la globalizzazione; 2) la gestione del cliente;

3) la velocità decisionale; 4) la comunicazione.

La globalizzazione è un processo attraverso il quale mercati e produzione nei diversi paesi diventano sempre più interdipendenti, con la conseguenza di contesti operativi turbolenti in cui l’azienda deve operare orientandosi sempre più verso i clienti e alla gestione delle loro aspettative e necessità31. In tali contesti, turbolenti e caratterizzati dalla customer satisfaction, il management deve incrementare la velocità decisionale e la qualità delle informazioni a supporto di tale processo. Si tratta di attività è decisioni che richiedono una conoscenza interfunzionale dell’organizzazione e tempestività nel reperimento e distribuzione delle informazioni necessarie; la comunicazione assume, pertanto, sempre più un ruolo nevralgico rispetto ai fattori discriminanti per il successo di un’impresa.

L’importanza della qualità dell’informazione, sia ai fini del corretto

funzionamento del processo decisionale interno, sia ai fini di una corretta e

29

Per “best practice” si intendono in genere le esperienze più significative od i migliori risultati adottati in diversi contesti. Nell’ambito del business management, precedentemente all’adozione del sistema ISO 9001, molte aziende adottavano il sistema della “Best Practice” per la gestione dei processi

produttivi. Questo concetto, nato all’inizio dell XX secolo, è un’idea manageriale che asserisce l’esistenza di una tecnica, un metodo, un processo o un’attività, che sono più efficaci nel raggiungere un certo risultato, di qualunque altra tecnica, processo, ecc. ( Taylor F., “The Principles of Scientific

Management”, New York, Harper & Brothers Publishers, 1911.)

30

Capitolo IV: “l’implementazione e la valutazione dei sistemi ERP” a cura di Tron A., opera “Gestione Informatica dei Dati Aziendali”, Marchi L., III edizione, Franco Angeli Editore, Milano, Settembre 2009.

31 _{Per approfondimenti si rinvia a Rockart J., Short J.E., “in the ‘90s: Managing Organizational}

63 tempestiva comunicazione esterna, ha determinato una sempre maggiore

attenzione e sensibilità verso i sistemi informativi gestionali ERP. Oggi è essenziale diminuire i tempi di produzione e comunicazione delle informazioni aumentandone, al contempo, la valenza qualitativa e quantitativa nel rispetto del principio della selettività.

In conclusione, possiamo affermare che i Sistemi Informativi integrati hanno l’obiettivo di supportare un cambiamento verso strutture organizzative piatte, per processi, con informazioni tempestive e disponibili a tutti i livelli

dell’organizzazione, ai fini di supporto decisionale e supporto nella gestione del cliente. Il sistema integrato diventa uno strumento per raggiungere una certa posizione competitiva rispetto alle aziende concorrenti e, quindi, un fattore discriminante di successo.

2.1.1 Lo sviluppo dell’integrazione dell’informazione in azienda: il superamento dei vincoli imposti dai sistemi legacy

Come citato precedentemente, i Sistemi Informativi aziendali vengono introdotti per la prima volta per aggregazioni successive di componenti, andando a

costituire i così detti sistemi legacy. Nel tempo si sono stratificati diversi applicativi quali la contabilità generale, la contabilità analitica, le procedure di ricevimento degli ordini e di acquisto, i sistemi di gestione di magazzino. Ognuno di questi applicativi è basato su tecnologie, linguaggi e strutture

differenti; ciò ha comportato una minor efficacia dei Sistemi Informativi nonché la generazione di problemi quali gli inserimenti successivi in archivi differenti. Nel complesso lo sviluppo dei sistemi legacy ha generato aggravi di costi e produzione di informazioni disallineate.

Una prima risposta tecnologica ai suddetti problemi è stata l’introduzione dei sistemi definiti ad “integrazione di ciclo”, in particolare i Capacity Requirements Planning (CRP), i Material Requirement Planning (MRP) e i Manufacturing Resource Planning (MRP II), all’interno dell’area produttiva ed i sistemi amministrativi evoluti, nell’area amministrativa e di controllo di gestione.

64 Con i sistemi CRP l’integrazione è stata realizzata all’interno del ciclo

produttivo, attraverso la codifica dei componenti presenti nelle distinte base dei prodotti.32

L’ambito di integrazione si è ampliato con la metodologia MRP, la quale

permette di determinare i fabbisogni di risorse necessarie per alimentare i piani di produzione.

Questa metodologia si è sviluppata a partire dalla diffusione dei primi Data Base Management System (DBMS) indipendenti dai sistemi gestionali, e porta al ripensamento delle procedure aziendali informatizzate. Lo strumento in questione consente di gestire in modo ottimale l’intero ciclo di

approvvigionamento, configurandosi come una metodologia adatta a tenere sotto controllo contemporaneamente la produzione, i fornitori e i terzisti, e per

consentire una linea di gestione dei materiali. Con i sistemi MRP si raggiungono due risultati rilevanti, la massimizzazione del livello di servizio al mercato e la minimizzazione delle scorte in magazzino, il tutto attraverso la compilazione del master production schedule, documento contente una previsione generale della produzione basata sugli ordini acquisiti e sulle previsioni di mercato.

