La formazione quale variabile strategica nella gestione delle risorse umane: modelli applicat
routine che vengono apprese attraverso la pratica e sono difficilmente trasmissibili, tipicamente s
acquisiscono attraverso l’esperienza;
- le meta-conoscenze, che riguardano le conoscenze sulle proprie conoscenze e ne consentono la crescita e lo sviluppo nella successione delle diverse esperienze e dei cambiamenti di contesto. Tipicamente la meta-conoscenza beneficia della formazione ma si consolida nell’esperienza.
Le competenze comportamentali, invece, si manifestano in:
- motivazioni, schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le azioni dell’individuo, ad esempio le persone motivate al risultato (high-achiever) si pongono costantemente obiettivi impegnativi, si assumono la responsabilità della loro realizzazione e sfruttano il feedback per lavorare meglio;
- tratti, caratteristiche fisiche e psichiche dell’individuo e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione (controllo delle emozioni, resistenza allo stress) ad esempio il tempo di reazione e l’acutezza visiva sono tratti fisici-competenze di un controllore di volo;
- idea di sé, atteggiamenti, valori adottati, rappresentazione che l’individuo fa di se stesso (percezione del proprio ruolo sociale, autostima); ad esempio l’idea di essere efficace in quasi ogni tipo di situazione è parte dell’idea di sé e costituisce una competenza dell’assistente di volo;
- conoscenze, informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare o, in altri termini, l’insieme dei saperi specifici e generali necessari per realizzare una determinata attività, ad esempio la conoscenza della fisica dei materiali da parte di un progettista di auto;
- skill, capacità di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti che sono funzionalmente coerenti con l’obiettivo di prestazione desiderato (capacità di pianificare, pensiero analitico) ad esempio le skill dei meccanici che cambiano quattro ruote e fanno il pieno in pochi secondi al pit stop in Formula Uno.
Fig. 2.3 Le Competenze Organizzative.
Fonte: ns elaborazione.
Bisogna osservare, così come affermano Costa e Gianecchini che: «Le teorie economiche del capitale umano operano attraverso astrazioni e sono in grado di riconoscere le competenze ex post, solo dopo che si sono manifestate nel mercato attraverso i prezzi. Le teorie organizzative cercano di individuare ex ante il valore del capitale umano per cercare di anticipare il comportamento organizzativo che viene assunto in tutta la sua complessità e che non può essere sintetizzata in un contratto o una qualifica professionale o un salario».267
L’economia aziendale in tale campo accorpa tutte queste esigenze cercando di fornire, attraverso la programmazione, la valutazione ed il controllo delle politiche di formazione, nell’ambito della gestione sistemica delle risorse umane, un giudizio che deve essere sia ex ante e sia ex post, e riferito non solo al capitale umano ma all’intero capitale intellettuale. Le competenze che creano la possibilità di generare un vantaggio competitivo per l’azienda si suddividono in competenze di base (core competences) e competenze distintive. Boyatzis
267 Cfr. C
OSTA G. E GIANECCHINI M.(2005), op. cit., p. 59. Competenze organizzative Competenze aziendali Competenze strutturali Competenze professionali Competenze individuali Competenze comportamentali Motivazioni Tratti Idea di sé Conoscenze Skill Sapere che Sapere come Sapere empirico Reputazione Cultura d’impresa
(1982) definisce la competenza quale “caratteristica intrinseca di un individuo e casualmente collegata ad una performance efficace o superiore nella mansione”.268 Il termine competenze di base, invece, è stato coniato da Hamel e Prahalad per indicare “le capacità essenziali per la performance e la strategia di un’impresa”,269 mentre l’espressione competenze distintive è stato usato da Selznick per descrivere le attività che un’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti (si veda la fig. 2.4). Secondo Hamel e Prahalad sono le competenze di base quelle che:
- contribuiscono in maniera preponderante alla creazione del valore per il cliente o all’efficienza con la quale quel valore viene trasferito;
- rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato.270
Fig. 2.4 Competenze soglia e competenze distintive
Fonte: ns adattamento da COSTA G. E GIANECCHINI M.(2005), op. cit., p. 63.
