L’organizzazione del lavoro

Si è richiesto agli intervistati di dichiarare il proprio accordo o disaccor-do con alcune affermazioni relative all’organizzazione del lavoro; queste affermazioni sono riferite ad aspetti quali l’adeguata ed equa valutazione dei meriti da parte dell’organizzazione, il grado di informazione, l’atten-zione dei superiori verso i subordinati; vi sono poi alcuni item tesi a indi-viduare possibili aspetti problematici dell’ambiente di lavoro, quali la generazione di stress o tensione e la mancanza di sicurezza. Si chiede inol-tre di valutare se una maggiore remunerazione per i lavoratori e maggiori riconoscimenti non economici per i volontari potrebbero aumentare l’im-pegno nell’attività svolta.

La tabella 52 sintetizza i risultati ottenuti. Secondo l’opinione della maggioranza dei lavoratori nelle organizzazioni non vigerebbe un principio meritocratico tendente a mettere in relazione le possibilità di ricompensa e carriera con il lavoro svolto. Il dipendente gode nella maggior parte delle situazioni di adeguata informazione, mentre molto più raramente i supe-riori sono attenti a idee e suggerimenti dei subordinati. Se non è frequen-te che si riscontrino problemi di sicurezza, molti lavoratori rifrequen-tengono la propria attività fonte di stress e tensione e ritengono che l’impegno nel lavoro possa essere incentivato da una maggiore remunerazione.

I volontari, come accade in tutti gli item, hanno una visione più positi-va delle organizzazioni in cui operano: constatano una maggiore capacità di riconoscere i meriti di ciascuno, non ritengono che l’impegno sia disin-centivato dalla mancanza di ricompense (immateriali, con riferimento ai volontari), ritengono le organizzazioni più attente ai suggerimenti proposti e più propense ad offrire possibilità di crescita a chi svolge bene il proprio compito. Soprattutto individuano l’attività svolta all’interno dell’organiz-zazione come fonte di stress e tensione in un numero di casi assai

inferio-re. Infine, anche in questo caso vi è la conferma che i volontari intervistati non considerano il proprio servizio come ponte verso una collocazione lavorativa nell’organizzazione.

Nelle tabelle 52 e 53 le valutazioni relative all’organizzazione del lavo-ro sono analizzate sinotticamente per i diversi tipi di organizzazioni, evi-denziando il disaccordo (–), il parziale accordo (±) o l’accordo (+) con cia-scuna delle affermazioni proposte.

Tab. 52 Organizzazione del lavoro (%)

LAVORATORI VOLONTARI

– ± + – ± +

Questa organizzazione ricompensa

le persone in proporzione alla quantità 50,6 34,7 14,7 21,7 32,5 45,8 e qualità dei risultati

Alle persone viene detto tutto ciò

che devono sapere per svolgere 22,1 36,4 41,5 9,1 26,3 64,6

al meglio il proprio compito Chi svolge bene il proprio compito

ha opportunità di crescita professionale 56,2 31,0 12,8 36,7 46,4 16,9 I superiori sono attenti

alle idee e ai suggerimenti 30,3 42,8 26,9 14,2 51,0 34,8

Alle persone viene data opportunità

di migliorare le proprie capacità 34,9 37,5 27,6 20,2 48,3 31,5 Le promozioni sono decise in modo

da aiutare le persone migliori ad arrivare 56,6 29,1 14,3 – – – alle posizioni più elevate

Le persone si impegnerebbero di più

se ricevessero maggiori ricompense 25,8 31,4 42,8 60,7 29,2 10,1 Spesso si lavora in condizioni

di sicurezza non ottimali 43,2 34,7 22,1 68,6 16,3 15,1

Lavorare in questa organizzazione

causa stress e tensioni 19,0 34,5 46,5 88,7 7,5 3,8

Un volontario che svolga bene

il servizio ha buone possibilità di assunzione – – – 78,0 20,8 1,2

La maggiore soddisfazione dei volontari rispetto all’organizzazione è del tutto ragionevole: infatti, mentre si può supporre che un lavoratore, seb-bene insoddisfatto, continui a permanere presso lo stesso ente per la neces-sità di un lavoro, un volontario che non apprezzasse più la sua organizza-zione smetterebbe prima o poi di operarvi.

A parte questa ovvia considerazione, è possibile anche proporre la chiave di lettura utilizzata nel paragrafo precedente per comprendere le differenze tra lavoratori e volontari. Il fatto che i primi siano più esposti a stress e tensioni, dal momento che operano nell’organizzazione per più tempo e presumibilmente con maggiori responsabilità rispetto al risultato finale del servizio, è in relazione con maggiori esigenze sui diversi fronti che riguardano l’organizzazione del lavoro. Ipotizzando cioè una medesi-ma capacità dell’organizzazione di coinvolgere gli operatori, di far perce-pire loro attenzione e ascolto, di dimostrare gratitudine per i loro meriti, si può ipotizzare che chi nell’organizzazione riveste un ruolo di supporto ed è presente per un tempo assai più limitato abbia esigenze minori. Non si sarebbe di fronte quindi, come a prima vista si potrebbe ipotizzare, ad organizzazioni che in assoluto privilegiano il rapporto con i volontari (che peraltro nella maggior parte dei casi sono abbastanza pochi e con funzioni non strategiche), quanto piuttosto ad organizzazioni che talvolta difettano nel coinvolgere e nel gratificare i lavoratori in misura adeguata rispetto alle tensioni che si generano nello svolgimento di un lavoro di cura.

