La fase beta e la nascita dell’Acadia Media Plan 165

La fase alpha della strategia di innovazione tecnologica ha reso i decision maker dell’ANP consapevoli di due questioni fondamentali: da un lato si è capito che prevedere programmi di educazione ambientale e di orientamento basati sull’uso della tecnologia non è un’azione in contrasto con i core values dell’organizzazione o con la missione del parco stesso. Dall’altro ci si è resi conto che la “questione IT” è troppo complessa per essere gestita con le sole risorse e competenze interne, e che per la natura del territorio protetto è indispensabile cercare una partnership con gli altri attori chiave del sistema locale, perché anche le idee apparentemente più semplici da realizzare sono in realtà costose, necessitano di personale specializzato e dedicato per essere tenute in vita e vanno pertanto cofinanziate in collaborazione con enti esterni quali FOA.

A fine dicembre 2011, contestualmente alla chiusura della fase alpha, il management board dell’Ente Parco, congiuntamente al Consiglio di Amministrazione di FOA, ha deliberato di finanziare la seconda fase del progetto, dotandolo di risorse tecniche, finanziarie ed umane sufficienti per creare un piano organico di intervento.

Da marzo a maggio 2012 si è proceduto pertanto con il reperimento di fondi294 e il

recruitment dell’Acadia Tech Team, una squadra multidisciplinare che durante

l’estate dello stesso anno ha svolto numerose interviste con i visitatori ed esplorato gli angoli più affascinanti del parco al fine di generare 10 idee su come utilizzare la tecnologia nel parco in maniera finanziariamente sostenibile e coerente con gli obiettivi strategici dell’Ente Parco.

Una delle caratteristiche peculiari del team è che, oltre alla partecipazione dello Scholar coinvolto nella fase alpha (specializzato in business models optimization e

digital strategies), di uno psicologo cognitivo specializzato in human-computer

interaction e di alcune risorse dell’unità interpretation, si è scelto di aprire i confini del team a 4 “interns” (assunti da FOA e messi a disposizione del progetto) provenienti dalle locali high schools, al fine di avere un panel di “diretti interessati” coinvolti fin dalla fase di generazione delle idee.

Il coordinamento del team è stato affidato a Colin MacArthur, dipendente stagionale dell’NPS che riportava direttamente a Lynne Dominy, chief of interpretation e aveva “in staff” Ardrianna Mclane, Park Ranger nell’unità Interpretation responsabile per le relazioni con i partner strategici del parco coinvolti a vario titolo nei programmi educativi e di orientamento dell’Acadia.

294 _{L’associazione Friends of Acadia è riuscita a finanziare per intero il progetto, con un contributo} necessario per l’acquisto della strumentazione utilizzata dal team e per gli stipendi degli interns, del team leader e dell’interns coordinator.

Figura 17 Organigramma del Technology Team

Fonte: Documentazione interna dell’ANP

Durante gli oltre 4 mesi di lavoro, il Tech Team ha seguito un modello di analisi input-output che dall’esperienza sul campo ha tratto le indicazioni necessarie alla generazione di idee tecnologiche. Il modello è stato ulteriormente raffinato in corso d’opera quando ci si è resi conto che gli interns, attraverso il progetto, stavano sviluppando un elevato grado di stewardship e di interiorizzazione dei valori cardine del Parco.

“We built a youth program and internship which encourage environmental leadership, prolem-solving skills and provide hand-on real experiences and integrated appropriate technology based on youth recommendations and best

practices research295”.

295 _{Final Summary of Tech Team activities. Acadia National Park, 2011, p. 1.} Interpretation  Chief  

Tech  Team  Leader  

Chief  of  interns  

Youth  interns  

Visiting  Scholar  

Per rendere quanto più partecipato possibile il processo di elaborazione di nuove idee tecnologiche, ogni 2 settimane il Tech Team ha tenuto open sessions di un’ora durante le quali gli interns hanno presentato lo stato di avanzamento del progetto, interagendo con tutto lo staff del parco per rifinire le idee che di volta in volta erano in discussione. Alle open clinics hanno partecipato i direttori delle unità chiave del parco, molti dipendenti, i membri dell’ufficio di sovraintendenza e alcuni componenti del FOA incaricati di monitorare il “ritorno sull’investimento” fatto dagli investors che sono stati in grado di coinvolgere nel progetto.

