Modelli di analisi ambientale: potere ed efficienza 29

Mentre i “contingentisti della prima ora”, orientati al behaviorismo, si erano preoccupati essenzialmente di rilevare il grado di influenza del contesto ambientale (in particolar modo operativo) sulle variabili strutturali e tecnologiche dell’organizzazione, sul finire degli anni ’70 si opera una modellizzazione teorica che punta e generalizzare metodi e tecniche di analisi e di risposta all’incertezza. A partire dalla sua collocazione positivista, dunque, l’approccio contingentista ha mediato la codificazione degli assunti della Teoria Generale dei Sistemi verso una direzione squisitamente organizzativa, enfatizzando come l’adattamento ad un ambiente da cui si dipende debba perpetuarsi mediante strategie di sopravvivenza che la letteratura ha polarizzato essenzialmente intorno ai concetti di efficienza e controllo54.

L’organizzazione non può generare elementi inediti nel sistema, ma deve accettare i gradi di libertà che il contesto gli concede per strutturare le configurazioni di risorse cui ha accesso, in una logica “input-trasformazione-output”.

54 _{“The underlying premise of the external perspective on organizations is that organizational}

activities and outcomes are accounted for by the context in which the organization is embedded”. Pfeffer, J., Salancik, G. R., 1978, The external control of Organizations, Harper & Row, New York, p. 39.

Figura 3 L’organizzazione come sistema aperto che interagisce con l’ambiente

Fonte: nostra elaborazione.

Date queste considerazioni, è evidente i manager possano imparare a gestire i forti condizionamenti dell’ambiente nella misura in cui adottano modelli per il riconoscimento delle fonti e del grado di controllo esercitato dall’ambiente sulle loro organizzazioni55.

Secondo Pfeffer e Salancik esistono dieci condizioni che in linea principale possono considerarsi rilevanti nel condizionare la misura in cui una determinata organizzazione si deve muovere per conformarsi alle richieste esterne 56 , evidenziando che il potere dell’ambiente nei confronti dell’organizzazione derivi

55 _{Hatch M. J. (2009), Teoria dell’organizzazione, Il Mulino, Bologna, p. 103.}

56 _{L’organizzazione è consapevole delle domande; l’organizzazione ottiene alcune risorse dagli attori}

sociali che esprimono le domande, la risorsa è una parte critica o comunque importante nelle operazioni dell’organizzazione; l’attore sociale controlla l’allocazione, l’accesso o l’uso alla risorsa e non vi sono fonti alternative; l’organizzazione non controlla l’allocazione, l’accesso o l’uso di altre risorse critiche per la sopravvivenza dell’attore sociale; le azioni o gli output dell’organizzazione sono visibili e possono essere valutati dall’attore sociale pregiudicare quanto queste sono coerenti con le proprie domande; la soddisfazione delle richieste dell’attore sociale da parte dell’organizzazioni non sono in conflitto con la soddisfazione delle domande provenienti da altri componenti dell’ambiente in cui si è in interdipendenza; l’organizzazione non controlla la determinazione, la formulazione o l’espressione della domanda dell’attore sociale; l’organizzazione è capace di sviluppare azioni o prodotti che soddisfano le domande esterne; l’organizzazione desidera sopravvivere. DA INSERIRE: Aldrich H., Pfeffer J. (1976), Environments of organization, in Annual Review of Sociology, 2, pp. 79-106.

dalla capacità del primo di controllare le risorse di cui la seconda ha bisogno (mancanza di auto-sufficienza interna). Dato che le risorse necessarie all’organizzazione sono molteplici, molteplici saranno le sue dipendenze57. Se si hanno chiare le risorse necessarie e le fonti di tali risorse, ci si può concentrare sull’analisi dei fattori che possono interferire nella fluidità degli scambi di risorse: istituzioni, fornitori, gruppi di pressione che ostacolano la capacità di approvvigionamento dell’organizzazione. Ovviamente un’analisi dettagliata di tutte le combinazioni risorse / fonti è difficilmente perseguibile: si ricorre pertanto al raggruppamento delle risorse in base alla loro crucialità e scarsità58, per poi dare priorità assoluta ai soli elementi che mostrino alti valori di entrambe le dimensioni.

57 _{Tale molteplicità fa si che molte delle domande ambientali siano incompatibili: “an organization’s}

attempts to satisfy the demands of a give group are a function of its dependence on that group relative to other groups and the etent to which the demands of one group conglict with the demands of another. Three factors are citical in determining the depedence of one organization of another”. Pfeffer, J., Salancik, G. R, The external control of Organizations, Harper & Row, New York, 1978, pp. 45-46.

