Il legame esistente tra strategia e gestione delle risorse umane nella creazione del valore globale d’impresa

Esiste a fondamento di tale argomentazione una vasta letteratura che ha ormai riconosciuto il legame esistente tra la strategia e la gestione delle risorse umane.

In effetti, volendo specificare i caratteri distintivi che delineano il legame esistente tra la strategia e la gestione delle risorse umane possiamo dire che sono entrambe delle variabili complesse collegate fra loro da molteplici relazioni del tipo:

- le idee, le convinzioni e gli atteggiamenti che il capo azienda ha in merito alle risorse umane e alla loro gestione sono parte fondamentale del suo orientamento strategico di fondo (OSF), il quale esercita un influsso pervasivo sui suoi comportamenti (Coda, 1988);

- le scelte riguardanti la dotazione di risorse umane occorrenti e le politiche di gestione delle stesse sono parte della strategia (o modello di business) dell’azienda;

- la gestione delle risorse umane può essere all’origine di un vantaggio competitivo sostenibile (Pfeffer, 1994; Pfeffer, 1998; O’Reilly III e Pfeffer, 2000);

- le competenze distintive e le competenze fondamentali di un’azienda sono in ogni caso incorporate, in grado più o meno consistente e in misura più o meno diffusa o concentrata, in risorse umane (Grant, 1998);

- i meccanismi di gestione delle risorse umane sono tra le leve più potenti che il vertice aziendale ha a disposizione per realizzare la strategia che ha in mente;

- la missione aziendale, la strategia e i valori aziendali in cui essa si traduce sono leve importanti per guidare i comportamenti individuali e di gruppo in una organizzazione (Campbell, Devine e Young, 1990).

Per quanto attiene l’Orientamento strategico di fondo che pervade l’intero vertice aziendale è necessario andare a verificare, da parte della dirigenza, il legame che esiste tra l’OSF e la gestione delle proprie risorse umane.

Per verificare tale legame il vertice aziendale deve domandarsi:

- Che considerazione ha delle attese, della valorizzazione, della ricompensa delle persone che lavorano all’interno dell’azienda? Il vertice si sente investito solo delle obbligazioni previste per legge, oppure ha piena coscienza dell’importanza delle risorse umane ed accanto alle responsabilità legali aggiunge altre di tipo extralegale?

- Quale fine, il vertice, ritiene che l’azienda debba perseguire? La sola massimizzazione del profitto e soddisfazione dei soli azionisti, oppure la creazione di valore per tutti gli stakeholder coinvolti (inclusi i dipendenti) nella gestione aziendale?

- Che concezione si ha della relazione esistente tra lavoro ed impresa? Una concezione secondo cui gli interessi del management sono contrapposti a quelli dei dipendenti, per cui possono equilibrarsi solo con il confronto sindacale, o la relazione fra i due è di collaborazione, poiché entrambi investiti da uno stesso obiettivo, quello di consentire che un “istituto economico” sia “atto a perdurare”?

- Come si considera il lavoro? È un semplice fattore produttivo da impiegare secondo criteri eslusivamente economici nel sistema produttivo, o va considerato quale risorsa preziosa, comprensiva di capacità e potenzialità su cui investire ed indirizzare la propria attenzione?

- Come si considera la relazione fra i profili personali e l’organizzazione del lavoro? La si concepisce secondo i canoni previsti dalla teoria X di Douglas McGregor,240 o secondo la teoria Y?241

- Quale concezione ha della propria leadership? Autocratica o coinvolgente?

La risposta derivante dagli argomenti indicati evidenzierà quale concezione, idea, convincimento il top management ha del legame esistente tra strategia e risorse umane. In merito alla seconda relazione, riguardante la dotazione di risorse da parte dell’azienda, si può pensare che l’azienda, in quanto sistema dinamico, è sottoposta continuamente a delle scelte strategiche rivolte a stabilire i giusti equilibri fra decisioni ed azioni. L’equilibrio che ne scaturisce consente all’azienda di mantenere su un dato mercato il proprio posizionamento competitivo. Ecco perché le scelte riguardanti la dotazione di risorse, tra cui le risorse umane, gli assetti strutturali, la configurazione delle attività svolte all’interno dell’azienda, come esse siano collegate con le attività svolte dagli stakeholder esterni, e come tali attività delineino un sistema dinamico difficilmente imitabile, caratterizzante l’identità dell’azienda, sono tutte scelte di tipo strategico. Per cui, considerato che tra le risorse vi sono anche quelle umane, il legame tra queste ultime e la strategia risulta ancor più evidente.

La terza relazione, invece, che tende ad evidenziare il legame fra la gestione delle risorse umane e la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile si indirizza a quelle forme gestionali caratterizzate da alti livelli di coinvolgimento, impegno e performance delle stesse,

240 _{Secondo la teoria X l’uomo è per sua natura passivo, gregario, indifferente o contrario agli obiettivi aziendali,}

fatta eccezione per il top management.

