La partecipazione del cliente nel processo

Le potenzialità della partecipazione del cliente nei processi di erogazione dei servizi ne hanno fatto uno dei principali argomenti di studio della letteratura. Lengnick-Hall (2012)67 identifica cinque ruoli del cliente nella partecipazione come risorsa, co- produttore, compratore, utente e prodotto. Bitner, Faranda, Hubbert, & Zeithaml (1997)68 classificano i servizi in base al livello basso medio o alto di partecipazione del cliente. Kellogg, Youngdahl, & Bowen (1997)69 classificano la partecipazione in base al comportamento dei clienti rispetto all’assicurazione di qualità (assurance). Bolton & Saxena-Iyer (2009)70 classificano la partecipazione nei servizi interattivi in base alla componente tecnologica mentre Chathoth, Altinay, Harrington, Okumus, & Chan, (2013)71 inseriscono la partecipazione del cliente come dimensione nel comparare co-

67

Lengnick-Hall. (2012). Reasoning and problem solving. Handbook of Psychology, 4, 631-659

68

Bitner, M. J., Faranda, W. T., Hubbert, A. R., & Zeithaml. (1997). Psychological implications of customer participation in co-production. International Journal of Service Management, 8(3), 193-205.

69

Kellogg, D. L., Youngdahl, W. E., & Bowen, D. E. (1997). On the relationship between customer participation and satisfaction: two frameworks. 8(3), 206-219

70

Bolton , R., & Saxena-Iyer, S. (2009). Interactive services: a framework, synthesis and research directions. Journal of Intercative Marketing, 23(1), 91-104

71

Chathoth, P., Altinay, L., Harrington, R. J., Okumus, F., & Chan, E. W. (2013). Co-production versus co-creation: a process based continuumin the hotel service context. International journal of hospitality management, 32, 11-20

56 produzione e co-creazione nell’industria dell’ospitalità. Yim, Chan, & Lam (2012)72 indagano la relazione tra partecipazione del cliente e coinvolgimento e soddisfazione mentre Dong, Sivakumar, Evans, & Zou (2015)73 introducono il concetto di customer readiness come mediatore degli effetti della partecipazione del cliente. Uno studio interessante per la presente trattazione è quello di Dong & Sivakumar (2015)74 che introduce due dimensioni per analizzare l’effetto della partecipazione del cliente e razionalizzare alcuni dei risultati empirici che la letteratura aveva evidenziato. In buona sostanza viene categorizzata la partecipazione del cliente attraverso due dimensioni, cercando di comprendere come la tipologia della partecipazione influenzi l’effetto dell’aumento del livello stesso di partecipazione sull’esito del servizio in termini di soddisfazione ed efficenza. Le due dimensioni condierate sono la specificità dell’ouput, e la struttura del processo. La natura dell’output può essere generica o specifica. Il primo caso si riferisce ad un risultato (ouput) che non è influenzato in alcun modo dal soggetto che fornisce la risorsa, ed è quindi standard in un certo senso. Nel nostro caso, il trasferimento di un titolo di viaggio in cambio di un corrispettivo in denaro è un servizio dall’output generico il cui esito si riduce a positivo o negativo. L’ouput specifico invece è caratterizzato da una gamma di esiti più ampia e molto diversi tra loro a seconda di quale sia l’attore maggiormente coinvolto nel processo di erogazione; l’erogazione di un servizio di informzione è tipicamente un processo dall’output generico che varia in base alle esigenze del cliente e alla modalità di erogazione. La seconda dimensione è il livello di strutturazione del processo in cui si inserisce la partecipazione del cliente. Il livello di strutturazione del processo è una dimensione certamente non nuova nella letterattura. Tamma (1996)75 formalizza il sistema di erogazione includendo il livello di strutturazione dei processi e delle procedure fra le dimensioni rilevanti, assieme a livello di standardizzazione, livello di interazione, e preminenza del ruolo delle attrezzature piuttosto che delle competenze relazionali del personale . Ad un estremo di questa dimensione vi sono un processo molto strutturato, con un set di procedure sequenziali ben definite e costanti nel tempo, mentre all’altro estremo vi è un processo di tipo open-end, ovvero le cui modalità non sono schematicamente fisse e procedurali bensì indefinite e lasciate alla libera scelta

72

Yim, C. K., Chan, K. W., & Lam, S. K. (2012). Do customers and employees enjoy service participation? synergistic effects of self- and othe-efficacy. Journal of marketing, 76(6), 121-140.

