle relazioni industriali
58 43 42 33 17 12 7 4
Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice – Politecnico di Milano (2012).
Per quanto riguarda la gestione operativa del personale, s’intende la creazione e costituzione del cedolino.
Questo processo, per esempio all’interno dell’azienda Digital 36021, è gestito tramite il software
Zucchetti, che permette l’elaborazione della busta paga in modo automatizzato. In questo senso, la gestione operativa del personale permette di ridurre i tempi di emissione del cedolino, consentendo all’amministratore HR di concentrarsi su attività maggiormente strategiche e di sviluppo del personale.
Come è stato più volte ricordato all’interno del capitolo, le funzioni strettamente amministrative di back office, vengono, grazie ai nuovi supporti tecnologici, svolte in maniera più efficiente e con minor margine di errore.
Altra importante funzione ricoperta dai software preposti ai processi HR è quella della comunicazione aziendale. Attraverso chat, mail, ecc., il flusso comunicativo, considerato molto importante all’interno di un contesto aziendale, diventa maggiormente efficiente e le informazioni, trasmesse in tempo reale diventano gestibili in maniera tempestiva.
Anche la ricerca del personale, negli ultimi anni, ha subito profondi cambiamenti, come è possibile osservare nella tabella precedente, il 12% dei supporti tecnologici per i processi HR hanno lo scopo di reclutare e selezionare le risorse, ad esempio, attraverso piattaforme come LinkedIn o Facebook.
