La semplificazione dei processi ERP attraverso le nuove tecnologie dell'informazione: il caso MRK srl

I

INDICE

INTRODUZIONE 1

CAPITOLO I 4

L’azienda, l’informazione ed il Sistema Informativo

1.1 L’azienda, gli individui e la necessità di informazioni 4 1.1.1 Individuo e informazione: la razionalità limitata ed il governo

delle situazioni di incertezza 8

1.2 I Sistemi Informativi Aziendali 12

1.2.1 L’informazione e il Sistema Informativo 14 1.2.2 La gestione delle informazioni in azienda: la funzione

Sistemi Informativi 21

1.2.3 I Sistemi Informativi a supporto dei tre processi operativi essenziali: sense making, decision making, knowing 25 1.2.4 L’informatica a supporto del Sistema Informativo: l’evoluzione

degli strumenti informatici per l’azienda 32 1.2.5 Livelli di automazione e fasi di sviluppo dei Sistemi

Informativi Aziendali 41

1.2.6 La valutazione dei Sistemi Informativi Aziendali 44

CAPITOLO II

L’implementazione e la valutazione dei sistemi ERP 61

2.1 Limiti dei Sistemi Informativi tradizionali ed introduzione degli ERP 61 2.1.1 Lo sviluppo dell’integrazione dell’informazione in azienda:

il superamento dei vincoli imposti dai sistemi legacy 63 2.2 I sistemi gestionali Enterprise Resource Planning 68 2.3 L’implementazione di un sistema Enterprise Resource Planning 75 2.3.1 Punti di forza e aspetti critici dei sistemi ERP 75

II 2.3.2 Il processo di implementazione di un software ERP

nel Sistema Informativo Aziendale 78

2.3.3 Gli approcci di implementazione di un sistema ERP: Business

Process Reengineering e metodologia ASAP 86 2.3.4 L’impatto dei sistemi ERP sull’organizzazione 93

2.3.5 La valutazione del software gestionale 97

CAPITOLO III

L’applicativo SAP Fiori 107

3.1 SAP Fiori User Experience: introduzione al nuovo applicativo

e tipologie di App 107

3.2 La prima release: ruoli utente e settori di applicazione 110 3.3 Evoluzione dell’applicativo: estensione App ed aree aziendali coinvolte 114

3.4 SAP Fiori: overview App 117

3.4.1 SAP Fiori a supporto della finanza aziendale: le App 117 3.4.2 SAP Fiori a supporto delle Risorse Umane: le App 131 3.4.3 SAP Fiori a supporto della Gestione del Ciclo Passivo: le App 133 3.4.4 SAP Fiori a supporto dell’Ufficio Vendite & Marketing: le App 138 3.4.5 SAP Fiori per l’attività di produzione – aziende manifatturiere 146 3.4.6 SAP Fiori per il ciclo di approvvigionamento – Supply Chain 151 3.4.7 SAP Fiori a supporto dell’area Logistica&Trasporti 154 3.4.8 SAP Fiori per la Ricerca e Sviluppo: Research and Development 156 3.4.9 SAP Fiori per la gestione dei cespiti: Asset Manager 158

CAPITOLO IV

SAP Screen Personas: produttività attraverso personalizzazione 162

4.1 Il fallimento nell’implementazione di un progetto ERP: la resistenza

al cambiamento e lo scarso livello di interazione 162 4.2 Presentazione del nuovo prodotto SAP Screen Personas 164

III

4.3 Implementazione nel Sistema Informativo Aziendale 169

4.4 Le funzionalità di base dell’applicativo 173

4.5 Comparazione Screen Personas – SAP Fiori 179

CAPITOLO V

L’implementazione di SAP Fiori nel Sistema Informativo Aziendale:

caso MRK srl 181

5.1 Presentazione dell’azienda MRK srl 181

5.1.1 La nascita e le principali competenze societarie 181

5.1.2 Le attività e i prodotti 183

5.1.3 Organizzazione aziendale 184

5.1.4 Il codice etico aziendale 187

5.2 La mancata implementazione dell’applicativo Screen Personas 195 5.3 L’implementazione di SAP Fiori nel Sistema Informativo Aziendale 197 5.3.1 L’integrazione tra le applicazioni “HCM – Human Capital

Management” ed il modulo HR del software ERP 198 5.3.2 Il percorso implementativo di SAP Fiori 204 5.3.3 La compilazione del time sheet: la transazione CAT2

e l’applicazione “My Timesheet” a confronto 229 5.3.4 L’approvazione del time sheet: la transazione CATT

e l’applicazione “Approve Timesheets” a confronto 239

5.3.5 Le prospettive future di MRK srl 246

CONCLUSIONI 249

1

INTRODUZIONE

La complessità è diventata uno degli elementi che caratterizzano lo scenario in cui operano le imprese: dinamismo del mercato prima, crisi finanziaria mondiale sfociata in una crisi economica poi, hanno messo in crisi molti modelli tradizionali su cui si sono basate le teorie e le prassi manageriali in azienda, il tutto complicato dall’avvento dell’economia digitale. Come conseguenza possiamo affermare che i processi di pianificazione diventano sempre più complessi e meno affidabili per la gestione, inoltre concorrenti, nuovi soggetti, minacce, opportunità, sono meno identificabili aumentando così l’incertezza. In questo contesto si manifesta la difficoltà nell’esprimere le reali esigenze informative, ma l’evoluzione dei Sistemi Informativi ha consentito di produrre sempre più grandi informazioni che descrivono, sempre più dettagliatamente, l’ambiente in cui opera l’impresa.

Una dimensione di analisi importante del fabbisogno informativo è l’incertezza, maggiore è la stessa, maggiore è il fabbisogno di informazioni per governare l’organizzazione. L’effetto principale dell’incertezza è quello di limitare la capacità dell’organizzazione di formulare piani e programmi oppure di prendere decisioni in un contesto di sicurezza prima di porre in essere le attività. Il Sistema Informativo si configura come un meccanismo operativo in grado di controllare tale incertezza: il sistema tende a produrre informazioni per far prendere decisioni in modo razionale.

Gli accadimenti del futuro non possono essere previsti totalmente, non vi è certezza di ciò che accadrà domani, per cui un certo gap tra l’output del SI e le esigenze del management è destinato a permanere; è impossibile rimuovere l’incertezza e la complessità del fenomeno gestione aziendale, ma è possibile investire per creare figure competenti in grado di dare un’interpretazione a questi due fenomeni della dinamica gestionale. Per questo i Sistemi Informativi moderni dovrebbero essere progettati in modo da essere reattivi, capaci di mantenere buoni livelli di performance anche a fronte di fabbisogni informativi poco chiari o non completamente anticipabili.

2 L’obiettivo è quello di far convergere il SI verso le esigenze aziendali aumentandone la capacità di risposta per quanto riguarda le esigenze informative e di controllo, in un ambiente che non consente di anticipare compiutamente i fabbisogni aziendali.

Purtroppo, nonostante i vari sforzi metodologici e tecnologici, possiamo dire che nella gran parte delle aziende permane un gap tra i fabbisogni informativi e le informazioni effettivamente disponibili. Nonostante le potenzialità dei Sistemi Informativi Aziendali le imprese, soprattutto quelle di piccola e media dimensione, trovano difficoltà a comprendere in pieno le cadute gestionali, organizzative e finanziarie di tali sistemi, per cui gli imprenditori hanno solitamente difficoltà nello sfruttare in maniera adeguata questa tipologia di investimento. Talvolta manca una vera e propria cultura aziendale che genera un inadeguato utilizzo dei SI presenti, solitamente caratterizzati da tecnologie obsolete e inadeguati a supportare i processi decisionali.

