La comprensione delle caratteristiche peculiari dell’ambiente di riferimento suggerisce l’insieme delle tecniche e delle possibilità tra cui l’organizzazione può scegliere nel fornire una risposta alle istanze ambientali attorno cui la dipendenza dal contesto si genera. Quali sono dunque le opzioni strategiche a disposizione dell’impresa che sottosta all’ambiente nelle modalità descritte da Pfeffer e contratta la propria indipendenza seguendo lo schema logico di Williamson?
La postura ontologica modernista, declinata in chiave organizzativa a partire dal contributo di Von Bertanlaffy, considera le organizzazioni come sistemi socio- tecnici63 impegnati nell’interagire con l’ambiente per scambiare con quest’ultimo un flusso di input-output.
62 Come chiaramente evidenziato da Scott: “il fare determinati beni o servizi significa portare le
relative attività entro i propri confini: il comprare significa invece lasciarle all’ambiente. Come si può immaginare, Williamson prevede che le imprese definiscano i confini in modo tale da minimizzare i costi di transazione. […] È importante osservare che le organizzazioni controllano e rivedono regolarmente tali decisioni, eliminando dei reparti (per esempio, esternalizzando i relativi servizi) ed aggiungendo nuove unità (per esempio, attraverso l’integrazione verticale). Possono anche decidere di modificare il loro dominio (per esempio, fondendosi con una compagnia in un diverso settore)”. Scott, R., Organizations: Rational natural and open systems, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1992; trad. it. Le organizzazioni, Bologna, Il Mulino, 1994, p. 234.
63 Cummings T. G., 1978, Self-Regulating Work Groups: A Socio-Technical Synthesis, The Academy
Data questa prospettiva, è evidente l’importanza di salvaguardare quel nucleo (tecnico, ovvero costituito da quei meccanismi elaborati per svolgere il compito di trasformazione) dalle minacce di controllo ambientale, a loro volta perpetrate sotto forma di dipendenza dalle risorse che sono essenziali per il funzionamento del nucleo stesso: proteggere il nucleo tecnico diventa la priorità dell’azione organizzativa, e si sostanzia in una serie di “strategie cuscinetto” e di strategie di “collegamento”. Visto l’interesse per le dinamiche “relazionali” cui questa tesi implicitamente si rivolge, pare logico soffermarsi più analiticamente sul secondo gruppo di opzioni strategiche, limitandosi a fornire una sintesi di come si possa ricorrere alle prime per ridurre l’incertezza riversata sul nucleo tecnico (Tabella 3).
Tabella 3 Strategie cuscinetto
Codifica Stoccaggio Previsione Crescita
Consiste nel trattare le risorse-input prima che entrino in contatto con il nucleo tecnico,
classificandole in categorie pre-codificate e scartandole in caso di non conformità con la qualità attesa.
Consiste
nell’immagazzinare quante più risorse-input possibile nella speranza di evitare rotture negli approvvigionamenti o fluttuazioni di prezzo in grado di minare il punto di equilibrio nel costo industriale.
Nel caso in cui le fluttuazioni nella disponibilità delle risorse-input non siano fronteggiabili con stoccaggio,
l’organizzazione dovrà tentare di prevederne gli andamenti delle giacenze, interpretando le dimensioni cicliche che sovente accompagnano la disponibilità di risorse. Consiste nell’aumentare le dimensioni del nucleo tecnico, al fine di sfruttare pienamente la totalità delle economie di scala disponibili per la tecnologia usata dall’organizzazione ed aumentarne il potere e l’influenza
sull’ambiente.
Fonte: basato su Pfeffer, J., Salancik, G. R., The external control of Organizations, Harper & Row, New York, 1978, p. 139.