Figura 18 Technology Team – modello di azione ed intervento

Fonte: Documentazione interna dell’ANP

Il risultato di questo processo di review “circolare” basata su focus group è stato quello di migliorare il piano finale in termini di fattibilità organizzativa e grado di coerenza con i progetti già in corso nel Parco, in modo tale da generare “prodotti finiti” con elevate probabilità di essere inseriti nella catena di operazioni facente capo all’ANP.

Secondo Lynne Dominy, Chief of Interpretation, la tecnica dei focus group “aperti” è stata impiegata anche allo scopo di creare consenso intorno “agli strani ragazzi con l’iPad296” che per alcuni mesi hanno vissuto nel parco per sviluppare progetti mai

296 _{L’espressione “those strange guys with iPads” è stata usata proprio da Lynne Dominy durante}

l’intervista in profondità svolta il 28 Agosto 2011.

INPUTS   • Field   experiences   • Discussions   with  park   scientists   • Introducing  to   technology   • Visitor   interviews   INTERMEDIATE   STEPS   • Discussion   • Writing   • Critique   • Re:lection   OUTPUTS   • Technology   ideas   • New  park   stewards   • New  research   • Culture  change  

tentati prima nel mondo del National Park System. Uno dei motivi chiave per i quali la tecnologia stenta infatti ad inserirsi nei parchi naturale è perché spesso viene considerata una minaccia per la realizzabilità della mission di un parco297 dai dipendenti dello stesso. Questa tecnica era già stata utilizzata nella redazione del più generale “interpretation plan”, avvenuta a dicembre 2010, (di cui il tech plan è parte), e si è rivelata particolarmente utile per produrre idee e progetti rifiniti e condivisi nel dettaglio, ossia capaci di prevedere quasi tutte le problematiche solitamente trascurate in fase progettuale e che finiscono col generare costi nascosti non sempre facili da rifinanziare.

Secondo i responsabili dell’unità “Interpretation” del Parco, il Tech Team, al di là delle idee prodotte, è stata una occasione per trovare nuovi modi per coinvolgere i giovani (si pensi agli interns che hanno lavorato al progetto, diventando stewards del parco), e per allargare le categorie cognitive sedimentate tra gli operatori del parco. L’analisi approfondita che il Tech Team ha fatto sulle caratteristiche dei visitatori e sulle abitudini di utilizzo della tecnologia da parte degli stessi, ha consentito infatti di migliorare la consapevolezza su cosa significhino le parole “youth” ed “engagement”, per le quali il team era stato creato.

In particolare, è stato stabilito che “youth” significa individuo in visita o residente con età compresa fra i 12 e i 25 anni, e che “engagement” significa cura, interesse e connessione emotiva con l’operato dell’Ente Parco espressa dalla crescita di un senso di stewardship a sua volta manifestato in concrete azioni di advocacy della missione dell’NPS.

Proprio per la natura innovativa del progetto, il Tech Team ha nel tempo catalizzato l’attenzione di numerosi mass media nazionali, con servizi televisivi ad-hoc trasmessi sui principali telegiornali nazionali e con una costante attenzione della stampa locale. Nelle percezioni dei diretti interessati, questa crescente attenzione è stata vista come riflesso delle grandi opportunità offerte dall’introduzione di nuove

297 _{Parlando di questo fenomeno, Ardrianna McLane, Park Ranger incaricata di gestire i rapporti con i}

soluzioni tecnologiche nel parco a tutte quelle piccole e medie imprese che, con il superamento della “tecnofobia”, potrebbero offrire i loro servizi hi-tech ad un nuovo mercato.

Figura 19 Interesse mediatico sulle attività del Tech Team

Fonte: FOA press release – 24.08.2011

Le dimensioni del mercato potenziale (270.000.000 di visite l’anno in tutto il sistema di parchi nazionali), val la pena di ricordarlo, unite ad una elevata barriera all’ingresso (l’NPS ha completa giurisdizione sul territorio del parco), rendono i parchi nazionali americani una nicchia interessante per un elevato numero di editori specializzati e offrono lo spunto ideale per l’implementazione di soluzioni basate su tecnologie per smartphone relativamente innovative (quali realtà aumentata o georeferenziazione) che troverebbero nell’outdoor un contesto di utilizzo ideale. Spesso però la diffidenza dei dipendenti delle aree protette rende difficile

l’introduzione di prodotti tech-based capaci di intercettare i bisogni di questo mercato.