Si tratta quindi di interrogarsi su quali siano i problemi di gestione del-le risorse umane che possono generare, nei diversi tipi di organizzazione, un malessere dei lavoratori e una conseguente esigenza di maggiore atten-zioni agli aspetti di gratificazione, informazione e coinvolgimento.

Tab. 53 Organizzazione del lavoro, per tipologia di organizzazione (%)

ENTI FOR PROFIT NON PROFIT NON PROFIT

PUBBLICI LAICHE RELIGIOSE

–––––––––––––– –––––––––––––– –––––––––––––– ––––––––––––––

– ± + – ± + – ± + – ± +

L’organizzazione ricompensa le persone in

proporzione alla quantità 57,5 30,4 12,1 45,7 38,8 15,5 48,3 37,5 14,2 45,2 35,7 19,1 e qualità dei risultati

Alle persone viene detto tutto ciò che devono sapere

per svolgere al meglio 34,1 34,6 31,3 16,9 37,8 45,3 12,4 39,6 48,0 15,5 35,3 49,2 il proprio compito

Chi svolge bene il proprio

compito ha opportunità 72,2 20,5 7,3 54,2 29,8 16,0 41,0 44,5 14,5 42,5 39,2 18,3 di crescita professionale

I superiori sono attenti

alle idee e ai suggerimenti 41,0 41,4 17,6 34,7 34,8 30,5 15,0 48,0 37,0 20,2 49,2 30,6 Alle persone viene data

opportunità di migliorare 46,5 32,8 20,7 40,7 34,0 25,3 21,7 47,5 30,8 20,6 40,5 38,9 le proprie capacità

Le promozioni sono decise in modo da aiutare le persone

migliori ad arrivare 69,6 20,6 9,8 53,0 26,5 20,5 46,6 42,4 11,0 46,0 34,9 19,1 alle posizioni più elevate

Le persone

si impegnerebbero di più

se la remunerazione 24,8 36,7 38,5 20,6 22,7 56,7 16,2 29,9 53,9 42,0 32,8 25,2 fosse più elevata

Spesso si lavora

in condizioni 34,3 40,0 25,7 51,2 30,4 18,4 40,7 35,1 24,2 51,8 30,1 18,1 di sicurezza non ottimali

Lavorare in questa

organizzazione 11,9 33,2 54,9 19,2 33,5 47,3 24,6 36,9 38,5 26,3 35,3 38,4 causa stress e tensioni

Come negli altri casi, le organizzazioni pubbliche mostrano le performan-ce peggiori: sono meno in grado di gratificare i propri lavoratori, di infor-marli, di far percepire loro opportunità di crescita professionale; hanno d’altra parte una quota decisamente maggiore di persone che ritengono il lavoro causa di stress e tensione. Né questi problemi, che investono diver-se sfere dell’organizzazione, sarebbero risolvibili, a detta di molti intervi-stati, con una remunerazione più elevata. Certo, i lavoratori degli enti pub-blici hanno espresso una diffusa insoddisfazione per le loro condizioni retributive, ma non è, a loro avviso, una maggiore remunerazione che potrebbe cambiare la qualità del lavoro svolto, o almeno non lo è in misu-ra maggiore che in altri tipi di organizzazione. I nessi causali compatibili con le risposte dei dipendenti pubblici sono altri. Vi sono problemi di tipo diverso – comunicazione, partecipazione, gratificazione, senso del lavoro:

via via evidenziati nel corso di questa analisi – che determinano stress e tensioni; né si può dire che si tratti di un lavoro ingrato ma ben pagato. È pagato – oggettivamente – poco più che nelle altre organizzazioni, ma l’in-soddisfazione per una molteplicità di aspetti evidenzia come la retribuzio-ne non sia sufficiente a compensarli. Non sembra quindi l’aumento della retribuzione la via primaria per risolvere il problema dell’insoddisfazione, che richiede piuttosto di affrontare tutti gli altri aspetti.

Rispetto alle altre organizzazioni, si può evidenziare innanzitutto come le non profit – sia laiche sia religiose – abbiano una minore percentuale di persone che ritengono il lavoro fonte di stress e di tensione. Ciò avviene però sulla base di stili organizzativi in parte diversi: le non profit religiose sviluppano maggiormente una strategia di informazione e di riconoscimen-to dei meriti dei lavorariconoscimen-tori, mentre le non profit laiche hanno come punti di forza l’attenzione dei dirigenti rispetto alle idee, alle proposte e alle necessità di informazione dei lavoratori⁵.

5 Controllando le relazioni qui descritte con le variabili socio-demografiche, risulta, indipendente-mente dal tipo di organizzazione di appartenenza, una forte relazione tra l’essere maggiorindipendente-mente istruiti e l’avvertire stress e tensione per il lavoro svolto, mentre non vi sono in generale relazioni significative con l’età. Le variabili socio-demografiche comunque non esauriscono la spiegazione delle variabili in questione, in quanto, anche a parità di età e di titolo di studio, permane una forte relazione tra il lavorare in un ente pubblico e avvertire stress, mentre il contrario avviene relativa-mente alle organizzazioni non profit.