La carenza dei Sistemi Informativi nelle aziende di piccola e media dimensione è legata anche alle strategie commerciali adottate dalle grandi software house. Queste si sono inizialmente concentrate sullo sviluppo di sistemi adatti alle grandi imprese, caratterizzati da notevoli costi di implementazione e poco adattabili alle esigenze delle aziende minori. Solo successivamente, una volta saturata la domanda, le software house si sono concentrate sulla diversificazione della loro offerta per rispondere anche ai bisogni delle PMI, realizzando pacchetti applicativi meno onerosi e adatti alla dimensione minore.

La sfida odierna per le imprese produttrici di software gestionali, fra le quali spicca come leader e terza software house al mondo la tedesca SAP, è rappresentata dalla semplificazione dei processi aziendali e dalla possibilità di personalizzare il software al fine di aumentarne il grado di utilizzo da parte degli utenti aziendali. Quest’ultimi spesso rappresentano la causa di fallimenti di progetti di implementazione per effetto di resistenze e veri e propri sabotaggi legati all’incapacità di utilizzo del nuovo software implementato o alla mancata intenzione di cambiamento dei metodi di lavoro.

3 software gestionale “Enterprise Resource Planning” attraverso due nuove soluzioni completamente integrabili con lo stesso, il tutto per rendere l’esperienza utente più stimolante e coinvolgente, in modo da aumentare il grado di utilizzo del software nello svolgimento delle attività aziendali rendendo così un successo il progetto di implementazione di un software ERP nel Sistema Informativo Aziendale.

Le soluzioni in questione prendono la denominazione di “Fiori” e “Screen Personas”: SAP Fiori consente di trasferire parte delle funzionalità del software ERP su dispositivo mobile, smartphone o tablet, e su desktop tramite una serie di applicazioni che renderanno lo svolgimento delle transazioni più semplice e possibile in qualsiasi luogo e in qualsiasi momento; il nuovo prodotto SAP Screen Personas permetterà invece di personalizzare le videate del software ERP senza interventi di customizzazione, con benefici legati al risparmio di costi e ad un maggior grado di utilizzo del software che diventerà più familiare e personale per ciascun utente finale.

Tramite questi due nuovi prodotti SAP non ha solo arricchito la propria offerta, consolidando la posizione di leader mondiale nella produzione di software gestionali per le aziende, ma ha permesso alle imprese clienti di ridurre gli atteggiamenti negativi dei propri dipendenti nei confronti del software ERP e di aumentare la produttività del lavoro attraverso la semplificazione e personalizzazione delle transazioni e delle videate.

4

CAPITOLO I

L'azienda, l'informazione ed il Sistema Informativo

1.1 L'azienda, gli individui e la necessità di informazioni

L'azienda1 è concepita come un sistema dinamico aperto composto da parti ed elementi interdipendenti sottoposti all'azione di variabili esterne, per loro natura esogene e indipendenti, e interne, endogene e dipendenti. Gli elementi costituivi l'azienda sono:

 il fine

rappresenta lo scopo perseguito dall'organizzazione di solito riconducibile alla massimizzazione del reddito nel medio-lungo periodo, ovvero il raggiungimento di un equilibrio economico durevole ed evolutivo;

 le persone

complesso dei soggetti che intervengono a supporto dei processi aziendali;

 l'organizzazione

modalità con cui le informazioni e le risorse umane e materiali sono disposte, connesse e coordinate, sotto il profilo logico e fisico;

 i mezzi finanziari

capitali impiegati nell'esercizio dell'attività di impresa provenienti dai terzi o dai soci sotto forma di capitale di rischio;

 i beni e servizi economici

1

Il concetto di azienda non ha avuto un’interpretazione univoca; nel corso del tempo diversi studiosi della materia hanno fornito diverse definizioni, raggruppabili in tre categorie:

- Interpretazione statica: l’azienda viene definita come complesso di persone e beni organizzati per raggiungere un determinato fine (Vianello V., “Istituzioni di Ragioneria Generale”, Società Anonima Editrice, Milano 1932);

- Interpretazione dinamica: l’azienda viene concepita come un sistema dinamico di operazioni, un organismo economico composto di forze personali e cose (Amaduzzi A., “L’azienda nel suo sistema e nell’ordine delle sue rilevazioni”, UTET, Torino, 1953);

- Interpretazione statica e dinamica: dal punto di vista strutturale le azienda possono considerarsi come predisposizioni di mezzi economici e di persone; dinamicamente sono complessi operanti nei quali l’attività di lavoro si applica ai beni per ottenere un risultato economicamente utile (Ceccherelli A., “Le Istituzione di Ragioneria”, Del Bono, Firenze, 1966).

5

 le informazioni

dati e notizie di origine interna o esterna riguardanti aspetti di natura quantitativa o qualitativa;

 le decisioni

manifestazioni di volontà finalizzate a porre in essere azioni tendenti a conseguire obiettivi predefiniti;

 le operazioni

scambi con l'esterno e complesso di azioni riconducibili ai processi interni.

L'azienda è sottoposta ad un costante rapporto con l'ambiente che la circonda; da questo provengono innanzi tutto quelle risorse, materiali ed immateriali,

economiche e finanziarie, necessarie al suo funzionamento. L'ambiente esterno permette quindi di acquisire le risorse necessarie ad attivare i processi sviluppati in azienda per perseguire il proprio fine, è fonte di vantaggio competitivo ed è un elemento di complessità da governare tramite l'utilizzo delle informazioni.

L'informazione è costituita da un insieme di attributi quantitativi, qualitativi, elementari o complessi, atti a identificare una situazione o un'evoluzione con riferimento a un determinato fenomeno. Essa deriva da un processo di

trasformazione di dati grezzi, i quali vengono opportunamente selezionati, aggregati, confrontati per poi essere elaborati e diffusi tra gli utilizzatori.

6 A seguito della crescente complessità del fenomeno gestione aziendale, gli

individui, per assumere decisioni e porre in essere comportamenti razionali, cercano di acquisire quante più informazioni possono. Queste permettono di costruire diverse alternative nel momento in cui siano reperite in tempi utili: un'ulteriore caratteristica della gestione aziendale è il restringimento dei tempi decisionali, per cui l'informazione sarà utile ed elemento di importanza strategica solo nel caso in cui sia resa disponibile in modo tempestivo ed entro un certo limite temporale2.

Il sistema aziendale è destinato quindi a diventare prevalentemente un sistema informativo-decisionale in cui la bontà delle decisioni dipenderà dalla

disponibilità di informazioni corrette, rese disponibili nel momento giusto e nella forma più adeguata3. Ogni soggetto avrà bisogno di proprie e specifiche

informazioni per cui, in funzione delle decisioni da prendere, devono essere prodotte informazioni quantitativamente e qualitativamente differenziate, provenienti dall'interno o dall'ambiente esterno.

INFORMAZIONE CON RIFERIMENTO A PIÙ LIVELLI

Informazione elementare Info semplice, di base

Informazione complessa Deriva da un processo di aggregazione o di

elaborazione di info elementari

Informazione ipotizzata Info su eventi e situazioni ipotizzati

Il flusso informativo che attraversa quotidianamente la gestione aziendale presenta un carattere circolare: dall'informazione si passa alla decisione; dalla decisione, attraverso la comunicazione delle scelte adottate, all'esecuzione; dall'esecuzione, mediante la trasmissione dei risultati, al controllo; dal controllo all'assunzione di altre decisioni.

2

Marchi L., “I Sistemi Informativi Aziendali”, Giuffrè, Milano, 2003

3 _{Cantele S., “L’evoluzione delle esigenze informative per il controllo di gestione: tracce di analisi”,}

7 Il tutto è presidiato da controlli che mirano a garantire l’affidabilità del sistema Informativo, mediante procedure che verifichino integrità, accuratezza e

significatività dei dati.