Alla fine della fase beta l’Ente Parco si è invece reso conto di aver creato una storia di successo nella gestione delle partnership finalizzate alla formulazione di strategie per l’introduzione di innovazioni tecnologiche entro i confini dell’area protetta. Il 6 settembre 2011, la chief of interpretation dell’ANP e il team leader hanno presentato i risultati del lavoro svolto, enfatizzando non solo i contenuti dei progetti elaborati, ma anche i benefici che il metodo di lavoro utilizzato hanno prodotto sul grado di coinvolgimento degli interns, e sul miglioramento della propensione individuale all’introduzione di nuove tecnologie da parte dei dipendenti del Parco.

L’aspetto che durante l’osservazione dei lavori del team, e delle cerimonie di presentazione dei risultati dello stesso ha colpito di più la nostra attenzione è stato proprio quello relativo all’enfasi che tutte le parti coinvolte hanno posto sull’utilità di aprire i confini del parco al fine di coinvolgere attori esterni (scholar o destinatari finali o semplici appassionati desiderosi di dare il loro contributo) nel processo di formulazione strategica. Nell’immaginario condiviso, il Parco ha sperimentato con successo la possibilità di creare task-force “aperte” e di impegnarle in attività ai confini dell’organizzazione (ossia molto a valle nella catena del valore). La natura aperta del gruppo di lavoro è stata la chiave per introdurre punti di vista non convenzionali nell’organizzazione, e le intuizioni del Tech Team hanno finito per “risalire” la catena del valore arrivando a suggerire nuovi modi di concepire i paradigmi con cui le strategie del parco vengono solitamente formulate: la natura intrinseca dei progetti presentati ha fatto comprendere al management board l’essenzialità di una pianificazione delle attività di “youth engagement” partecipata con tutte le altre organizzazioni del sistema, ed una valutazione attenta che le nuove tecnologie possono avere sul modo in cui il parco comunica se stesso ed i propri valori, nonché sull’esperienza di visita che può essere offerta alle generazioni future. L’effetto, in gran parte inatteso, dei lavori messi in campo dal Tech Team ha informato il management board del parco come aspetti della gestione spesso considerati “marginali” nel complesso di attività portate avanti dall’ente (come quello delle dotazioni tecnologiche ad uso interpretativo) si possa rivelare

fondamentale nel sostenere un cambiamento di processi decisionali che avvengono ad un livello molto alto dell’organizzazione. Si è infatti diffusa nell’ente l’opinione che la conoscenza prodotta nell’ambito delle attività del Tech Team contribuirà a ridisegnare la responsabilità della gestione, il tipo di fabbisogno di risorse umane e l’approccio alla coordinazione di un’elevata quantità di servizi di orientamento dei visitatori.

L’esperienza del Tech Team ha dunque avuto riflessi sulla concezione che il parco ha della propria governance, prefigurando una direzione “aperta” nelle proprie politiche di gestione, anche di quelle relative alla formulazione strategica, con un ruolo chiave riservato ad attori esterni all’organizzazione.

L’osservazione partecipante alle diverse fasi del tech-project, ha però suscitato numerose domande in ordine alle possibilità interpretative. In particolare, ci si chiede:

1. esistono letture alternative che, in chiave aziendale ed organizzativa, possono essere date all’esperienza del Tech Team?

2. un’analisi ontologicamente sinottica del caso presentato è in grado di svelare dettagli che possono modificare la valutazione come “caso di successo”? 3. gli attori sono consapevoli delle diverse opzioni interpretative con le quali

può essere analizzato il concetto di “apertura” dei confini organizzativi? Quali implicazioni potrebbe avere una insufficiente consapevolezza sulla successiva concatenazione di decisioni e azioni “strategiche”?

Nel prossimo paragrafo si cercherà di dare una possibile risposta a questi interrogativi.