Nel paragrafo precedente, si è osservato che i processi decisionali rivestono un ruolo particolarmente delicato nell’ambito dei servizi alla persona: infatti, ciascun intervento comporta per l’utente delle ripercussioni, che devono essere valutate con estrema attenzione in fase di decisione. Nelle interviste si è cercato di approfondire questa tematica, per comprendere quale contributo il leader fornisce ai processi decisionali.
Nell’intervista A, la decisione viene descritta come il risultato di un processo di analisi che parte dalla rilevazione di un bisogno: infatti, l’interlocutrice spiega che, affinché venga erogato un servizio, “ci deve essere la domanda”, ovvero deve manifestarsi un’esigenza che richiede di essere soddisfatta. Quindi, occorre individuare quali “risorse” possono essere attivate per affrontare il bisogno che è emerso; al riguardo, l’interlocutrice precisa che le risorse devono essere “impiegate per qualcosa
che funziona e che poi porta ad un risultato verificabile”: è inutile pianificare un
intervento che risulta sproporzionato rispetto alle risorse a disposizione, perché ciò significa prendere una decisione che non può essere attuata in modo concreto e che, di conseguenza, non dà alcuna risposta alla domanda dell’utenza. L’attenzione viene quindi focalizzata sull’analisi delle risorse, che possono essere definite come ciò a cui si può attingere “in termini di conoscenze e di strumenti per il raggiungimento degli
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obiettivi”414; tuttavia, l’accento posto sulla realizzabilità dell’intervento lascia intendere che l’analisi delle risorse non è sufficiente per prendere una decisione adeguata: questa valutazione deve essere associata all’analisi dei vincoli, che comprendono “i limiti e gli
ostacoli cui far fronte”415. I vincoli vengono spesso percepiti in maniera negativa, come elementi frustranti che apportano difficoltà e problematiche; in realtà, i vincoli possono essere equiparati alle risorse, nel senso che entrambi rappresentano dei dati di fatto che è necessario accettare416 e di cui occorre tener conto nel momento in cui si deve prendere una decisione. In mancanza di un’attenta analisi delle risorse e dei vincoli, il quadro della situazione su cui si deve intervenire è incompleto ed impreciso: ciò incrementa considerevolmente il rischio di effettuare una scelta che risulta inadeguata ed inefficace.
L’interlocutrice dell’intervista B fa una distinzione tra i processi decisionali relativi a situazioni più semplici, per molte delle quali è sufficiente seguire “degli iter
amministrativi” predisposti ad hoc, ed i processi decisionali riguardanti situazioni più
complesse, per le quali viene fatta una “valutazione a monte” che può essere paragonata all’analisi delle risorse e dei vincoli che è stata dettagliata in precedenza. Rispetto all’intervista A, viene introdotto l’elemento dei regolamenti amministrativi: questo ampliamento di prospettiva può essere ricondotto ai diversi ruoli svolti dalle interlocutrici negli enti di appartenenza. In qualità di responsabile dei servizi sociali, l’interlocutrice dell’intervista B è nella posizione ideale per poter osservare l’impatto che le procedure amministrative hanno sulle decisioni che vengono prese di volta in volta; operando come assistente sociale, l’interlocutrice dell’intervista A può invece essere portata a concentrarsi maggiormente sull’aspetto del rapporto diretto con l’utente. E’ comunque opportuno sottolineare che anche i regolamenti amministrativi possono essere esaminati in termini di risorse oppure di vincoli: infatti, essi possono rappresentare delle risorse, perché forniscono delle strategie per affrontare quelle problematiche che si ripetono in maniera sostanzialmente simile e che possono quindi venire disciplinate grazie ad un insieme prestabilito di norme; la questione dei contributi, alla quale accenna l’interlocutrice, costituisce un chiaro esempio di questa
414 Ibidem, p. 91. 415 Ibidem. 416
86 tipologia di situazioni. I regolamenti amministrativi possono invece diventare dei vincoli quando ci si trova di fronte a casi più complessi, ai quali non si può dare una risposta attraverso una procedura predefinita: queste situazioni non possono essere gestite se si rimane legati rigidamente agli iter precostituiti e richiedono invece di elaborare ed adottare un approccio diverso e più specifico. In particolare, nelle situazioni più complesse la decisione viene presa mediante un processo analitico che richiama quello descritto nell’intervista A: si parte da una domanda (“quello che il
problema richiede”), si considerano le risorse ed i vincoli (“quello che noi abbiamo”), si
pianifica l’intervento (“quello che di in più si potrebbe attivare”) e se ne valuta l’adeguatezza, facendo un bilancio dei relativi costi e benefici (“fino a che punto ne vale
la pena”). L’interlocutrice pone l’accento più sui costi in termini di risorse umane che
su quelli economici: nel contesto dei servizi sociali, intervenire significa soprattutto “creare reti, collaborazioni, integrazioni”; lo “sforzo” richiesto viene profuso se si ritiene che sarà “poi ripagato”, ovvero che porterà ad un miglioramento della situazione presa in carico.