Ciclo del flusso informativo

Flusso di dati e informazioni a supporto dei processi decisionali

controlli di

affidabilità

del SI

8

1.1.1 Individuo e informazione: la razionalità limitata ed il governo delle situazioni di incertezza

Al fine di assumere decisioni corrette e porre in essere comportamenti razionali gli individui cercano di acquisire quante più informazioni possono. Nonostante ciò un individuo non sarà mai pienamente informato in quanto non è possibile, per effetto di limiti biologici e fisici, assorbire ed elaborare tutte le informazioni rilevanti per mettere in atto decisioni e comportamenti. Riprendendo gli studi sulla “psicologia comportamentale” di Neal Elgar Miller4

, una persona può gestire al massimo 6/7 diverse informazioni, per cui gli individui presentano dei limiti nel processo di gestione del flusso informativo:

• problemi di attenzione;

• problemi di memoria;

• problemi di comprensione;

• problemi di comunicazione.

Ciascun individuo è contraddistinto da una capacità elaborativa inadeguata e non riesce a gestire tutte le informazioni teoricamente necessarie (overload

informativo) per le proprie finalità decisionali. Le persone inoltre non sono dotate di una conoscenza completa in quanto la percezione delle informazioni è selettiva.

In relazione a quanto sopra annunciato possiamo concludere che gli individui non sono guidati da una razionalità ottimizzante, volta ad individuare la soluzione ottima, ma da una razionalità limitata, le persone non hanno tutte le informazioni, non conoscono tutte le alternative di comportamento e non sono in grado di valutare l'effetto di ciascuna.

Lo psicologo statunitense Herbert Alexander Simon definisce la razionalità come “selezione delle alternative di comportamento preferite in rapporto ad un sistema

4

Neal Elgar Miller è stato uno psicologo americano, noto per le sue ricerche nel campo delle neuroscienze, è da considerarsi uno dei principali esponenti fra gli studiosi del comportamento del ventesimo secolo. Tra i contributi principali, citiamo la teoria S-R, Stimolo-Risposta, e gli studi relativi a frustrazione, conflitto, aggressività e ricompensa sociale.

Questi concetti sono ripresi nell’opera citata di Martinez M., “Organizzazione, informazioni e tecnologie”, Società Editrice il Mulino, Bologna, 26 Agosto 2004.

9 di valori in base ai quali sia possibile valutare le conseguenze di un

comportamento”5. Secondo lo studioso gli individui agiscono seguendo una “razionalità de-limitata” legata a condizioni di incertezza, il modo in cui si decide di mettere in atto un comportamento è vincolato da alcuni limiti che si articolano su 3 livelli:

1. livello informativo: la disponibilità di informazioni e la loro comprensione influenzano i comportamenti;

2. livello inconscio: ogni persona è condizionata dalla sua personalità, dalle sue emozioni, desideri, paure;

3. livello sociale: i comportamenti sono spesso determinati da fattori sociali come bisogni di appartenenza.

Se gli individui agiscono secondo una razionalità de-limitata, anche gli obiettivi perseguiti e accettati non potranno essere quelli ottimali, le persone quindi accettano soluzioni ritenute soddisfacenti rispetto alle aspettative di partenza. La razionalità limitata che caratterizza le persone operanti in un contesto aziendale è legata a condizioni di incertezza; riprendendo la “teoria delle

decisioni” di March e Simon possiamo individuare tre differenti situazioni in cui un individuo deve scegliere un'alternativa di azione :

1. situazione di certezza : connotata da una conoscenza completa e accurata delle conseguenze di tutte le alternative fra cui si può scegliere.

2. Situazione di rischio: si conosce la probabilità delle conseguenza di ciascuna alternativa di azione;

3. situazione di incertezza: non si è in grado di assegnare alle conseguenze delle proprie azioni una precisa probabilità di accadimento, la scelta

diventa un problema.

La complessità del fenomeno gestione aziendale unita alla turbolenza ambientale

5_{Simon H., “Bounded rationality and organizational learning”, Carnegie Mellon University, Dipartimento} di Psicologia, Pittsburgh USA, 1 Febbraio 1991

10 fa si che gli individui si trovino ad assumere decisioni spesso in situazioni di incertezza, la quale si può estendere nei fini, quando non sono chiari gli obiettivi, e nei mezzi, quando non sono chiare le soluzioni per raggiungere i risultati. Inoltre, a seconda del diverso grado di incertezza, troveremo varie tipologie di problemi, da affrontare confrontando le proprie esperienze personali con le informazioni raccolte ed elaborate dall'azienda:

1. problemi strutturati: problemi ripetitivi da affrontare applicando una metodologia predefinita e soluzioni standard già note;

2. problemi non strutturati: eventi inaspettati e mai verificatisi in precedenza. Per questi non è possibile fare riferimento a standard di

comportamento già elaborati, sono problemi da risolvere ex novo senza un modello o una procedura a cui fare riferimento;

3. problemi semistrutturati: parzialmente risolvibili mediante il ricorso ad una procedura e la ricerca di nuove soluzioni, valutabili solo ex-post.

Dopo aver evidenziato che l'incertezza sia un attributo del tutto soggettivo, ossia che dipende da come il problema viene percepito, interpretato e analizzato dall'individuo, è bene sottolineare che la raccolta di dati e la successiva

trasformazione in informazioni diventa un processo fondamentale di riduzione dell'incertezza stessa. Infatti, come enunciato da Daft e Macintosh6, l'incertezza si genera come differenza tra il volume di informazioni necessarie per svolgere un'attività e il volume già posseduto dall'individuo. Per cui, per ridurre l'incertezza, le persone attivano il processo di ricerca di quelle informazioni qualitativamente adatte allo svolgimento dell'attività.

Lo studioso Carol Kuhlthau ci mostra le diverse fasi in cui si esplica il processo di ricerca delle informazioni7 al fine di ridurre l'incertezza nella risoluzione di problemi non strutturati:

1. INIZIO

6 _{Daft R.L., Macintosh N., “Management Control Systems and Departmental Interdependencies”,}

Accounting , Organizations and Society 12, 1987.

7

Il processo di ricerca delle informazioni è stato pubblicato negli Stati Uniti nel Giugno 1991, in un articolo del “Journal of the American Society for Information Science”, intitolato: “Inside the search process: information seeking from the user’s perspective”.

11 L'individuo riconosce l'esigenza di acquisire più informazioni per risolvere un problema;

2. SELEZIONE

L'utilizzatore delle informazioni identifica l'area o l'argomento su cui effettuare l'indagine;

3. ESPLORAZIONE

L'utilizzatore approfondisce la comprensione dell'argomento;

4. FORMULAZIONE

Questa si identifica come il momento centrale del processo di ricerca in quanto si definisce la prospettiva da seguire e le modalità di articolazione del proprio lavoro;

5. RACCOLTA

Acquisizione delle informazioni particolari;

6. PRESENTAZIONE

Si completa la ricerca e si risolve il problema iniziale.

Il processo di ricerca appena presentato sarà influenzato dalle capacità cognitive ed emotive dell'utilizzatore il quale, per fronteggiare l'incertezza, adotterà

numerose semplificazioni e cercherà di aumentare la mole di dati e conoscenze a sua disposizione per affrontare problemi in condizioni di scarsità di informazioni. Nel contesto aziendale illustrato, caratterizzato da incertezza, problemi con

soluzioni non strutturate e razionalità limitata degli individui, il ruolo del Sistema Informativo Aziendale sembra imprescindibile: esso permette di far acquisire ad un attore organizzativo una certa mole di input (dati e info grezze), mettere in atto processi di elaborazione per poi trasmettere un certo output (informazioni per l'utilizzatore finale) entro un certo tempo utile.

Un Sistema Informativo Aziendale si configurerà per ciò come l'insieme delle persone, apparecchiature, applicazioni e procedure che permetteranno all'azienda di disporre delle informazioni necessarie nel posto giusto e nel momento giusto8.

