Nel primo capitolo si è osservato che il cambiamento costituisce un elemento vitale per ogni organizzazione345: coerentemente con questa concezione, sono state condotte diverse ricerche con lo scopo di esaminare come le organizzazioni del Terzo Settore gestiscano i processi di trasformazione. Tali indagini hanno permesso di individuare quali variabili possono promuovere il rinnovamento di queste istituzioni e quali possono invece determinare un atteggiamento di chiusura e di conservazione dello status quo.
Per quanto concerne queste ultime, secondo alcuni studi il cambiamento può essere complicato dal fatto che gli enti del Terzo Settore operano in ambiti meno esposti alle pressioni del mercato, dal fatto che possiedono in genere minori risorse per avviare un percorso di trasformazione e da alcune resistenze di carattere organizzativo: a tal proposito, Moss Kanter e Summers (1987) hanno rilevato che il rinnovamento viene compromesso se le figure chiave della dirigenza e del personale si oppongono ad esso, se nella dirigenza prevale un vissuto di impotenza, se l’organizzazione non predispone gli incentivi adeguati per incoraggiare i membri a sostenere un percorso di cambiamento346. La difficoltà a rinnovarsi viene quindi ricondotta sia a fattori esterni, come stimoli e pressioni ridotte, sia a fattori interni: in particolare, l’analisi di Moss Kanter e Summers delinea un quadro in cui si manifesta uno dei principali errori che, secondo Kotter, possono inficiare le possibilità di trasformazione347 e che consiste nel “non riuscire a creare una coalizione di governo sufficientemente potente”348; infatti, nella situazione descritta i membri di spicco dell’ente non sono uniti dall’obiettivo di cambiare e sono anzi fortemente contrari a questa prospettiva.
Altri elementi possono invece agire in modo tale da favorire il rinnovamento: al riguardo, Powell e Friedkin (1987) sottolineano che le organizzazioni del Terzo Settore devono confrontarsi con una molteplicità di clienti-utenti, ciascuno dei quali è portatore di specifiche esigenze; ciò sollecita l’ente a modificare le proprie modalità operative, per far fronte alle differenti richieste che gli vengono sottoposte. I due autori
345 Cfr. 1.3. Guidare l’organizzazione verso il cambiamento e lo sviluppo. 346 Colozzi I., Bassi A., Op. cit., pp. 193 - 194.
347 Cfr. 1.3. Guidare l’organizzazione verso il cambiamento e lo sviluppo. 348
63 identificano un’altra fonte di trasformazione nel fatto che il Terzo Settore fa ampio affidamento su risorse economiche di natura esterna: a causa di questa condizione, le organizzazioni sono chiamate ad adeguarsi alle variazioni del quadro economico e politico di riferimento349. Ad esempio, basta pensare a come un cambio di indirizzo politico in una Pubblica Amministrazione può incidere sul rinnovo oppure meno della convenzione con un ente, obbligandolo a rivedere le proprie strategie per il futuro, oppure a come la situazione economica generale può influire sul flusso di donazioni che vengono elargite ad un’organizzazione, costringendola ad orientarsi verso nuove forme di finanziamento. Un altro aspetto che viene ritenuto rilevante in letteratura è rappresentato dal “grado di publicness, cioè di responsabilità pubblica”350 degli enti del Terzo Settore: infatti, essi erogano beni e servizi che hanno un carattere pubblico o comunque collettivo351 e, di conseguenza, devono rispondere delle loro attività di fronte alla comunità di appartenenza352. Pertanto, la publicness espone il Terzo Settore all’influenza dei diversi gruppi sociali che compongono tale comunità353 e che possono stimolare in diversi modi le organizzazioni a rinnovarsi.
Passando dalle variabili esterne a quelle interne, i già citati Moss Kanter e Summers includono “la presenza di una modalità di lavoro di gruppo, di tipo collaborativo”354 tra gli elementi che facilitano il cambiamento nell’ambito del non profit: un buon livello di cooperazione reciproca favorisce la condivisione del mutamento ed un ampio coinvolgimento nella sua attuazione. In linea con questa riflessione, Wolff (1990) attribuisce alla partecipazione un ruolo cruciale “per la determinazione del successo o
meno del processo, e questo particolarmente per le […] organizzazioni centrate sul fattore umano”355, come quelle che operano nel Terzo Settore. Sempre Moss Kanter e Summers evidenziano l’importanza di “un’assunzione piena della validità
dell’innovazione da parte dei membri più anziani”356: questo fattore rimanda alla
349
Colozzi I., Bassi A., Op. cit., p. 195.
350 Ibidem, p. 196. 351 Ibidem, p. 42. 352 Ibidem, p. 161. 353 Ibidem, p. 196. 354 Ibidem, p. 193. 355 Ibidem, pp. 193 – 194. 356 Ibidem, p. 193.
64 formazione di una coalizione che appoggi il rinnovamento e che sia motivata a sostenerne la realizzazione; viene così superato il rischio connesso ad una mancata istituzione di una simile alleanza. In letteratura, il cambiamento viene collegato anche alla tendenza degli enti del Terzo Settore a “far affidamento, per la copertura delle
cariche più elevate dell’organizzazione, su figure di leader carismatici (su base volontaria)”357: per quanto concerne l’impatto che il ruolo carismatico del leader ha sul mutamento, si rinvia alle considerazioni fatte nel primo capitolo358; in questa sede, si vuole focalizzare l’attenzione sul fatto che, quando per vari motivi queste figure lasciano la propria posizione, possono verificarsi delle situazioni di “crisi (coincidenti
con veri e propri passaggi generazionali) che si risolvono con fenomeni di ridisegno complessivo dell’organizzazione”359.
I contributi riportati chiariscono che, tanto all’esterno quanto all’interno di un ente del Terzo Settore, possono attivarsi delle spinte che agiscono con funzione conservativa ed altre che procedono invece in senso trasformazionale: la gestione adeguata di queste forze contrapposte pone l’organizzazione in un’ottica di cambiamento costruttivo, che consolida e rafforza l’orientamento verso la mission360 e che le permette di realizzare “innovazione, intesa in un duplice senso, sia come identificazione e presa in carico di
nuovi bisogni, sia come individuazione di nuove modalità per affrontare quelli già esistenti”361. Al riguardo, non va dimenticato che il Terzo Settore nasce proprio dall’esigenza di rispondere in maniera differente ai bisogni della società: la “capacità di
innovazione e di sperimentazione”362 rappresenta quindi un elemento fondante del Terzo Settore e, di conseguenza, può essere considerata come uno dei criteri principali con cui giudicare il successo dei suoi enti363.
357 Ibidem, p. 196.
358 Cfr. 1.3. Guidare l’organizzazione verso il cambiamento e lo sviluppo. 359 Colozzi I., Bassi A., Op. cit., p. 196.
360 Ibidem, p. 194. 361 Ibidem, p. 197. 362 Ibidem, p. 199. 363
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Parte terza: la ricerca