L’evoluzione delle soluzioni tecnologiche ha poi consentito l’integrazione di tutti i cicli operativi principali, attraverso i sistemi di Manufacturing Resource

Planning (MRP II); metodologia basata su una logica pull: partendo dagli obiettivi di evasione degli ordini da clienti, tali sistemi provvedono alla verifica della fattibilità produttiva, procedendo poi a lanciare i programmi di acquisto da fornitori e quindi gli ordini interni di produzione33.

L’integrazione sul versante amministrativo è stata ricercata attraverso il

collegamento dei sottosistemi della contabilità generale e la correlazione con la contabilità analitica per mezzo di un unico piano dei conti.

32

Capitolo III:”L’evoluzione dei sistemi informativi aziendali: dal sistema informativo contabile al sistema informativo gestionale”, a cura di inghirami I.E., opera “Gestione Informatica dei Dati Aziendali”, Marchi L., III edizione, Franco Angeli Editore, Milano, Settembre 2009.

33 _{Per approfondimenti si rinvia a Amigoni F., Beretta S., “La misurazione dell’impatto dei sistemi ERP}

65 I sistemi integrati a ciclo, appena descritti, non hanno consentito di superare tutti i limiti dei Sistemi Informativi tradizionali quali la parziale duplicazione degli archivi e la mancata integrazione dei sottosistemi.

Il definitivo superamento di tali problemi si è avuto solo con un’ulteriore salto evolutivo, che ha portato l’introduzione dei sistemi Enterprise Resource

Planning: sistemi informativi integrati con un’unica base di dati che hanno come

obiettivo quello di coordinare e gestire tutte le attività aziendali, rendendo l’informazione disponibile a tutti i livelli dell’organizzazione.

Punto di forza di tali sistemi è la concezione unitaria di azienda, quale entità formata da processi ben identificabili, ma tra loro strettamente interconnessi; inoltre, nei sistemi ERP, l’integrazione dei Sistemi Informativi Aziendali risulta nativa, il sistema nasce già integrato sotto il profilo dell’architettura informatica di base e sotto il profilo della progettazione logica: i dati risiedono in archivi unici, le procedure sono collegate fra di loro e l’aggiornamento dei database è gestito in modo centralizzato ed unitario34.

Nell’ottica degli ERP, il Sistema Informativo gestionale diventa uno strumento per raccogliere e veicolare in modo efficace ed efficiente le informazioni ed il valore dell’azienda, con l’obiettivo di rendere l’organizzazione flessibile, piatta, efficace ed integrata.

L’integrazione permette di riportare la gestione dell’azienda in un quadro unitario e consente di identificare tre configurazioni dei Sistemi Informativi, infatti, accanto a sistemi ERP che permetteranno la gestione integrata di tutti i dati aziendali impiegando un unico database centralizzato, troveremo i sistemi di

Customer Relationship Management e di Supply Chain Management35.

34

I dati sottoposti ad elaborazione risiedono tutti nel medesimo posto e sono, quindi, accessibili a chiunque lo desideri.

35

Per approfondimenti si suggerisce Chandler A.D., “investing the electronic Century: The epic story of the consumer electronics and computer industries”, Free Press, New York, 2001; Laudon K.

“Management Information System”, Upper Saddle River, New Hersey, 2006, edizione italiana a cura di Pennarola F. “Management dei Sistemi Informativi”, Pearson-Prentice Hall, Milano, 2006.

66 - I sistemi di Customer Relationship Management

Il CRM rappresenta la risposta all’esigenza dell’organizzazione di migliorare la capacità di gestione delle relazioni con la clientela, fidelizzata o non, al fine di accrescere il loro valore prospettico.

Elemento comune dei sistemi CRM è l’approccio integrato, cioè la modalità del management che, attraverso tale tecnologia, integra concetti e strumenti di

marketing, come il marketing relazionale ed il customer value management, di sistemi informativi, ossia di tecnologie di contatto con i clienti, ed infine strumenti di organizzazione quali il ripensamento dei processi e dei sistemi di incentivazione.

Il secondo aspetto che caratterizza il CRM è la gestione della relazione lungo il

ciclo di vita con il cliente, con l’obiettivo di massimizzare la redditività e la

soddisfazione durante il periodo di relazione stessa36.

Terza ed ultima caratteristica dei sistemi di CRM è la conoscenza approfondita

ed integrata dei clienti, costruita sfruttando dati interni ed esterni e attraverso

canali di interazione col mercato.

Affinchè un sistema di CRM funzioni in modo appropriato, deve integrarsi e supportare i processi aziendali che creano contatti con la clientela; questi

processi coinvolgono le funzioni di back-office come la contabilità, gli acquisti, la produzione, la logistica, oltre che le tradizionali funzioni di front-office del marketing, delle vendite e dell’assistenza.

Un sistema di Customer Relationship Management può essere suddiviso in due componenti fondamentali:

1. sistema di CRM operativo: demandato alla gestione dei processi