8 _{La definizione di Sistema Informativo Aziendale citata è ripresa dal capitolo I : “Sistemi Informativi, ICT}

12

1.2 I Sistemi Informativi Aziendali

Le organizzazioni moderne necessitano come non mai di informazioni per attivare i processi decisionali e governare le contingenze ambientali. Un'azienda funziona se capace di gestire i flussi informativi che soddisfano tali bisogni, ed i sistemi informativi possono essere interpretati come il complesso di dati,

procedure, persone, mezzi e strumenti dedicati a tale scopo.

Un Sistema Informativo si configura quindi come un insieme di persone, macchine e procedure che permettono ad un'organizzazione di disporre delle informazioni necessarie al posto giusto e nel momento giusto. Seguendo un'interpretazione sociotecnica possiamo affermare che un SI non si esaurisce nelle tecnologie adottate, infatti le persone che compongono l'organizzazione sono veicoli di trasmissione di informazioni attraverso le loro parole ed i loro comportamenti.

Per ottenere una definizione esaustiva di Sistema Informativo possiamo integrare le definizioni presentate da 3 diversi studiosi della materia:

1. Rugiadini presenta una definizione contenutistica e finalistica, il Sistema Informativo è l'insieme delle informazioni predisposte per soddisfare le

esigenze conoscitive interne ed esterne;

2. Amaduzzi invece elabora una definizione operativa di Sistema Informativo quale complesso di procedure per la realizzazione e

trasmissione dei flussi informativi;

3. infine, Sackman, definisce i SI come l'insieme dei mezzi tecnici e la struttura organizzativa a base del processo, presentando quindi una definizione di tipo strumentale.

M., Picot A., Rajola F., Rosignoli C., Schumann M., “tecnologie dell’informazione e della comunicazione per le aziende”, McGraw-Hill, Settembre 2003.; la definizione è richiamata anche nell’opera a cura di Carignani A., Cummings D., Haag S., McCubbrey J., Rajola F., “ICT e sistemi informativi aziendali”, McGraw-Hill, Milano, 2007.

13 Integrando le tre definizioni sopra citate possiamo ottenerne una completa : un

Sistema Informativo Aziendale è l'insieme degli elementi e dei procedimenti di

trattamento e comunicazione dei dati finalizzati al soddisfacimento delle esigenze informative d'azienda con la massima efficacia ed efficienza.

Gli elementi costitutivi un SI, risorse tecniche, umane, metodologiche,

finanziarie, dati e informazioni, sono organizzati al fine di produrre conoscenza attraverso un processo di apprendimento. Le informazioni prodotte avranno valenza interna o esterna, le prime saranno strutturate per il sistema delle decisioni e dei controlli interni, mentre le seconde saranno orientate alla comunicazione con l'ambiente esterno.

PER L'INTERNO PER L'ESTERNO

- collegate ai livelli decisionali strategico, direzionale,operativo

- disposizioni di legge e rapporti di natura contrattuale

- struttura variabile - forma documentale

- frequenza di richiesta incerta - elaborazioni semplici e ripetitive

- benefici non quantificabili - elevata accuratezza e bassa tempestività

ELEMENTO DI ELASTICITÀ DEL SI VINCOLO AL SI

Informazioni prodotte per l'interno e per l'esterno: principali caratteristiche e differenze

I Sistemi Informativi presentano delle caratteristiche che li rendono

particolarmente adatti ad assolvere le loro funzioni di raccolta ed elaborazione dei dati grezzi al fine di produrre informazioni atte a supportare i processi

14 decisionali e per il controllo di gestione9:

 tempestività: lasso di tempo che intercorre tra la richiesta ed il momento dell'ottenimento dell'informazione. L'efficacia di una decisione dipende dalla tempestività con la quale vengono rese disponibili le informazioni che alimentano il processo decisionale stesso. Queste devono essere fornite in un intervallo di tempo accettabile in relazione alla loro natura ed al livello decisionale interessato;

 flessibilità: capacità di rapido adattamento al mutare delle esigenze informative e delle tecniche di produzione e distribuzione delle informazioni;

 affidabilità: corrispondenza tra le informazioni prodotte e i fenomeni reali a cui si riferiscono, dunque si parla dell'accuratezza dei dati forniti dal sistema.

 verificabilità: il SI deve essere verificabile in rapporto all'accuratezza dei dati ed all'affidabilità delle procedure che trasformano il dato in

informazione;

 accettabilità: accettazione del sistema da parte degli utenti e di tutte le persone coinvolte nel trattamento e nella comunicazione delle

informazioni. Risulta uno degli ostacoli principali da rimuovere per un coretto sviluppo di un Sistema Informativo.

Il Sistema Informativo è quindi lo strumento finalizzato all'utilizzo delle

informazioni allo scopo di una più attenta e consapevole gestione; tramite i suoi canali di comunicazione affluiscono tutte le informazioni indispensabili per una corretta attuazione dei processi decisionali, esecutivi e di controllo.

1.2.1 L'informazione e il Sistema Informativo

L'impresa necessita di informazioni per lo svolgimento della propria attività

9 _{Fontana F., “Il Sistema Informativo Aziendale: analisi dei requisiti”, Rivista Italiana di Ragioneria ed}

15 gestionale, ed il sistema informativo consente che la realtà aziendale possa essere gestita e amministrata con consapevolezza e piena conoscenza dei fatti. In

supporto dei processi decisionali e per gestire il dinamismo ambientale, il management necessita di tutta una serie di informazioni, sia interne alla realtà aziendale, che esterne, acquisibili solo con l'aiuto della così detta informatica aziendale. Infatti, al centro di tutti i processi di gestione, vi sono i dati che devono essere resi disponibili al management per trasformarsi in informazioni indispensabili per prendere decisioni efficaci, tempestive, nel rispetto

dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell'azienda10. Compito del SI diventa armonizzare la produzione di informazioni, con l'impiego di opportune

tecnologie per il trattamento dei dati e con l'obiettivo di renderle disponibili per i processi decisionali e di controllo.

Gli elementi costitutivi del SI sono:

 l'insieme delle informazioni predisposte per soddisfare le esigenze conoscitive interne ed esterne;

 il complesso delle procedure per la realizzazione e trasmissione di tali flussi informativi;

 l'insieme dei mezzi tecnici e delle risorse umane impiegate nel processo;

 l'insieme dei dati raccolti, organizzati e strutturati nei data-base che descrivono in origine la realtà aziendale e ambientale.

Esso deve essere progettato per poter svolgere 5 macro-processi fondamentali:

1. Raccolta dei dati

Questo processo di esplica nella scelta dei fenomeni da osservare, nella

determinazione qualitativa e quantitativa di tali fenomeni e nella selezione dei dati in relazione al loro contenuto informativo;

2. Classificazione dei dati

Aggregazione dei dati in conformità ad elementi omogenei rispetto ad almeno un parametro. Teoricamente la classificazione dovrebbe seguire il momento della raccolta dei dati, ma in pratica queste due fasi sono concomitanti e

interdipendenti. Troviamo due differenti modalità di classificazione dei dati:

10

16 quella denotativa o estensiva si prefigge di stabilire classi a fronte di dati già raccolti, mentre con la modalità connotativa o intensiva vengono prima fissate le caratteristiche di ciascuna classe per andare poi ad esaminare i dati raccolti.

3. Elaborazione dei dati

Elaborazione dei datti grezzi e depurazione dei contenuti informativi che non interessano l'azienda al fine di ottenere informazioni utilizzabili a supporto dei diversi livelli decisionali; i dati grezzi vengono selezionati, integrati,scissi ed infine trasformati in altri dati sulla base di idonei modelli di rappresentazione della realtà;

4. Rappresentazione e comunicazione dei dati

I dati vengono rappresentati al fine della comunicazione diretta tra le persone, per il mezzo delle macchine e per la loro memorizzazione negli archivi; la

comunicazione avviene nel tempo, attraverso l'attività di memorizzazione nei database, e nello spazio tramite l'invio dei dati a soggetti interni o esterni all'organizzazione; tramite l'attività di comunicazione le conoscenze passano dagli organi addetti all'elaborazione dei dati ai centri decisionali interessati al loro utilizzo;

5. Interpretazione dei dati

Momento finale del processo informativo consente un'analisi critica delle

informazioni evidenziandone la possibilità di utilizzo nei processi organizzativi e gestionali.

