Le motivazioni e gli obiettivi del welfare privato

Comprese le dimensioni e lo sviluppo del welfare, risulta utile comprendere quali siano le motivazioni che spingono le azien- de ad attivare un piano di welfare.

Secondo G. MALLONE, Il welfare aziendale in Italia: tempo di una

riflessione organica”, in F. MAINO, M. FERRERA (a cura di), Se-

condo rapporto sul secondo welfare in Italia, Centro Einaudi, 2015,

pp. 63-65, le due motivazioni principali riguardano il miglio- ramento del clima aziendale e della soddisfazione dei collabo- ratori da un lato (67%) e il miglioramento delle performance dell’impresa dall’altro (49%). Entrambe queste motivazioni vanno nella direzione di valorizzare le proprie risorse umane, considerandole i principali stakeholder aziendali sul cui svi- luppo è basato il successo di tutta l’organizzazione. Per fare ciò, si fa leva sulla spinta motivazionale di ogni dipendente che, sentendosi coinvolto è più propenso a dare il proprio contributo aumentando inevitabilmente sia la performance dell’azienda sia la sua soddisfazione personale. Rilevante è an-

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che la dimensione culturale, infatti, il 35% degli intervistati af- ferma che il welfare è parte integrante della tradizione dell’azienda e quindi è necessario continuare a gestire le risor- se umane in questo modo. Non sembrano essere obiettivi rile- vanti per l’introduzione del welfare aziendale la possibilità di poter fruire dei benefici fiscali (27%) o di contenere il costo del lavoro (21%).

Anche in L. PESENTI (a cura di), Il futuro del welfare dopo la Leg-

ge di Stabilità 2016, Università Cattolica – AIDP – Welfare

Company, 2016, p. 2, le agevolazioni fiscali e le riduzioni fi- scali, seppur rappresentano una delle motivazioni nel 70,69% dei casi, non sembrano costituire il motivo preponderante per spiegare l’attivazione di un piano di welfare in quanto, ben l’81% delle aziende sostiene che la principale motivazione è il miglioramento del clima e la riduzione della conflittualità. Al- tra motivazione, sostenuta dal 62,7% delle aziende, è l’attrazione di nuovi talenti.

La soddisfazione dei lavoratori, un migliore clima aziendale e il miglioramento delle performance sono alcuni degli obiettivi più importanti che emergono in AA.VV., Welfare Index PMI –

Rapporto 2017, Generali, pp.45 e ss. Secondo la ricerca, infatti,

«L’obiettivo principale che induce le imprese ad attuare inizia- tive di welfare aziendale è migliorare la soddisfazione dei lavo- ratori e il clima interno. Nella maggior parte dei settori pro- duttivi e in tutte le classi dimensionali questo obiettivo è con- siderato prioritario da più del 50% delle imprese. […] Il 66% delle imprese sono focalizzate su obiettivi di gestione del per- sonale: migliorare la soddisfazione e il clima (50,7%) e fideliz- zare i lavoratori (16%). Gli obiettivi di carattere economico- gestionale sono considerati prioritari per le politiche di welfa- re aziendale dal 20% delle imprese: incentivare la produttività del lavoro (16,6%) e contenere il costo del lavoro grazie ai vantaggi fiscali (3,6%). Solo le imprese dell’industria danno importanza molto maggiore (28,8%) all’obiettivo di incremen- tare la produttività. Le interviste ci hanno permesso di com- prendere meglio il significato della apparente sottovalutazione di questo obiettivo. In realtà gli imprenditori ritengono che il welfare aziendale abbia un impatto non immediato sulla pro-

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duttività aziendale e si attendono risultati nel lungo termine più che nel breve. Gli incentivi fiscali non sono considerati lo scopo per cui attivare le iniziative di welfare, ma sono certa- mente decisivi per renderle fattibili. Gli obiettivi di comunica- zione legati alla responsabilità dell’impresa sono considerati in una posizione secondaria: migliorare l’immagine e la reputa- zione aziendale (9,2%)».

Risultati simili sono stati trovati anche da IRES, UNIVERSITÀ

POLITECNICA DELLE MARCHE, Welfare contrattuale e aziendale in

Italia. Motivazioni, caratteristiche, dilemmi, Mimeo, 2012 e dalla

ricerca condotta da A.T. KEARNEY per Sodexo Bene-

fit&Rewards nel corso del 2017. Secondo la prima indagine uno degli obiettivi principali delle aziende è la volontà di mi- gliorare il clima aziendale e il rapporto fra impresa e lavorato- ri, per rafforzare la collaborazione e favorire la fidelizzazione dei dipendenti. La seconda indagine ha rilevato invece che il primo obiettivo delle aziende è la customer retention (76%), poi l’attrazione ai clienti (71%) e infine l’engagement (54%), per creare legami forti con i propri collaboratori. Inoltre, emerge che per il 62% delle aziende l’attuazione di piani welfare per- mette di migliorare l’atmosfera sul luogo di lavoro, che si tra- duce in miglioramento su produttività e reputation aziendale. L’attuazione di piani di welfare, inoltre, rappresenta per i da- tori di lavoro (52%) un mezzo di attrazione per i talenti, men- tre per il 48% dei datori è anche uno strumento per la diminu- zione del turnover, il coinvolgimento delle risorse (47%), la diminuzione dell’assenteismo (39%) e l’aumento della capacità di spesa per il Paese (32%).