Le strategie di collegamento si concentrano invece sulle relazioni intra organizzative, evidenziando come la natura delle dipendenze sorte fra attori che scambiano risorse inneschi risposte specifiche tese a bilanciare i rapporti di potere tra gli attori stessi. È interessante notare come queste strategie trovino tutte origine nella concezione del
potere elaborata da Emerson64, collocandosi evidentemente nell’alveo di quella prospettiva modernista secondo cui una reificazione del concetto di potere è possibile, lecita e plausibile nonostante la semplificazione e riduzione ad entità concreta suscettibile di scambio, di appropriazione e di attribuzione valoriale a scopo transattivo.
Dal momento che l’interdipendenza organizzativa può essere simbiotica (scambio di risorse fra pari) o concorrenziale (competizione per l’ottenimento di una risorsa detenuta da un terzo), la modalità più intuitiva per aumentare il controllo sull’ambiente è quella di integrarsi verticalmente od orizzontalmente con gli elementi più rilevanti dello stesso. Il fenomeno, concretamente perseguito mediante il ricorso agli istituti di acquisizione o fusione, mira a riorganizzare il complesso di contratti facenti capo alla singola organizzazione, per la quale diventa prioritario acquisire la proprietà (e dunque il controllo, in una logica Williamsoniana) di un’area ambientale di interesse (fornitori o competitors) che detiene tecnologie, prodotti o altre risorse strategiche e scarse.
L’acquisizione, soprattutto se mediante “scalata”, è senza dubbio la forma più competitiva di conseguimento del controllo sulle risorse, e risulta efficace soprattutto in caso di scarsa complementarietà tra le linee di business o competenze di controllante e controllato. In caso contrario, si preferisce ricorrere a strategie di tipo collaborativo65, il cui complesso di contratti genera una entità “figlia” formalmente indipendente e non in competizione con i “genitori”.
Il bilanciamento della sfera di controllo mediante negoziazione e regolazione degli assetti proprietari, costituisce però solo una delle due opzioni a disposizione delle organizzazioni che cercano di ridurre la propria dipendenza dalle risorse. L’altra strada percorribile consiste nel condizionare a proprio favore l’insieme dei contratti che si trovano alla base delle preferenze decisionali dei key decision maker. In questo
64 Emerson, R. M., Power dependence Relations, in American Sociological Review, Vol. 27, No. 1,
1962, pp. 31-41.
caso, scopo della contrattazione è l’incorporazione dei rappresentanti di gruppi esterni nella struttura decisionale o di consulenza dell’organizzazione 66 (cooptazione), al fine di condizionarne le premesse decisionali o di conoscere le preferenze. È questo l’approccio con il quale si vengono a determinare consigli di amministrazione concatenati, in cui un soggetto siede nelle poltrone di più consigli, al fine di porsi da garante nei confronti di entrambi: nessuno eserciterà controllo diretto sull’altro, ma entrambi avranno la garanzia di vedere ridotta l’incertezza associata a comportamenti opportunistici. L’interlocking directorate è un meccanismo per il controllo delle risorse che si focalizza sulle persone e opta per una strategia collaborativa opposta alle frizioni generate dal trasferimento (o più raramente, scambio) di manager tra organizzazioni. In questo caso, obiettivo della strategia è acquisire il controllo sulle competenze e sul capitale relazionale del manager, mentre il mercato (anziché la contrattazione privata) è lo strumento privilegiato.
Infine, nel caso in cui più organizzazioni abbiano interesse nel condizionare porzioni comuni di ambiente, rimane l’opzione strategica dell’alleanza, mediante associazioni di categoria che, mediante la comunione di risorse, riescono ad esercitare un’adeguata pressione lobbystica nei confronti dei policy maker o a contrastare la diffusione di pratiche illecite.
66 Selznick, P., TVA and the Grass Roots, University of California Press, Berkley, 1949, trad. it. 1974,
Pianificazione regionale e partecipazione democratica. Il caso Tennessee Valley Authority, Franco Angeli, Milano.
Figura 5 Opzioni strategiche di risposta ambientale
Fonte: nostra elaborazione.