Alla fase interpretativa dobbiamo far seguire un'attività di back e di feed-forward che consentano la valutazione dei risultati e l'eventuale correzione e riformulazione del processo informativo.

17

Ciclo di produzione delle informazioni

Processo di valutazione del ciclo di produzione delle informazioni

L’informazione deve rispettare le esigenze di tempestività che le sono imposte dal richiedente, deve essere fornita secondo un’adeguata rappresentazione e forma, deve possedere un contenuto utile per il suo destinatario al quale deve essere consegnata in un tempo utile e nel luogo in cui sarà utilizzata.

Le informazioni aziendali possono distinguersi sulla base delle caratteristiche e dei diversi livelli organizzativi cui sono destinate, pertanto si possono

CICLO DI PRODUZIONE DELLE INFORMAZIONI raccolta dati classificazione dati elaborazione dati rappresentazione e comunicazione dati interpretazione dati interpretazione dati feed-back e feed-forward valutazione dei risultati correzione e riformulazione del processo informativo

18 suddividere in:

 informazioni per il controllo operativo: derivanti da fonti interne e caratterizzate da un elevato grado di dettaglio, con periodicità frequente o continua;

 informazioni per il controllo direzionale: derivanti prevalentemente da fonti interne e caratterizzate da un basso grado di dettaglio e periodicità non frequente e prefissata;

 informazioni per la pianificazione strategica: derivanti da fonti interne ed esterne, caratterizzate da un basso grado di dettaglio, forma sintetica e periodicità episodica e bassa.

Sulla base dello schema di Anthony11 possiamo affermare che l’esigenza informativa non è definibile a livello aziendale, ma dipende dal tipo di attività che il richiedente svolge all’interno dell’organizzazione, pertanto possiamo articolare il Sistema Informativo Aziendale in diversi sottosistemi a seconda dei livelli organizzativi a cui le informazioni saranno destinate:

1. sottosistema per il controllo operativo: demandato allo svolgimento delle attività continue e ripetitive che alimentano il data base aziendale mediante inserimento di dati relativi alle varie anagrafiche, registrazione di fatti di gestione, adempimenti relativi al personale;

2. sottosistema per il controllo direzionale: offre supporto informativo all’attività di controllo direzionale che permette di definire piani a medio lungo termine traducendo gli obiettivi strategici in piani operativi come budget e piani di produzione;12

3. sottosistema per la pianificazione strategica: indirizzato a supportare l’alta direzione nelle attività decisionali e strategiche attraverso le quali definire gli obiettivi principali dell’azienda rispetto alla sua posizione di mercato e ai concorrenti.

11_{Anthony R. N., “Planning and Control Systems”, Harvard Business School Press, Boston, 1965.}

12 _{Amigoni F., “I sistemi di controllo direzionale:criteri di progettazione e di impiego”, Milano, Giuffrè,}

19

Piramide di Anthony

Il Sistema Informativo Aziendale può essere scomposto ulteriormente in relazione alle differenti funzioni aziendali di applicazione, nei seguenti sottosistemi funzionali:

 per l’organizzazione e amministrazione del personale: a supporto delle

attività inerenti alla definizione, gestione e modifiche della struttura organizzativa;

 per l’amministrazione: mediante informazioni quantitative per assolvere

a compiti di comunicazione interna a supporto delle attività gestionali ed esterna per fornire agli stakeholders informazioni richieste dalle normative o dal rapporto di business;

 per la finanza: per consentire la gestione ed il controllo delle attività inerenti al reperimento e gestione dei mezzi di finanziamento;

 per la logistica e la produzione: informazioni relative

all’approvvigionamento delle risorse, organizzazione e programmazione dell’attività produttiva, da realizzare ottimizzando l’utilizzo degli

impianti, delle materie prime e delle risorse umane. Mentre il sottosistema per la logistica si colloca nelle fasi successive al processo produttivo e deve assicurare la consegna alla clientela;

CONTROLLO STRATEGICO

CONTROLLO DIREZIONALE

20

 per il marketing: fornisce gli strumenti informativi per individuare nuove opportunità offerte dal mercato;

 per la ricerca e sviluppo: per l’attività di pianificazione, programmazione e controllo producendo informazioni per elaborare piani strategici a lungo periodo ed i relativi budget.

Il pregio della scomposizione del Sistema Informativo in livelli decisionali ed in sottosistemi informativi è rappresentato dal fatto che, essendo le funzioni

aziendali costruite per lo svolgimento di categorie di attività differenti e

presentando poche interconnessioni, le stesse sono analizzabili separatamente e considerano i sottosistemi come unità autonome. Inoltre mentre gli obiettivi strategici devono essere comunicati dai livelli gerarchici più alti a quelli operativi, ed il flusso informativo procede secondo l’approccio top-down, i risultati devono essere trasmessi dai livelli operativi verso il vertice, quindi il flusso informativo procede all’inverso secondo l’approccio bottom-up. Tuttavia la scomposizione in sottosistemi funzionali presenta dei limiti:

 il flusso informativo risulta non omogeneo;

 si corre il rischio di dispersione delle informazioni tra le diverse unità organizzative;

 rischio di mancato sviluppo armonico del Sistema Informativo.

Nonostante la scomposizione in sottosistemi lo sviluppo armonico di un Sistema Informativo può essere perseguito tramite un continuo processo di integrazione tecnica e di contenuti. Tale processo deve portare al raggiungimento della massima efficienza di funzionamento del processo di produzione delle

informazioni, efficacia nel soddisfacimento delle esigenze di informazione dei centri decisionali in modo tale da alleggerire il carico decisionale del vertice. Le conseguenze delle procedure sull’organizzazione sono:

 appiattimento della struttura gerarchica;

 creazione di team di lavoro interfunzionali;

21

 delega della responsabilizzazione decisionale a livelli gerarchici inferiori.

1.2.2 La gestione delle informazioni in azienda: la funzione Sistemi Informativi

La funzione Sistemi Informativi (FSI) è l’unità organizzativa delegata alla gestione dell’infrastruttura informatica e alla fornitura dei servizi informatici13

; i suoi compiti si esplicano:

 nell’acquisizione e installazione delle procedure automatizzate;

 nella valutazione delle prestazioni del sistema stesso;

 nella valutazione dei fornitori di servizi informatici e nella gestione delle relazioni con gli stessi;

 nell’attività di supporto agli utenti aziendali;

 nella pianificazione, concezione, progettazione e realizzazione dei sistemi informatici.

Fra i compiti principali demandati alla funzione Sistemi Informativi troviamo la pianificazione del Sistema Informativo Aziendale, processo delicato e che richiede diverse attività, fra le quali troviamo:

 la definizione degli obiettivi specifici per la funzione stessa;

 l’ incentivazione dello sfruttamento delle tecnologie;

 la valutazione delle prestazioni del SI, per verificarne la capacità di soddisfazione delle esigenze informative dell’azienda;

 la determinazione delle linee guida per lo sviluppo di nuove applicazioni;

 la pianificazione dell’introduzione di infrastrutture tecnologiche;

 la valutazione dei nuovi progetti di automazione;

 la verifica dell’efficacia e dell’efficienza tecnico-economica dell’infrastruttura tecnologica;

13

Fare riferimento al capitolo V “la gestione delle informazioni in azienda: la Funzione Sistemi

Informativi” dell’opera a cura di Bodendorf F., Carignani A.,Mertens P., D’Atri A., De Marco M., Picot A., Rajola F., Rosignoli C., Schumann M., “tecnologie dell’informazione e della comunicazione per le aziende”, McGraw-Hill, Settembre 2003.

