La distinzione tra leadership e management è un argomento ampiamente dibattuto fin dalla fine degli anni Settanta del secolo scorso375: allo scopo di sintetizzare la differenza tra questi due concetti, può essere utile riportare il pensiero di McKenna (2000), secondo cui “la leadership è un agente di cambiamento e comporta di ispirare
gli altri a fare di più di quello che altrimenti avrebbero fatto o stanno facendo. Per differenza il management è una forza maggiormente preoccupata a pianificare, coordinare, supervisionare e controllare le attività di routine”376.
Le tre interviste offrono punti di vista diversi riguardo a questa tematica: nell’intervista B, il leader viene identificato con il manager ed il suo compito consiste nella “gestione delle risorse umane”, ovvero nel creare le condizioni affinché i colleghi ed i collaboratori possano lavorare bene insieme. I ruoli di leader e di manager non vengono separati e vengono anzi fatti coincidere l’uno con l’altro: questa assimilazione del leader al manager può essere compresa se si considera che, nell’intervista B, l’organizzazione di lavoro viene tratteggiata come una struttura di tipo piramidale,
375 Quaglino G.P., Ghislieri C., Op. cit., p. 98. 376
74 basata sul rispetto delle gerarchie, delle mansioni assegnate e degli iter amministrativi. Si tratta di un contesto che, per come viene rappresentato, risulta caratterizzato da un certo grado di rigidità: in quest’ambito, al leader viene attribuito un compito di pura gestione dell’organizzazione e delle sue modalità operative. L’accento viene quindi posto su aspetti di supervisione e coordinamento che, come si è riportato in precedenza, sono propri più del management che della leadership.
L’intervista A esprime una prospettiva leggermente diversa, che si basa sull’idea secondo cui il leader “è anche un manager”: da un lato, fare questa affermazione significa riconoscere che le abilità di management fanno parte delle competenze proprie di un leader; dall’altro lato, l’uso della parola “anche” lascia intendere che il leader è qualcosa di più di un manager e che i due ruoli non sono del tutto intercambiabili. Tuttavia, questo secondo concetto viene solo abbozzato e non viene sufficientemente approfondito; viene invece data rilevanza ad un elemento che appartiene maggiormente alla sfera del management, ovvero il controllo delle attività di routine: l’interlocutrice spiega di svolgere una funzione di “vigilanza”, che ha lo scopo di stimolare il suo collaboratore principale ad eseguire adeguatamente le proprie mansioni, rispetto alle quali viene “controllato e verificato”. Questa dinamica si inserisce nel già citato quadro di scarsa fiducia tra l’interlocutrice ed il suo collaboratore principale377, a causa del quale la prima è costretta a concentrarsi su compiti di monitoraggio e si preclude la possibilità di dedicarsi ad un autentico ruolo di leader nei confronti del secondo.
