Un’ulteriore caratteristica della leadership su cui è possibile riscontrare una certa convergenza tra gli interlocutori è rappresentata dalla competenza, che si riferisce “alle
abilità della persona, sia sul fronte delle conoscenze e capacità tecniche, sia su quello delle capacità personali e interpersonali”407. Nell’intervista A, l’interlocutrice spiega
407
82 che il leader “deve essere una persona con un buon grado di preparazione”: ciò significa che deve possedere le conoscenze e le abilità che gli consentono di svolgere il proprio ruolo in maniera corretta. L’interlocutrice pone questa caratteristica come un requisito determinante affinché il leader venga riconosciuto in quanto tale ed affinché le sue indicazioni vengano seguite dagli altri: “se sa quello che […] deve fare lui, […]
riesce a dire anche agli altri quello che devono fare”. La competenza produce quindi
delle conseguenze anche sulla relazione tra il leader ed i suoi collaboratori: al riguardo, diverse ricerche hanno evidenziato che la competenza è una delle dimensioni principali su cui si fonda il rapporto di fiducia408. Pertanto, il leader che si dimostra competente compie un passo importante verso l’obiettivo di conquistare credito presso i suoi collaboratori409; è invece assai più arduo che questi ultimi si affidino ad un individuo che si rivela incompetente. La fiducia risulta cruciale per la leadership, perché “è
l’elemento capace di arricchire le relazioni, favorire la cooperazione, la creatività, l’impegno reciproco. La diffidenza indebolisce invece le relazioni portandole spesso al sospetto e alla menzogna”410: di conseguenza, se una persona non riesce a suscitare fiducia, difficilmente riesce ad imporsi come un leader ed a guidare gli altri affinché collaborino insieme in vista del raggiungimento di una meta comune. Al riguardo, occorre precisare che la competenza concorre a costruire il rapporto di fiducia lavorando insieme ad altre variabili: infatti, la fiducia richiede anche che la persona con cui ci si relaziona sia integra dal punto di vista morale, che le sue azioni siano coerenti con le sue affermazioni, che si comporti lealmente e che comunichi in maniera trasparente411.
Nell’intervista C, la competenza del leader viene associata all’abilità di problem
solving: il leader competente viene descritto come una persona capace di far fronte alle
problematiche che gli vengono sottoposte. Il leader raggiunge questo obiettivo attingendo anche alla propria creatività: infatti, egli deve essere capace “di allargare la
mente alle varie soluzioni dei problemi”, in modo da selezionare l’opzione che, di volta
in volta, risulta più adeguata per risolvere le specifiche criticità con cui deve confrontarsi. Al leader viene quindi chiesto di non fissarsi su una singola soluzione, ma 408 Ibidem. 409 Ibidem, pp. 76 – 77. 410 Ibidem, p. 77. 411 Ibidem, p. 76.
83 di guardare con flessibilità alle alternative a disposizione e di valutare quale scelta risulti più opportuna: questa modalità operativa consente di ovviare ad uno dei principali ostacoli che si incontrano nel processo di problem solving, ovvero la cosiddetta impostazione negativa, che consiste nella tendenza ad applicare sempre la stessa strategia anche quando questa si rivela inefficace412. Rispetto all’intervista A, nell’intervista C l’attenzione viene quindi spostata dalla preparazione tecnica alle capacità personali: i due punti di vista descritti non sono affatto contrapposti, ma si completano anzi a vicenda. Come si è osservato inizialmente, la competenza è definita sia dalle conoscenze e capacità tecniche e sia dalle capacità personali ed interpersonali: pertanto, chi vuole proporsi come leader deve curare la propria formazione in entrambe le tipologie di abilità, senza privilegiare le une a scapito delle altre ed adottando invece una prospettiva di integrazione, per cui le capacità tecniche e quelle personali si sostengono e si rinforzano a vicenda.
Nell’intervista B, la competenza non viene citata esplicitamente come una delle qualità proprie del leader; questa tematica emerge comunque in alcuni passi della conversazione: ad esempio, quando l’interlocutrice descrive gli aspetti critici della sua professione, focalizza l’attenzione sulla scarsa competenza da parte di alcuni amministratori in materia di servizi sociali. Questa carenza si manifesta in maniera palese nel momento del “cambio di amministrazione” ed impedisce agli amministratori di rappresentare un punto di riferimento, almeno finché non riescono a “smantellare le
idee che avevano”, a superare i loro “preconcetti” ed a “capire che cosa vuol dire […] avere un servizio sociale che funziona”. La rilevanza della competenza viene
sottolineata mettendo in evidenza le conseguenze negative della sua mancanza: se le persone che ricoprono dei ruoli chiave in un’organizzazione non sono sufficientemente competenti, possono fornire ai collaboratori indicazioni inadeguate e/o in ritardo rispetto alle esigenze che via via si manifestano. Questa situazione risulta particolarmente dannosa nel settore dei servizi sociali, nel quale le decisioni prese hanno una ricaduta diretta su utenti che si trovano in condizione di disagio e che spesso hanno urgentemente bisogno che venga attivato un determinato intervento nei loro confronti.
412 Darley J.M., Glucksberg S., Kinchla R.A., Psicologia. I: sensazione e percezione, apprendimento e
84 L’analisi delle interviste consente di sostenere che la competenza costituisce un importante qualità che viene richiesta al leader: in assenza di tale caratteristica, questo ruolo non può essere esercitato in modo funzionale e può anzi risultare controproducente. Al tempo stesso, è fondamentale che la competenza del leader non crei una dipendenza negativa dei collaboratori nei suoi confronti: infatti, se la competenza del leader viene rimarcata in maniera eccessiva, i collaboratori possono affidarsi passivamente alle proposte del leader, facendo venir meno il contributo del proprio punto di vista413. La competenza del leader non deve fare da ostacolo alla partecipazione ed al coinvolgimento dei collaboratori, ma deve semmai rappresentare una risorsa a cui i collaboratori possono appoggiarsi per la gestione delle attività e per il superamento delle difficoltà.