22

 la garanzia di un adeguato livello di sicurezza logica e fisica.

Per quanto riguarda l’attività di sviluppo di un nuovo Sistema Informativo, la FSI gioca un ruolo centrale in entrambe le fasi preliminari del progetto, che

consistono nell’analisi del fabbisogno informativo e nell’analisi di fattibilità economica.

I progetti di sviluppo di nuovi applicativi devono essere valutati per verificarne l’impatto sul raggiungimento degli obiettivi aziendali, gli effetti sui processi esistenti, la fattibilità tecnica e la comparabilità con la tecnologia esistente ed infine la fattibilità economica.

Quest’ultima valutazione viene generalmente affidata all’area controlling della FSI, questa deve considerare le uscite monetarie, aspetto quantitativo

direttamente misurabile, ed i benefici che una procedura porta a livello strategico. La funzione Sistemi Informativi può essere demandata completamente

all’esterno; tramite l’outsourcing la funzione viene cancellata dalla

macrostruttura aziendale, delegando ad altre funzioni o alla Direzione Generale, il controllo delle attività dell’outsourcer.

L’esternalizzazione della FSI genera una serie di vantaggi a cui si

contrappongono degli svantaggi, che potrebbero portare l’azienda ha scegliere di sviluppare all’interno la funzione in questione:

- vantaggi esternalizzazione FSI:

 concentrare risorse e mezzi interni sulle attività strategiche;  possibilità di accedere ad aree di frontiera per l’innovazione

tecnologica;

 maggior rapidità nello sviluppo di nuove applicazioni;  risparmio sui costi di sviluppo.

- vantaggi sviluppo interno FSI:

 sviluppo di un know-how tecnologico interno;

 sviluppo prodotti “Electronic Data Processing” (EDP) interni ad alto valore strategico che consentono di creare barriere all’entrata nei confronti dei concorrenti;

23  nessuna dipendenza da altre aziende;

 collaborazione diretta con gli utenti finali per generare un maggior grado di accettazione dei nuovi applicativi implementati;

 nessun costo di coordinamento da sostenere col prestatore di servizi informatici esterno.

Il ruolo della funzione Sistemi Informativi all’interno dell’azienda è correlato alla macrostruttura organizzativa interna, infatti può essere posizionata come un vera e propria area funzionale, come una sottoarea nell’ambito

dell’amministrazione o posizionata come centro di consulenza alla direzione, configurandosi come una funzione di staff14.

Posizionamento FSI nella macrostruttura organizzativa

¹ FSI come funzione di staff ² FSI come area funzionale ³ FSI come sottoarea

All’interno della funzione Sistemi Informativi troviamo delle sottofunzioni che, nel loro complesso, ne costituiscono l’organizzazione interna:

- funzione di sistema

Demandata allo svolgimento di attività di sistema tra le quali troviamo, fra le principali: la valutazione tecnico economica, studio,

14

Bodendorf F., Carignani A.,Mertens P., D’Atri A., De Marco M., Picot A., Rajola F., Rosignoli C., Schumann M., “tecnologie dell’informazione e della comunicazione per le aziende”, McGraw-Hill, Settembre 2003. DIREZIONE AZIENDALE FSI

¹

²

³

24 sperimentazione,installazione e collaudo dei componenti hardware, delle reti di telecomunicazione, dei sistemi operativi, dei database ; l’analisi di efficienza tecnica dei sistema elaborativi; definizione di standard di natura tecnica; addestramento e assistenza utenti finali.

- funzione applicativa

Si occupa dell’attività di sviluppo delle applicazioni in termini di analisi amministrativa e tecnica, in termini di programmazione, produzione di documentazione, messa a punto, collaudo e consegna all’esercizio.

Inoltre svolge attività di valutazione e acquisizione di software applicativi prodotti all’esterno; si occupa della manutenzione delle applicazioni e dell’addestramento degli utenti finali.

- funzione di esercizio

Questa funzione interna alla FSI si occupa della produzione delle informazioni; della presa in carico dell’hardware, software e delle procedure applicative; della schedulazione dei lavori sugli elaborati; dell’individuazione di miglioramenti e della gestione delle reti di trasmissione dati.

- funzione di staff

Le attività svolte sono riconducibili all’auditing dei Sistemi Informativi insieme a controlli di sicurezza e all’amministrazione dei dati. Si occupa anche del controllo di qualità dei progetti applicativi, della pianificazione, programmazione e controllo dei progetti informatici e dell’addestramento e formazione relativa ai prodotti in uso.

Organizzazione interna funzione Sistemi Informativi _FSI

funzione di sistema funzione applicativa funzione di esercizio funzione di staff

25

1.2.3 I Sistemi Informativi a supporto dei tre processi organizzativi essenziali: sense making, decision making, knowing

Il sistema di business può essere definito come una particolare rappresentazione del sistema sociale che viene elaborata da un attore organizzativo per effetto di un processo di semplificazione. Esso deriva da un’attività di selezione dell’attore stesso, che vede rilevanti lo svolgimento di alcune operazioni, la disponibilità di certe risorse e l’interazione con altri individui o organizzazioni. Gli attori

organizzativi affrontano l’incertezza interagendo nel loro sistema di business; la dimensione collettiva consente di aumentare la capacità di ciascuno di acquisire informazioni, di elaborarle, di trasmetterle, di disporre di conoscenze differenti dalle proprie e di generarne di nuove.

Gli attori organizzativi, individui,gruppi,aziende e network, possono essere anche considerati vere e proprie strutture sociali che affrontano l’incertezza svolgendo collettivamente una molteplicità di attività. Queste possono essere scomposte in tre processi essenziali i quali, nel loro svolgimento, vedranno giocare un ruolo decisivo dei Sistemi Informativi Aziendali15:

1) sense making 2) decision making 3) knowing

1. I processi di sense making

Gli attori organizzativi agiscono all’interno del business system, vale a dire all’interno di un contesto economico e sociale, tale contesto è il risultato di un atto soggettivo di interpretazione che disegna il sistema delle relazioni fra attività, soggetti, regole, conoscenze e risorse con cui un attore dà un senso al proprio comportamento e a quello degli altri.

Possiamo pertanto definire i processi di sense making16 come tutti quei

15_{Martinez M., Organizzazione, informazioni e tecnologie, società editrice il Mulino, Bologna, 26 Agosto} 2004.

16 _{Fare riferimento al Capitolo II: “I processi di sense making” dell’autore Martinez M., opera}

26 comportamenti cognitivi, relazionali e interpretativi, che un attore organizzativo adotta per dare un significato al business system quale insieme di relazioni, risorse, altri attori che definiscono l’ambiente specifico ed istituzionale17

. Un attore organizzativo percepisce i segnali provenienti dal contesto esterno e, elaborandoli ed interpretandoli, crea l’informazione con cui rappresenta il sistema di business. Il processo di sense making si esplica in tre fasi distinte:

1. Enactment

Quando l’attore organizzativo nota dei cambiamenti o delle dissonanze rispetto alla propria esperienza si attiva per ottenere dati e

informazioni, attraverso il supporto dei SI, a cui dare significato nella fase successiva;

2. Selezione

I dati raccolti durante la fase di enactment vengono selezionati in funzione della loro coerenza con gli obiettivi.; ai dati ambigui viene così conferito un significato mediante modelli cognitivi di

semplificazione detti “frame”.

Da questa fase deriva un sistema di informazioni significativo che impatterà l’avvio di un altro processo essenziale, quello di decision making, eliminando le informazioni non rilevanti e parte

dell’incertezza;

3. Memorizzazione

Si archiviano informazioni ed esperienze attivando i processi di knowing e definendo le conoscenze di base.

