I possibili scenari

Nella letteratura riguardante la tecnologia NFC si fa spesso riferimento al ruolo fondamentale degli stakeholders e del loro assetto collaborativo. Tuttavia un’analisi approfondita delle dinamiche e delle implicazioni che possono portare un progetto al successo stabile nel lungo termine, viene intrapresa solo in due casi: da Ronay & Egger52 strettamente in merito all’implementazione dell’NFC, e da McCabe, Sharples, & Foster 53in uno studio su molteplici possibili sviluppi teconologi, in un contesto territorialmente puntuale. Entrambi fanno riferimento alle teorie di Scenario-Based

Design (Van der Heijden, 2005)54, un metodo di analisi di supporto alla pianificazione dei sistemi ed alle decisioni strategiche, utilizzato in molteplici ambiti fra cui l’introduzione di nuove tecnologie. Attraverso l’articolazione di una discussione che coinvolge esperti dei vari settori, utenti potenziali e sviluppatori si viene a delineare un range di possibili scenari futuri coinvolgendo tutti gli aspetti di background che

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Egger, R. (2013). The impact of near field communication on tourism. Journal of Hospitality and Tourism technology, 4(2), 119-133

52

Ronay, E., & Egger, R. (2013). NFC Smart City: Cities of the Future a Scenario Technoque

Application. Salzburg University of Applied Sciences, Innovation and managemente in tourism, Salzburg

53

McCabe, S., Sharples, M., & Foster, C. (2012). Stakeholder engagement in the design of scenarios of technology-enhanced tourism services. Tourism Management Perspectives, 4, 36-44

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Van der Heijden, K. (2005). Scenarios - The Art of Strategic Conversation (2 ed.). John Wiley & Sons Ltd

42 sottostanno ad un progetto, quali risorse, limitazioni, il rapporto fra gli stakeholders, l’assetto organizzativo e le implicazioni sociali.

Nello studio di Ronay ed Egger si fa anche riferimento alla Teoria dei Sistemi e viene sviluppato un modello di interdipendenza ed influenza fra gli stakeholders nella creazione di un ecosistema NFC. Una prima serie di interviste con potenziali stakeholder del sistema, nella città di Salisburgo, definisce gli aspetti chiave, che hanno maggiore influenza sul progetto (sicurezza, accetazione dagli utenti, infrastruttura, partnerships, privacy, investimenti, stakeholders, marketing e consumer experience). Con un focus group invece si definiscono i livelli di interdipendenza e di influenza dei fattori, ma in questa seconda fase i rispondenti coinvolti appartengono a contesti territoriali distanti fra loro. Si viene a creare un framework di sitema che individua le maggiori influenze fra gli elementi così articolato:

Figura 4.2 Framework di sistema di Egger

Infine vengono delineate le proiezioni sulle possibili situazioni alternative relative ad ogni singolo fattore di influenza, e analizzata la loro consistenza attraverso un altro focus group. La consistenza viene utilizzata come criterio di definizione dei tre scenari con maggiore stabilità: leadership della MNO, leadership della DMO, senza leadership. Nel primo caso il MNO assume la posizione di leader, facendosi carico dell’infrastruttura, il livello di sicurezza è alto e influenza positivamente gli investimenti provenienti anche dalla DMO e che risultano sufficienti alla realizzazione dei sistemi messi a disposizione dei service porviders, favorendo le partnerships. I ruoli di marketing sono ben definiti, con la DMO in posizione centrale di questa funzione e l’ecosistema dell’implementazione risulta stabile.

Nello secondo scenario, in cui il ruolo di leader è della DMO, emerge in prima istanza il problema dell’infrastruttura il cui livello di adeguatezza è certamente inferiore rispetto al primo scenario con conseguenze negative sugli incentivi alle partnership e sulla loro stabilità. Questo rende necessari maggiori investimenti, forniti comunque in

43 maggiore misura dalla DMO e talvolta integrati anche dagli altri stakeholders. Un altro aspetto critico influenzato dall’infrastruttura è la sicurezza, la cui carenza influenza negativamente l’adozione sia dai parte dei providers che da parte degli utenti. I ruoli nel marketing infine sono ben definiti sotto il coordinamento della DMO che comunque rimane attore principale della funzione. Si delinea così una grossa difficoltà nella creazione di un unico ecosistema Smart City.

L’ultimo scenario infine, anche se contraddistinto da minore consistenza, mantiene comunque un certo grado di plausibilità e delinea una situazione in cui le aziende non collaborano in partnership ma perseguono progetti singoli di sviluppo. L’ammontare di investimenti è molto alto nel complesso ed i servizi vengono erogati ma le attività non sono coordinate, soprattutto il marketing, e l’infrastruttura non è adeguata a fornire livelli di sicurezza alti con ripercussioni sulla sostenibilità dei progetti. (Ronay & Egger, 2013)55

Un altro esempio significativo di Scenario-Based Design è riportato in (McCabe, Sharples, & Foster, 2012)56 che stimolano una cerchia di potenziali stakeholder attraverso un ‘envisioning tool’ relativo alle possibilità di implementazione di nuove tecnologie, specialmente legate al mondo mobile, nel contesto di un evento sportivo turisticamente rilevante per la città di Nottingham nel Regno Unito. Lo studio si muove attraverso una serie di interviste condotte con un manager di una catena di hotel, un organizzatore di eventi, il manager di un’attrazione, il marketing manager della regione per le attrazioni culturali e dell’heritage, un dirigente dell’associazione sportiva della città, il presidente dell’associazione degli albergatori, ed il presidente dell’associazione dei commercianti (quattro fra questi posizionati anche all’interno dell’organizzazione di marketing della destinazione della città). In questo caso, l’analisi ha coinvolto un gruppo territorialmente localizzato, individuando dei possibili progetti alla luce delle esigenze e delle condizioni effettivamente riscontrate nella città. Una fase finale che coinvolgeva in un workshop un gruppo allargato di 24 rappresentanti dei principali stakeholders facilitati dalla presenza di persone con esperienza tecnica, ha contribuito allo scambio di prospettive sulle possibilità di visite urbane technology-enhanced, definendo tre proposte: un servizio di pull-marketing geolocalizzato in tempo reale per i visitatori, un’applicazione con servizi informativi e di prenotazione, ed un programma di realtà aumentata nel racconto della storia della comunità locale. Anche se lo studio

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Ronay, E., & Egger, R. (2013). NFC Smart City: Cities of the Future a Scenario Technoque

Application. Salzburg University of Applied Sciences, Innovation and managemente in tourism, Salzburg

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McCabe, S., Sharples, M., & Foster, C. (2012). Stakeholder engagement in the design of scenarios of technology-enhanced tourism services. Tourism Management Perspectives, 4, 36-44

44 non menziona nessuna tecnologia in particolare, i tre scenari aprono ampiamente alle possibilità di implementazione di strumenti NFC, e rappresenta una metodologia di partenza per lo sviluppo di progetti di potenziamento dell’esperienza turistica in un contesto territoriale ed economico ben definito.