58 _{“La crucialità è una stima dell’importanza di una particolare risorsa. Le risorse cruciali o critiche}

sono le risorse senza le quali l’organizzazione non può funzionare. […] La scarsità è una stima della disponibilità della risorsa entro un certo ambiente.” Hatch, M. J., Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives, Oxford University Press, Oxford, 1997, trad it. Hatch, M. J., Teoria dell’organizzazione, Il Mulino, Bologna, 2009, p. 105.

Figura 4 Dipendenza dalle risorse – matrice di analisi

Fonte: nostra elaborazione.

Alla base dell’analisi ambientale risiede la capacità di elaborare un sistema di informazioni al fine di attuare strategie di adattamento che si concentrino sugli aspetti del mondo esterno rilevanti per le caratteristiche e gli obiettivi dell’organizzazione59, ma la capacità percettiva (dell’ambiente) non garantisce il raggiungimento dei risultati, perché su questi ultimi influiscono sia il controllo diretto degli output, che la risposta ambientale (un buon computer, perfetto in ogni sua componente, può non essere acquistato).

La teoria della dipendenza dalle risorse rimane nell’alveo di una prospettiva modernista, perché riconosce alle organizzazioni la possibilità di rispondere,

59 _{Pfeffer, J., Salancik, G. R., 1978, The external control of Organizations, Harper & Row, New}

adattandosi, alle domande ambientali. Questa impostazione non arriverà né a considerare le organizzazioni come organismi inermi di fronte alle pressioni esterne (come invece sosterranno i fautori dell’approccio ecologico) né a proporre una proattività nella costruzione dell’ambiente stesso (come invece arriverà a fare Weick), ma aiuta a considerare che la sfera d’influenza di un’organizzazione può estendersi oltre i confini legali della stessa nella misura in cui, individuate le fonti di risorse cruciali e scarse, si cercherà di acquisirne il controllo.

Il contributo di Pfeffer e Salancik invita i ricercatori a concentrarsi sulla rilevanza delle relazioni strategiche esterne, enfatizzando il primato di queste ultime rispetto all’efficienza delle singole transazioni nel condizionare le performance aziendali. Effettivamente, questo passaggio allarga l’orizzonte di analisi dell’ambiente dominante fino alla fine degli anni ’70, legato all’approccio del costo delle transazioni promosso da Williamson, a sua volta basato su una visione efficientista della razionalità organizzativa60. Nella sua impostazione originaria, il modello prende posizione su tre questioni fondamentali, ossia:

• perché alcune organizzazioni che lasciano al mercato lo svolgimento della maggior parte delle loro transizioni ed altre, invece, scelgono di avanzare in solitaria?

• come ci si può strutturare per economizzare i costi di transazione all’interno dell’organizzazione?

• qual è la via più efficiente per gestire le relazioni di scambi ed incentivi tra organizzazione e dipendenti61?

60 _{Nonostante non sia generalmente considerata una teoria strettamente contingentista (perché ha una}

pretesa di universalità non coerente con questo approccio), non si può non considerare come la teoria dei costi di transazione, originariamente formulata da Wiliamson nel 1975, faccia dipendere le scelte di ricorsa al mercato dalla dimensione organizzativa in un’ottica di mantenimento del controllo. Williamson, O. E., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York, 1975.

61 _{Williamson, O. E., 1981, The economics of Organization: The Transaction Cost Approach,}

Woriking Paper No. 96, Center for the Study of Organizational Innovation, University of Pennsylvania, Philadelphia, p. 35.

Queste tre domande effettivamente richiamano una questione più generale relativa proprio ai confini (giuridici) dell’organizzazione e suggeriscono di preferire l’organizzazione nel caso in cui i costi di transazione crescano a causa di mercati poco competitivi, opportunismo, incertezza ambientale e razionalità limitata nelle relazioni di scambio. Al di là delle implicazioni specifiche della ricerca di efficienza sui rapporti con i dipendenti e sul livello di integrazione (orizzontale e verticale) realizzato, la visione Williamsoniana mette in luce il valore delle organizzazioni come opzioni di pianificazione e controllo sostitutive al mercato, identificando specifiche entità che scaturiscono dalle decisioni di “fai o compra”, ovvero dalla definizione dei confini tecnici dell’organizzazione62_.