L’intervista C precisa in modo chiaro che esiste una differenza tra il leader ed il
manager: l’interlocutore descrive il manager come “un buon conoscitore di una materia o di più materie specifiche molto approfondite” e precisa che questa caratteristica non
basta per definire una persona come un leader; in altri termini, essere un manager non costituisce un requisito sufficiente per essere un leader. Nell’intervista possono essere riscontrati diversi aspetti che, secondo la letteratura, distinguono la leadership dal
management: uno di questi elementi è la capacità di “agire come […] facilitatore”378 e di “sostenere la crescita dei collaboratori”379, per cui l’interlocutore sottolinea che il
leader deve stimolare le altre persone ad assumersi le proprie responsabilità ed a
377 Cfr. 3.2. La relazione ed il compito. 378 Quaglino G.P., Ghislieri C., Op. cit., p. 102. 379
75 mettersi in gioco. Un secondo aspetto è la riduzione dei confini gerarchici380, che appare evidente nel momento in cui l’interlocutore parla del rapporto con i propri collaboratori, spiegando che “siamo da molti anni colleghi di lavoro più che subalterni l’uno
dell’altro”. Un ulteriore elemento riguarda “la dimensione del tempo”381 e consiste nella capacità di “guardare al futuro”382, che secondo molti autori costituisce una differenza fondamentale tra la leadership ed il management: ad esempio, Bennis (1989) ritiene che il “manager è chi […] gestisce la stabilità e il presente”383, mentre il “leader è chi […]
pensa in termini di innovazione e sviluppo futuri”384; analogamente, Gabriel e Hirschhorn (1999) evidenziano che “il manager sostiene la focalizzazione sul presente
[…]. Diversamente, il leader ci focalizza sul futuro”385. La proiezione verso il futuro del
leader stimola le persone “a lavorare intensamente, a realizzare prestazioni addirittura superiori a quelle che essi credevano di poter realizzare, a dedicarsi ai compiti con uno sforzo aggiuntivo”386; in tal modo, il leader ottiene il risultato di attivare e promuovere il cambiamento387. In accordo con quest’ottica, l’interlocutore considera la cooperativa di cui è il presidente come una realtà in evoluzione che, per restare competitiva sul mercato, deve essere disposta a cambiare, ad esempio iniziando a sviluppare dei progetti “in autonomia o […] in partnership con degli operatori economici privati”.
Nelle tre interviste, la maggiore o minore differenziazione tra leadership e
management sembra essere legata al modo con cui l’interlocutore percepisce il contesto
in cui è inserito. Nell’intervista B, la struttura organizzativa viene vissuta come piuttosto rigida e ciò favorisce una concezione in cui il leader viene equiparato ad un
manager. Nell’intervista A, si accenna ad una possibile distinzione tra il leader ed il manager; tuttavia, questa differenza rimane a livello ideale e non trova una concreta
espressione nel confronto con la situazione e con le persone circostanti. Nell’intervista C, il contesto organizzativo presenta un’impostazione meno rigida e sembra favorire nei
380
Ibidem.
381 Quaglino G.P., La vita organizzativa, Milano, Raffaello Cortina Editore, 2004, p. 370. 382 Quaglino G.P., Ghislieri C., Op. cit., p. 102.
383 Ibidem, p. 99. 384 Ibidem.
385 Quaglino G.P., Op. cit., p. 370. 386 Ibidem, p. 371.
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76 suoi membri un forte senso di coinvolgimento e di appartenenza; in questa condizione, da un lato il leader si sente più libero di esercitare le proprie prerogative, dall’altro avverte una forte responsabilità nei confronti dell’organizzazione, del suo presente e del suo futuro.
Le caratteristiche del management Le caratteristiche della leadership
E’ focalizzato sul presente. E’ focalizzata sul futuro.
Gestisce la stabilità. Promuove il cambiamento.
Svolge funzioni di pianificazione, coordinamento, supervisione e controllo.
Svolge funzioni di facilitazione e sostegno della crescita dei collaboratori.
Mantiene rigidi i confini gerarchici. Riduce i confini gerarchici.
Tabella 4. Le caratteristiche del management e della leadership.
Con queste considerazioni, non si vuole lasciar intendere che la leadership sia più importante del management o che quest’ultimo non svolga funzioni rilevanti: come ha sottolineato Rost (1991), tali affermazioni costituiscono dei “falsi “miti””388 di cui occorre liberarsi; per operare in maniera positiva, le organizzazioni necessitano sia di una leadership efficace e sia di un management adeguato389. Tuttavia, alcune ricerche, come ad esempio quella condotta da Kotter (1990), mettono in evidenza che molte organizzazioni “sono “sovra-gestite” (over managed) e “sotto-guidate” (under led)”390; pertanto, va sottolineata l’importanza di creare, nel contesto organizzativo, le condizioni favorevoli affinché la leadership possa svolgere autenticamente il proprio ruolo, senza confonderlo con quello proprio del manager, che ha caratteristiche ed obiettivi differenti. 388 Ibidem, p. 100. 389 Ibidem, pp. 97 – 98. 390 Ibidem, pp. 96 – 97.
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