La relazione di scambio e le possibili opzioni

Questa rappresenta un po' il cuore del documento, la parte vera e propria di rendicontazione. Le prime due sezioni servono sostanzialmente a presentare il documento o il processo seguito per ottenerlo e a descrivere la struttura che ha prodotto i risultati; qui vengono invece “rendicontati” proprio i risultati ottenuti, intesi come la ricaduta sociale dell'attività svolta.

È chiaro che, anche se non espressamente dichiarato, per predisporre questa parte del documento serve un supporto informativo che illustra in dettaglio che cosa è stato realizzato, in quale area e a favore di quale categoria di soggetti.

La struttura della relazione di scambio si differenzia a seconda che trattasi di strutture profit, che realizzano un conto economico e hanno il reddito come indicatore di performance, o di strutture non profit, pubbliche amministrazioni incluse, intese come "enti di erogazione".

Nel primo caso l’output è espresso da un valore, il valore aggiunto creato, che si presta a essere riclassificato per categorie di destinatari utilizzando il sistema del “Socialbilanz-Praxis”, calcolo ormai presente in tutti i rendiconti sociali.

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Quando invece come indicatore di performance non c'è un valore economico, come nel caso di aziende di erogazione, ci si deve per forza rifare “a racconti senza cifre” o a indicatori di performance sociale che possono catturare e rendicontare ciò che si è realizzato.

Anche nel caso in cui si calcola il valore aggiunto per categoria di stakeholder, si possono inserire degli indicatori chiave di performance.

A questo punto il documento può seguire due differenti driver di comunicazione e esposizione:

• si possono privilegiare gli stakeholder, e allora per ciascuna categoria si elencano le attività realizzate e si misurano con appositi indicatori i risultati ottenuti;

• oppure si privilegiano le attività, le aree di intervento, i progetti realizzati, lasciando ai vari stakeholder interessati di soffermarsi sugli indicatori di

performance e sui risultati ottenuti che sono spesso descritti con dovizia di

particolari.

La scelta tra la prima e la seconda impostazione dipende ovviamente dalla tipologia di azienda e dalla tipologia di stakeholder alla quale ci si rivolge.

A volte si trova pubblicato il valore aggiunto creato per categoria di stakeholder, che può essere considerato un bilancio economico riclassificato per destinazione sociale; in un'apposita tabella si può riassumere, poi,un grappolo di indicatori di

performance selezionati per categoria di stakeholder. Tali indicatori ispirandosi a

linee guida o modelli, come per esempio quelle individuate dal Csr-Sc del ministero del Welfare, oppure concordati, nell'ambito dell'attività di relationship, con le varie categorie di stakeholder.

Esempi di questo genere, valore aggiunto più indicatori, sono molto ricorrenti, mentre più raro è l'utilizzo e la pubblicazione della tabella che individua indicatori per tipologia di attività e tipologia di stakeholder.

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Con questo sistema, per chi si identifica con una precisa categoria di stakeholder, è sufficiente scorrere tutti gli incroci con le attività per avere il "proprio" bilancio sociale personalizzato (si veda la figura).Viceversa, chi è interessato alle attività, ha la possibilità di avere una visione completa e di verificare il grado di coinvolgimento delle varie categorie di stakeholder. Così facendo si può soddisfare l'esigenza conoscitiva si di quegli stakeholder che hanno "interessi" sia di quelli che "influenzano".

Matrice attività/stakeholder attività stakeholder

Figura 9 Fonte – L. Hinna, Come gestire la responsabilità sociale dell’impresa. La strategia di rendicontazione parziale per attività o stakeholder, Cap.9 p. 368.

La struttura per soggetti

Gli stakeholder di un'azienda cambiano da ente a ente, ma in generale, osservando i bilanci sociali che hanno adottato tale impostazione, si possono classificare tra gli stakeholder chiave, le seguenti categorie:

Bilancio sociale per attività

92 • dipendenti;

• clienti, utenti, cittadini; • imprese;

• fornitori;

• pubblica amministrazione e altri enti; • collettività;

• associazioni di categoria.

Ovviamente, alcune di queste si prestano a essere più o meno aperte per categorie e settori merceologici, localizzazione territoriale, dimensione, secondo la tipologia di azienda (per esempio soci per le strutture non profit, ministeri vigilanti per le pubbliche amministrazioni, turisti e artisti per gli enti locali60 ecc.).

L'identificazione dello stakeholder è importante in quanto consente il processo di dialogo e consultazione e anche la "negoziazione" degli indicatori di performance, nonché l'individuazione delle aree di miglioramento, mentre, si sa, le attività non hanno faccia.

Poiché l'incontro e la relazione con gli stakeholder con focus grup e canali di contatto non è una prassi ancora molto diffusa, si intuisce subito come molto spesso questa classificazione non venga proposta e come non si colga fino in fondo, la valenza che essa può assumere nel rapporto con gli stakeholder e nel processo di miglioramento sia delle relationship che del reporting.

La struttura per settori, aree, attività e politiche

La suddivisione per attività o settori è facilmente immaginabile e anche qui molto dipende dalla categoria dell'azienda.

60 _{Cfr. Il Bilancio sociale del Comune di Venezia, reperibile sul sito} www.comune.venezia.it/bilanciosociale/

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La struttura per progetti

Alcune aziende hanno ritenuto opportuno nel loro bilancio sociale di rendicontare per progetti autonomamente o identificarli nell'ambito delle attività o delle categorie di stakeholder beneficiari del progetto stesso.

La cosa è molto interessante in quanto consente una lettura immediata dell'avanzamento del progetto e anche la misurazione della loro ricaduta sociale risulta più agevole. Peraltro l'idea stessa del progetto fa pensare a un'attività "in più" rispetto a quella di routine, come se con esso ci si volesse posizionare tra la frontiera giuridica dovuta, quella organizzativa necessaria e quella etica facoltativa. In fondo, siamo comunque davanti a una opzione organizzativa, nel senso che è uno dei modi possibili per affrontare i problemi e proporre soluzioni scelte dal management e non imposte dalla norma.

Per le aziende che lavorano per progetto, tipiche anche le pubbliche amministrazioni e le organizzazioni non profit, relazionare per progetto, per esempio il restauro di un'opera d'arte per una fondazione o uno sportello unico per un Comune, costituisce un elemento qualificante di facile intuizione.