73

Dong, B., Sivakumar, K., Evans, K., & Zou, S. (2015). Effect of customer participation on service outcomes: moderating role of participation readiness. Journal of Service Research, 18(2), 160-176

74

Dong, B., & Sivakumar, K. (2015). A process-outcome classification for customer participation in services. Journal of Service Management, 26(5), 726-750

75

57 dell’attore. L’effetto della partecipazione del cliente sui due costrutti fondamentali della soddisfazione e dell’efficienza viene quindi indagato alla luce della natura della partecipazione secondo le dimensioni di ouput e processo. L’efficienza viene qui intesa come “esecuzione di un compito con la minima spesa di risorse quali tempo e sforzo fisico o cognitivo”, ed in alcuni contesti è semplicemente misurata come velocità di esecuzione. Chan, Yim, & Lam (2010)76 sostengono una relazione positiva fra la partecipazione e la soddisfazione del cliente e Frei (2006)77 sostiene una relazione negativa fra la partecipazione del cliente e l’efficienza nelle operazioni, dovuta a fattori quali la minore esperienza dell’utente nell’eseguire le operazioni del processo, ed i possibili errori che può commettere. I risultati dello studio suggeriscono che l’output specifico potenzia l’effetto positivo della partecipazione sulla soddisfazione ma intensifica anche l’effetto negativo della partecipazione sull’efficienza del processo. In modo inverso, l’ouput generico può diminuire l’effetto positivo della partecipazione sulla soddisfazione ma mitigare l’effetto negativo che ha sull’efficienza. La strutturazione del processo ha invece un effetto positivo sull’efficienza, mitigando la correlazione negativa fra partecipazione ed efficienza per l’ouput specifico, e potenziando la correlazione positiva fra efficienza e partecipazione per l’ouput generico. Per quanto riguarda la soddisfazione, offrire un processo strutturato per un output generico può aiutare a mitigare l’effetto negativo sulla soddisfazione, e potenziare l’effetto positivo invece per un output specifico.

Natura dell’output Generico Specifico Natura del processo di partecipazione Strutturato

La correlazione positiva tra CP e soddisfazione è potenziata dall’alto livello di strutturazione del processo in misura molto forte

La correlazione positiva tra CP e soddisfazione è potenziata dall’Output Specifico e, moderatamente, dall’alto livello di strutturazione del processo

La relazione negativa fra CP ed efficienza è mitigata dal livello alto di strutturazione del processo

La relazione negativa tra CP ed efficienza è potenziata

dall’Output specifico e mitigata dall’alto livello di strutturazione del processo

76

Chan, K. W., Yim, C. K., & Lam, S. (2010). Is customer participation in value creation a double-edged sword? Evidence from professional financial services across cultures. Journal of Marketin, 74(3), 48-64

77

Frei, F. X. (2006). Managing the opearting role of customers. Boston, MA: Harvard Business School Publishing

58

Non strutturato

La relazione positiva fra CP e soddisfazione è mitigata dall’Output generico e dal basso livello di strutturazione del processo

La relazione positiva fra CP e soddisfazione è potenziata dall’Output Specifico

La relazione negativa fra CP ed efficienza è potenziata

moderatamente dal basso livello di strutturazione del processo

La relazione negativa fra CP ed efficienza è potenziata

dall’Output specifico ed in misura molto forte dal basso livello di strutturazione Tab 5.1 Framework della Customer Participation (CP) – rielaborazione da Dong e Sivakumar

Le influenze individuate sono molteplici ma l’idea che sta alla base ed è dimostrata è che la soddisfazione e l’efficienza hanno una correlazione di senso opposto con il livello

di partecipazione, e si configura un trade off. Tuttavia la natura dell’output ed il livello di strutturazione del processo possono mediare gli effetti di queste correlazioni, definendo così delle aree di maggiore opportunità. Quello che rileva maggiormente per le implicazioni manageriali del modello è che è possibile ridisegnare il ruolo del cliente nel processo di erogazione, attribuendogli funzioni e sollevando il provider da queste, ottenendo un vantaggio di soddisfazione. Vantaggio che è maggiore se l’output è Tab

Tabella 5.2 Inquadramento deicaratteri ottimali dei sistemi NFC negli ambiti di applicazione Natura dell’output Generico Specifico Natura del processo di partecipazione Strutturato

Mobile ticketing – esito del

processo di acquisto ed utilizzo dei titoli di viaggio chiaro e definito. Processo di

partecipazione standardizzato da un portale o da un’applicazione mobile che consente delle operazioni limitate, ben definite, ed di immediata comprensione

Comunicazione museale – esito

della ricerca di informazioni non predefinito in livello di profondità ed in quantità. Procedura e strumento informatico di accesso definiti e strutturati.

Informazione turistica – esito

della ricerca di informazioni non definito e fortemente legato alle scelte del cliente. Strumento e modalità di accesso alle

informazioni attraverso un portale o delle applicazioni dalle

59 specifico. Ma questo effetto ridotto sulla soddisfazione per l’output generico può essere “recuperato” grazie alla predisposizione di un processo di partecipazione ben strutturato.

Allo stesso modo un processo ben strutturato mitiga l’effetto negativo dell’output Tab 5.2

specifico sull’efficienza.

Per quanto riguarda le implementazioni di sistemi NFC o di tecnolige concorrenti, è dunque auspicabile che i processi vengano definiti con un alto livello di strutturazione in modo da collocarsi nell’area degli strumenti strutturati.

In questo modo sarà possibile andare a ridurre il gap individuato nel modello SERVQUAL di cui si parla di seguito, ovvero la distanza che si viene a creare fra le aspettative del cliente in merito ad un servizio e la performance che effettivamente avviene nel processo di erogazione. Negli spazi del framework così definiti è possibile la creazione di valore, nel raggiungimento di un risultato in modo efficace per l’ouput generico e nella personalizzazione dell’esperienza per l’output specifico.