AA.VV., Rapporto Welfare 2015, OD&M Consulting, 2015, nel

delineare gli obiettivi, prende in considerazione sia il punto di vista delle aziende sia il punto di vista dei lavoratori. Per quanto riguarda il lato azienda, afferma che: «l’82% delle aziende coinvolte nell’indagine ha scelto il welfare come nuova strategia aziendale. Con quali obiettivi? Per il 58% delle azien- de è un modo per aumentare la performance attraverso una nuova spinta motivazionale, mentre il 49% segnala la volontà di “prendersi cura” delle proprie persone. Seguono poi la spin- ta “esterna” in termini di reputazione aziendale e quella “in-

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terna” derivante dai rappresentanti dei lavoratori, per conclu- dere con la necessità di contenere i costi, dichiarata dal 34,5% delle aziende».

L’indagine, però, non si limita a comprendere quali siano le motivazioni delle aziende ma indaga anche sulla percezione che i lavoratori hanno relativamente alle motivazioni che han- no spinto i loro datori di lavoro ad introdurre il welfare azien- dale. I risultati sorprendono, infatti, nel 49,6% delle risposte, la motivazione rilevata è «il contenimento dei costi» facendo così emergere una forte diffidenza da parte dei lavoratori ver- so l’operato dell’azienda.

Questo ultimo dato, però, non trova riscontro all’interno delle altre ricerche che hanno interpellato i lavoratori. In D. MARI- NI, Il welfare aziendale come valore, Community Media Research –

Federmeccanica, 2017, pp. 8 e ss., si afferma infatti che «per i lavoratori, i sistemi di welfare non servono a finalità mera- mente economiche o per realizzare esclusivamente dei risparmi di costo (41,8%). Bensì, sono interpretati come strumenti per un benessere più generale dei lavoratori (50,6%), per una mi- gliore produttività (49,8%) e competitività dell’impresa (50,0%)».

Anche secondo R. CICCIOMESSERE, I Childcare Vouchers nel

Regno Unito e il welfare aziendale in Italia. Il modello britannico dei voucher per i servizi all’infanzia e la possibilità d’introdurlo in Italia e di adattarlo per offrire misure più diffuse e flessibili di welfare azien- dale, Italia Lavoro, 2012, p. 30, il primo obiettivo, per il 63,2%

dei lavoratori, è la valorizzazione del capitale umano e delle persone che lavorano in azienda; a ciò segue, con il 61,4% del- le preferenze, una maggiore capacità di attrarre i talenti e le migliori risorse umane. Al terzo posto si colloca l’aumento della produttività (58%), un obiettivo che si allontana da bene- fici diretti per le risorse umane e si avvicina più all’utilità aziendale.

Seguono poi una serie di obiettivi legati al benessere organiz- zativo come l’aumento del senso di appartenenza all’azienda, il miglioramento della soddisfazione personale e del clima azien- dale, la riduzione di conflitti e tensioni interne.

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Tabella 8 – Gap esistente tra gli obiettivi legati allo sviluppo di un piano di welfare

aziendale per le aziende e per i lavoratori

Aziende Dipendenti Delta

Valorizzare il capitale umano, le persone che la-

vorano in azienda 70,9 63,2 7,7

Accrescere il senso di appartenenza all’azienda da

part e di chi vi lavora 70,1 53,2 16,9

Migliorare la soddisfazione personale di chi lavora

in azienda 69,3 51,6 17,7

Migliorare il ‘clima’ aziendale, ridurre le tensioni e

i conflitti 67,2 51,3 15,9

Attrarre i talenti, le migliori risorse umane 63,1 61,4 1,7

Incrementare la produttività 61,9 58,6 3,3

Fidelizzare i collaboratori 59,4 45,6 13,8

Essere percepiti all’esterno come un’azienda vali-

da, socialmente sensibile 58,6 44,7 13,9

Trattenere, non perdere le risorse ‘critiche’, quelle

davvero indispensabili 56,1 45,8 10,3

Ridurre l’assenteismo 55,7 51,9 3,8

Migliorare le relazioni industriali e il rapporto coi

sindacati, favorendo la negoziazione 50,4 37,7 12,7

Testimoniare e rafforzare il proprio approccio di

responsabilità sociale d’impresa (CSR) 49,2 34,5 14,7

Contribuire a un’economia e una società migliori,

più umane 45,9 41,2 4,7

Integrare il sistema pubblico di welfare, che è

spesso poco efficiente o con risorse scarse 45,5 39,6 5,9

Ottenere un recupero d’immagine (interna e/o

esterna) dell’azienda dopo un periodo negativo 43 37,9 5,1

Premiare le prestazioni, dare vantaggi ai dipen-

denti che si impegnano di più 42,2 42 0,2

Riconoscere differenti livelli di status, premiare e

valorizzare alcune fasce di dipendenti 38,9 38,8 0,1

Fonte: R. CICCIOMESSERE, I Childcare Vouchers nel Regno Unito e il welfare aziendale in

Italia. Il modello britannico dei voucher per i servizi all’infanzia e la possibilità d’introdurlo in Italia e di adattarlo per offrire misure più diffuse e flessibili di welfare aziendale, 2012

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La stessa indagine fa anche una comparazione tra le aspettati- ve dei lavoratori e quelle dei datori di lavoro confrontando il valore che le due categorie di soggetti danno ai diversi obietti- vi. Emerge che non esistono grandi differenze tra gli obiettivi delle aziende e dei lavoratori. Dalla tabella 8 si evince che tutti i gap, seppur di piccola rilevanza, siano a vantaggio delle aziende: questo significa che queste hanno maggiori aspettati- ve rispetto ai lavoratori, in particolare per quanto riguarda gli strumenti di attrazione e fidelizzazione delle risorse umane e di miglioramento del clima aziendale che, seppur sia ai primi posti per entrambi, presenta un gap di oltre 15 punti percen- tuali.