I processi di sense making vengono distinti in due gruppi sulla base della loro natura, essi infatti possono essere fondati sulle convinzioni o sull’azione. I processi fondati sulle convinzioni si possono basare sul confronto o sulle

17

L’ambiente specifico, o task environment, è costituito dall’insieme degli attori (fornitori, clienti, concorrenti) con cui l’impresa interagisce direttamente, delle relazioni in atto e dei meccanismi per gestirle.

L’ambiente istituzionale è costituito dall’insieme delle relazioni che gli altri attori stabiliscono fra loro, senza coinvolgere l’impresa come punto di riferimento, esercitando comunque un influenza su quell’impresa stessa.

27 aspettative; quando le interpretazioni degli attori non sono fra di loro coerenti, si attivano meccanismi di confronto18 con i quali valutare e paragonare le diverse posizioni e prospettive.

Se invece i significati elaborati dal processo di enactment sono coerenti fra loro, la loro interpretazione si basa sulle aspettative. Le convinzioni preesistenti

guidano la selezione delle informazioni chiave ed in genere il desiderio di vedere confermate le proprie aspettative è più forte rispetto alla volontà di confronto. Talvolta le aspettative condizionano talmente il processo di sense making che si sviluppano vere e proprie profezie, dette aspettative autoverificantesi,

meccanismi che nascono dalle convinzioni minimali possedute dagli attori organizzativi. Un esempio lampante è quello delle prove evitate: la convinzione di un soggetto di non poter attivare un comportamento deriva dal fatto che il soggetto stesso non abbia mai provato ad eseguirlo.

I processi di sense making fondati sull’azione possono basarsi invece sulla giustificazione o sulla manipolazione; nel primo caso un attore giustifica un comportamento che ha già attuato attribuendogli un significato, mentre nel caso della manipolazione gli attori intervengono direttamente sul proprio contesto per dargli un certo significato. Se la giustificazione da un senso all’azione

motivandola, la manipolazione da un senso alle conseguenze volute dell’azione. I quattro processi di sense making appena illustrati coinvolgono diversi ruoli e figure all’interno dell’azienda, dal top management a coloro che svolgono attività operative, passando per i ruoli di confine o di “boundary spanning”, quali

persone che osservano ciò che accade all’esterno di un gruppo, di un

organizzazione, di un network, per poi comunicare le informazioni raccolte agli altri componenti.

L’obiettivo del processo di sense making è quello di ridurre ambiguità e incertezza: con il confronto si ricercano nuove chiavi di lettura e di

interpretazione, con le aspettative si confermano le proprie convinzioni, con la giustificazione si attribuisce ex post un significato al proprio comportamento e

18 _{I tipici meccanismi organizzativi per il confronto sono le riunioni, gli incontri ed i meccanismi di}

28 con la manipolazione si agisce per attribuire al contesto il significato desiderato. Infine possiamo sottolineare come attraverso l’attività di sense making si vada a creare una struttura di valori condivisi che diventa la base della conoscenza organizzativa; attraverso una struttura cognitiva di significati condivisi, l’attore dispone di una “griglia di lettura” a cui fare riferimento per attribuire un

significato al contesto esterno e che rappresenta una sorta di “programmazione mentale collettiva”.

2. I processi decisionali

All’interno delle organizzazioni si acquisiscono e utilizzano le informazioni fornite dal Sistema Informativo per prendere decisioni. Il comportamento degli attori organizzativi è frutto di una scelta fra alternative disponibili; essendo l’incertezza precondizione necessaria del processo decisionale, gli attori organizzativi acquisiscono, elaborano e trasmettono informazioni.

I processi di decision making19 possono essere suddivisi in quattro tipologie differenti:

1) processi decisionali standardizzati 2) processi decisionali politici

3) processi decisionali incrementali 4) processi decisionali anarchici

- I processi decisionali standardizzati

Non tutti i comportamenti sono frutto di un calcolo di convenienza, molti infatti si originano a seguito della conformità a regole, procedure, routine e

consuetudini riconosciute come valide e legittime e che quindi vengono date per scontate, secondo quella che viene definita “logica dell’appropriatezza”.

Talvolta gli attori organizzativi, percepiti gli stimoli provenienti dall’esterno, preferiscono risparmiare sforzo cognitivo e non cercare nuove risposte ai problemi che si sono manifestati. In queste situazioni gli attori traggono

19 _{Fare riferimento al Capitolo III: “I processi decisionali” dell’autore Martinez M., opera}

29 vantaggio da risposte già elaborate in precedenza e successivamente codificate in standard, procedure operative, norme o regole sociali. Tali standard possono essere formali o informali, essi influenzano il processo decisionale e dalla loro combinazione in un gruppo, una azienda o un network, nascono modelli di comportamento collettivi i quali fanno sorgere aspettative stabili del comportamento degli altri attori.

Le procedure e le regole indirizzano e vincolano i comportamenti degli individui, assegnando loro motivazioni, stimoli e incentivi aumentando l’efficienza delle scelte e facilitando il coordinamento. In definitiva possiamo affermare che gli standard creano veri e propri modelli di comportamento e programmi di azione che rendono il processo decisionale più efficace ed efficiente, rendendo più facile il conseguimento degli obiettivi.

- I processi decisionali politici

In questo caso gli attori organizzativi non sviluppano soluzioni ai problemi, ma accettano compromessi che riflettono i conflitti, gli interessi, gli equilibri di potere che si trovano nel loro ambiente specifico ed istituzionale. Di

conseguenza, gli individui raccolgono ed elaborano informazioni per sviluppare alternative che possano conciliare i vari interessi in gioco, la soluzione adatta non sarà la più conveniente, ma quella che mette d’accordo le varie parti. La scelta degli obiettivi da conseguire è il risultato di un processo di negoziazione che si sviluppa tra i diversi attori coinvolti e che porta alla formazione di una coalizione dominante in grado di raggiungere un compromesso in merito alla decisione.

- I processi decisionali incrementali Simon scompone i processi decisionali in 4 fasi:

1) Intelligenza: identificazione del problema

2) Progettazione: formulazione delle diverse soluzioni 3) Scelta: scelta della soluzione più adatta

30 Quello descritto da Simon è un processo decisionale lineare che si differenzia dal modello sequenziale di processo decisionale proposto da Henry Mintzberg, dal quale derivano i così detti processi decisionali incrementali: le decisioni vengono prese step by step, a piccoli passi, sono sperimentate secondo il metodo “trial and error” e si combinano per produrre la decisione finale.

I vari passi che compongono, nel loro insieme, il processo incrementale, possono essere raggrupati in tre categorie:

1) fase di identificazione: riconoscimento del problema e manifestarsi del fabbisogno informativo corrispondente. In questa fase è rilevante il

processo di sense making, in quanto un problema diventa evidente quando si avverte una discordanza tra le informazioni possedute e la percezione che si ha di una particolare situazione;

2) fase di sviluppo: si risponde al problema attraverso la ricerca di una soluzione standard oppure, se il problema si manifesta per la prima volta, attraverso una soluzione nuova che attivi un procedimento per tentativi ed errori al fine di trovare la soluzione più soddisfacente;

3) fase di selezione: attraverso un’attività di screening si eliminano le

alternative meno realistiche e con la successiva valutazione delle stesse si effettua la scelta dell’alternativa di comportamento da adottare per

risolvere il problema.

Una volta individuata la soluzione ideale, questa deve essere autorizzata mediante l’approvazione da parte di chi possiede il potere decisionale formale.

Il processo decisionale incrementale, presentato dallo studioso Henry Mintzberg, può subire delle interruzioni, dette arresti decisionali, dovute a cause interne, esterne e per effetto del comportamento dei soggetti decisori.

- I processi decisionali anarchici

Talvolta il processo decisionale non è interpretato nella classica logica sequenziale che prevede l’identificazione del problema e la successiva

31 anche quando non vi è un problema da risolvere ed un problema può continuare a sussistere a lungo senza che vi sia la possibilità di risolverlo. Questa è l’idea di base del modello “garbage can”, secondo il quale il processo decisionale si presenta come un “cestino di rifiuti” in cui troviamo contemporaneamente problemi senza soluzioni e soluzioni senza problemi.