241 _{La teoria Y prevede che l’uomo per sua natura non è svogliato, passivo, riluttante ad impegnarsi, incapace di}

autogovernarsi, ma lo diventa se trova un ambiente di lavoro ostile. Cfr. MCGREGOR D. (1962), L’aspetto umano

le cosiddette high performance management practices, difficili da realizzare poiché implicano un cambiamento strategico-organizzativo-culturale. Ma una volta realizzato consente di rendere sostenibile il vantaggio competitivo realizzato dall’azienda. A tal proposito, Pfeffer ha individuato delle linee guida che possono consentire tale sostenibilità da parte delle risorse umane del tipo: la sicurezza del posto del lavoro, la selettività nella fase di assunzione di nuovo personale, l’esistenza di gruppi di lavoro autogestiti e decentramento decisionale quali principi della progettazione organizzativa, sistema retributivo collegato alle performance raggiunte, politiche di formazione e sviluppo molto incisive, limitate differenziazioni di tipo economico e sociale, all’interno degli ambienti lavorativi, una estesa condivisione delle informazioni riguardanti le strategie, i risultati economico-finanziari, e l’efficienza operativa. La quarta relazione è relativa alle competenze aziendali, dove per esse intendiamo le capacità di combinare molteplici risorse umane, finanziarie, tecniche, reputazionali, etc., nello svolgimento delle diverse attività produttive fra loro collegate, volte a produrre un output con un valore superiore ai costi sostenuti per acquisire gli input. Dal punto di vista strategico esiste una differenza tra competenze distintive (distinctive competences) e competenze fondamentali (core competences). Le prime contraddistinguono l’azienda rispetto ai suoi competitori e costituiscono la fonte di un suo vantaggio concorrenziale o comunque alla base di una eccellenza nello svolgimento di determinate attività (bassi costi ed alta qualità degli output ottenuti), e sono cruciali nello svolgimento della strategia di funzionamento. Le seconde, invece, costituiscono le competenze di base sottostanti alla strategia di funzionamento dell’impresa, suscettibile di essere valorizzate in una strategia di sviluppo di nuovi mercati, o nuovi prodotti, o nuove Aree Strategiche di Business. Da ciò si evince l’importanza ed il profondo legame che esiste tra la gestione delle risorse umane volta ad affermare e sviluppare le competenze sia fondamentali, sia distintive delle proprie persone, e la possibilità di poggiare la propria strategia di funzionamento e di sviluppo su tali qualità.242

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Cfr. CODA V. (2004), “Strategia e risorse umane”, in Trabucchi Romano (a cura di) (2004), Complessità e

gestione strategica delle Risorse Umane, Franco Angeli, Milano, p. 115: «Ciò premesso, sia le competenze

distintive sia le competenze fondamentali, che tanta importanza rivestono nel contesto delle strategie di business e nelle strategie di crescita dell’azienda, pur essendo variamente incorporate nelle strutture (organizzative, tecnologiche, commerciali, ecc.) e nelle risorse (fra cui quelle umane) dell’azienda medesima, sono sempre intimamente dipendenti dalle conoscenze, abilità, lealtà e impegno di determinate persone, che per l’appunto svolgono un ruolo cruciale nel combinare diversi fattori nello svolgimento di determinate attività dando origine alle competenze distintive (essenziali per far funzionare bene l’azienda così come essa è oggi) e alle competenze fondamentali (su cui si costruisce l’azienda di domani). Le politiche di gestione (e riproduzione) di tali risorse evidentemente rivestono una singolare importanza. Questa relazione tra strategia e gestione delle risorse umane, dunque, richiama l’attenzione del management sui processi di apprendimento sfocianti nello sviluppo delle competenze aziendali; sul contesto organizzativo in cui essi hanno (o non hanno) modo di svolgersi; sulla capacità dell’organizzazione di individuare, motivare, trattenere e valorizzare le persone che incorporano parte significativa delle competenze stesse; sui sistemi di gestione meglio rispondenti allo scopo».

La gestione delle risorse umane influisce sulla strategia dell’impresa anche e soprattutto attraverso le diverse politiche e sistemi implementati al suo interno, e ci riferiamo ai sistemi e/o politiche di remunerazione e incentivazione, e alle dinamiche interne, ossia ai sistemi di ricerca, selezione e formazione del personale. Tutti sistemi collegati fra loro con gli altri meccanismi operativi tra cui sicuramente il sistema informativo, il sistema decisionale, il sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gestione ed infine, ma non per importanza, il sistema di coordinamento.243 Il rapporto tra la gestione delle risorse umane e la strategia implementata dall’impresa è una variabile molto complessa. Tale complessità deriva sia dal numero di fattori che intervengono quali leve di cambiamento, sia dal numero dei processi collegati alla dinamica strategica.

243 _Cfr.C