Nell’intervista C, il processo decisionale viene calato nel contesto dei servizi nido, che costituiscono l’attività principale della cooperativa sociale di cui fa parte l’interlocutore. Analogamente a quanto osservato nelle altre interviste, il servizio viene presentato come una risposta ad una domanda, in quanto viene attivato in quei territori in cui si riscontra l’esistenza “di famiglie con necessità di servizio nido” o di una “amministrazione locale con sensibilità verso questo tipo di servizio”. Per quanto concerne le risorse ed i vincoli, viene attribuita molta importanza alla competenza degli operatori che possono essere impiegati per la realizzazione del servizio; pur essendo rilevante, l’aspetto economico “non è primario” ed è anzi subordinato allo scopo di favorire la diffusione dei servizi per l’infanzia: questo obiettivo è coerente con la
mission della cooperativa, che “è costantemente attiva nella realizzazione e nella promozione di progetti per la diffusione del benessere sociale nel proprio territorio”417. Ciò non significa che la cooperativa agisce indipendentemente da qualsiasi considerazione di carattere finanziario, ma che si impegna ad individuare le possibili soluzioni per far fronte ad eventuali problematiche di tipo economico, ricercando anche la collaborazione con le amministrazioni locali: come nell’intervista B, anche in questo
417
87 caso viene posto l’accento sull’opportunità di fare rete, in modo che i diversi attori coinvolti possano mettere insieme le loro forze per raggiungere degli obiettivi comuni.
Il confronto delle interviste evidenzia quindi che il processo decisionale può essere suddiviso in tre fasi principali:
Le fasi del processo decisionale Gli obiettivi delle fasi
La rilevazione della domanda. Identificare i bisogni e le esigenze che richiedono di essere soddisfatti.
L’analisi delle risorse e dei vincoli. Esaminare le conoscenze e gli strumenti che possono essere attivati per rispondere alla domanda e gli ostacoli ed i limiti con cui occorre confrontarsi.
La valutazione della realizzabilità dell’intervento.
Verificare che sussistano le condizioni per l’attuazione dell’intervento.
Tabella 6. Le fasi del processo decisionale.
Anche se sussistono alcune differenze riguardo al peso assegnato alle varie fasi ed agli elementi che le caratterizzano, nelle interviste si riscontra una chiara concordanza verso lo schema descritto. La decisione è quindi il frutto di un processo articolato, che implica la capacità di ragionare su piani differenti e di tenere conto di molteplici fattori: il leader può quindi essere definito come colui che ha il compito di confrontarsi con questa complessità. Kets de Vries sostiene che i leader efficaci sono molto abili nel “gestire la complessità cognitiva”418, in quanto sono capaci di elaborare, di organizzare e di dare un senso alle informazioni419: questa competenza aiuta il leader a guidare il processo decisionale, perché gli permette di accogliere i contributi che arrivano da varie fonti e di promuoverne il confronto, l’integrazione e la sintesi; in altri termini, il leader funge da punto di riferimento, mettendo in campo le sue capacità affinché
418 Kets de Vries M.F.R., La mistica della leadership, in Quaglino G.P. (a cura di), Op. cit., p. 168. 419
88 l’organizzazione prenda delle decisioni che risultino efficaci e concretamente realizzabili.