La diretta conseguenza del modello decisionale anarchico è la presenza di soluzioni proposte in assenza di problema; alcune scelte vengono effettuate in assenza di problemi perché errate o semplicemente perché accadono, inoltre i problemi spesso persistono senza poter essere risolti.

3. I processi di apprendimento – knowing

Oltre che dai processi di sense making e decision making, la gestione dei flussi informativi, che avviene per mezzo dei SIA, è regolata anche da un ulteriore processo essenziale, definito processo di apprendimento20: la sola disponibilità di informazioni non rappresenta conoscenza, perché questa richiede

necessariamente l’intervento dell’essere umano che pensa, riflette sulle

informazioni acquisite, attribuendogli valore e creando nuove conoscenze per il tramite del processo di apprendimento stesso.

Argyris e Schön presentano due differenti processi di apprendimento:

1) processi di apprendimento ad anello semplice

Si fondano sul meccanismo di “verifica-correzione” e si manifestano quando un individuo, dopo aver messo in atto un determinato

comportamento, si accorge di una differenza tra obiettivi e risultati ottenuti; occorre dunque rilevare gli errori per correggere le proprie azioni. Tale ciclo di apprendimento si basa sui feedback che

l’individuo raccoglie ed interpreta mediante la propria conoscenza di base.

2) processi di apprendimento ad anello doppio/double loop

L’attore organizzativo rivede le sue concezioni di fondo, la sua

20 _{Fare riferimento al Capitolo IV:”I processi di apprendimento” dell’autore Martinez M., opera}

32 conoscenza di base che guida il processo di apprendimento, tramite il quale si impara ad imparare e si cambia il modo con cui si osserva la realtà. I processi “double loop” permettono, per tanto, di eliminare gli errori e modificare le regole di sense making che hanno condotto il soggetto all’errore stesso.

All’interno dei processi di apprendimento organizzativo assumono una

particolare importanta i processi di knowledge management attraverso i quali l’azienda può creare, catturare, codificare e condividere la conoscenza. Alla base di tali processi vi è la convinzione che le conoscenze tacite ed esplicite

rappresentino il fondamento del sense making, decision making e

dell’apprendimento di un attore organizzativo. Quest’ultimo sarà più competitivo di altri perché possiede conoscenze implicite ed esplicite, dette core

competences, inimitabili che lo rendono diverso ed unico allo stesso tempo ed in grado di costruire relazioni collaborative. Il soggetto sarà in grado di svilupparsi modificando ed aggiornando il proprio patrimonio di conoscenze mediante processi di apprendimento ad anello doppio.

1.2.4 L’informatica a supporto del Sistema Informativo: l’evoluzione degli strumenti informatici per l’azienda

In linea generale possiamo affermare che le imprese sono sempre più impegnate ad operare in situazioni ambientali mutate che necessitano di essere affrontate, disponendo di un adeguato sistema di generazione delle informazioni.

In quest’ottica i sistemi informativi aziendali potrebbero costituirsi attraverso l’integrazione dei seguenti elementi:

 contabilità generale, analitica ed altre contabilità particolari

 sistema dei valori standard e degli archivi anagrafici

 sistema dei budget

 sistema delle variazioni

33 La base di dati così formata costituisce l’intero patrimonio delle conoscenze aziendali che, per mezzo di opportuni criteri di selezione, elaborazione e presentazione, consentirebbero di soddisfare qualsiasi fabbisogno informativo. L’interconnessione degli elementi è quindi un fattore cruciale, in quanto i vari componenti di un Sistema Informativo devono interagire continuamente per poter svolgere la loro primaria funzione. Tutte queste attività avvengono grazie

all’ausilio delle tecnologie informatiche, da ciò deriva l’utilizzo del termine “Sistemi Informativi Computerizzati (SIC)”; il rapporto che esiste tra Sistema Informativo e tecnologie informatiche è quindi di strumentalità, le tecnologie infatti sono un fattore abilitante di un sistema più ampio e complesso, che è appunto il Sistema Informativo. Quest’ultimo dunque mette a disposizione del decisore le informazioni potenzialmente utili per il suo successo decisionale, permette di intervenire sulle cause che hanno impedito il raggiungimento degli obiettivi, permette di riformulare politiche e strategie aziendali e può essere in ausilio al management e al personale per effettuare analisi su particolari problematiche.

Il sottosistema informatico si configura come un elemento costitutivo del SIA, un componente tecnologico formato da mezzi e strumenti utilizzati per

supportare il trattamento dei dati e la produzione delle informazioni.

L’introduzione dell’informatica all’interno delle aziende ha senz’altro portato cambiamenti profondi nella metodologia e nell’organizzazione del lavoro nonché modifiche nell’ambiente esterno e nella modalità con cui azienda e ambiente alimentano i loto circuiti relazionali.

34 AMBIENTE

Circuito relazionale azienda - ambiente DATI

richiesta info SISTEMA INFORMATIVO

persone e procedure

SISTEMA INFORMATICO

informazoni Componenti logiche e tecnologiche

L’architettura di un sistema informatico può essere analizzata secondo due modalità differenti: stratificazione in senso verticale e visione in senso orizzontale21.

La prima modalità, la stratificazione in senso verticale, permette di comprendere quelli che sono gli “strati” che compongono un sistema informatico:

 software applicativo

 middleware

 software di base

 hardware - Hardware

Con il termine hardware si intendono tutte le componenti fisiche, meccaniche ed elettroniche di un sistema informatico, quali:

 processore o CPU (Central Process Unit);

 dispositivi di memoria centrale quali memoria cache, memoria Ram (Random Access Memory) e memoria ROM (Read Only Memory);

 dispositivi di memoria secondari o di massa che possono essere, ad

21_{Sartini S., L’analisi e la valutazione dei Sistemi Informativi Aziendali, Università degli studi di Pisa,} Dipartimento di Economia e Management, Pisa.

ATTORI ORGANIZZATIVI

35 esempio, i floppy disk, hard disk, CD-ROM, ecc.;

 unità periferiche di input come tastiera, mouse, scanner, di output come il monitor o la stampante, ed infine le unità periferiche di input/output quali il masterizzatore, il router o il modem.

Possiamo concludere affermando che, con il termine hardware, andiamo in sostanza ad identificare tutte quelle che sono le componenti di un computer.

- Software

Il software identifica il complesso delle procedure informatiche necessarie per il funzionamento del computer. Tra queste troviamo il software di base, detto sistema operativo, quale elemento deputato a governare il funzionamento delle varie componenti fisiche di un computer, lo svolgimento delle operazioni

elementari della macchina come la lettura e scrittura delle memorie o la gestione delle periferiche e la lettura delle memorie stesse.

- Middleware

Porzione di software che si colloca tra il sistema operativo e gli applicativi e che, attraverso interfacce relativamente semplici, consentono di far dialogare i due tipi di procedure senza dover ricorrere a programmi d’integrazione.

- Software Applicativo

Possiamo identificare il software applicativo come l’insieme dei programmi che l’utente vede e con cui interagisce per svolgere determinate attività e risolvere specifici problemi come il software word processing per l’elaborazione dei testi, i fogli elettronici per la creazione di tabelle, i Data Base Management Systems per la gestione dei database, i browser per la navigazione sul web ed, infine, i vari applicativi gestionali dedicati per l’appunto alla gestione delle attività aziendali.

Per quanto riguarda la visione in senso orizzontale dobbiamo far riferimento all’evoluzione delle architetture tecnologiche che, nel tempo, ha permesso di passare da sistemi informatici basati su un unico elaboratore, a sistemi basati su una pluralità di macchine collegate fra loro. Ciò ha consentito il trasferimento dei dati, la condivisione di periferiche di input e output ed infine la distribuzione