Le motivazioni e i tratti sono difficili da valutare e da sviluppare, mentre le conoscenze e le skill sono più visibili e modificabili sia attraverso la formazione sia l’apprendimento
268 B
OYATZIS,R.E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. NY: John Wiley.
269 P
RAHALAD C.K. E HAMEL G., “The core competence of the Corporation”, in Harvard Business Review, n. 3/1990
270 Cfr. G
RANT R.M.(2006), op. cit., p. 171, da cui si evincono gli approcci per individuare le competenze organizzative di un’impresa, infatti: «Per l’individuazione delle competenze per un’impresa necessitano due tipi di approcci:
- un’analisi funzionale, che identifica le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell’impresa;
- l’analisi della catena del valore, che classifica le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale. La rappresentazione della catena del valore proposta da Michael Porter distingue fra attività primarie (quelle che riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il cliente) e le attività di supporto». Skill conoscenze Idea di sé Atteggiamenti e valori Tratti motivazionali
Superficie: più visibile pertanto più facile da sviluppare e modificare
Interno: meno visibile più difficile da
modificare o sviluppare
esperienziale. È possibile così individuare i vari livelli di intervento delle politiche di formazione (vedi tab. 2.3).
Tab. 2.3 Livelli di azione della formazione
Conoscenze Competenze professionali Meta-conoscenze Conoscenze Politiche di formazione Competenze comportamentali Skill Fonte: ns elaborazione.
La prevalenza, nell’ambito aziendale, delle une sulle altre dipende esclusivamente dal tipo di aziende con cui abbiamo a che fare. In particolare, possiamo dire che in presenza di aziende di piccole dimensioni sicuramente l’elemento personale prevale rispetto a quello tecnico ed organizzativo, mentre in presenza di grande impresa l’elemento che agisce è la migliore coordinazione sistemica attraverso i meccanismi organizzativi che favoriscono l’interscambio delle conoscenze tra persone, gruppi e unità organizzative. In realtà non viene meno lo sviluppo delle competenze individuali dell’organismo personale ma la traduzione di tale sviluppo individuale in sviluppo di competenze organizzative.271
In sostanza, in molte situazioni intermedie la distinzione tra queste differenti tipologie di competenze tende a sfumarsi e si realizza una elevata interdipendenza tra competenze sviluppate dall’azienda derivanti dai meccanismi organizzativi e culturali d’impresa, e le conoscenze e le competenze delle singole persone, le quali diventano attori “pro-attivi” per l’evoluzione dell’impresa.272
271
COSTA G. E GIANECCHINI M. (2005), op. cit., a pag 63 a proposito dei comportamenti organizzativi approfondiscono il concetto di intelligenza emotiva: «Per l’efficacia dei comportamenti organizzativi è rilevante quella che Goleman (1995) definisce intelligenza emotiva. L’intelligenza emotiva è la “capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri, per motivare se stessi e per gestire bene le emozioni proprie e quelle che si sviluppano nelle relazioni con gli altri”. Si manifesta attraverso due tipi di competenze. La prima è la competenza personale, intesa come consapevolezza, padronanza di sé e motivazione. […] La seconda è la competenza sociale, intesa come modalità di gestione delle relazioni con gli altri, che dipende: dall’empatia e dalle abilità sociali”. […] In altri termini, l’intelligenza emotiva è l’abilità di comprendere, sperimentare e utilizzare le emozioni come fonte di energia umana, di informazioni, di relazioni e di influenza. In conclusione, l’insieme delle competenze di un individuo determina l’autonomia di cui può godere in diversi contesti organizzativi, aumentando o diminuendo il suo valore e i margini di libertà rispetto al ruolo assegnato.». Ancora sullo stesso argomento (intelligenza emotiva) si veda anche Ratti F. (2001), p. 105, il quale si interessa del funzionamento dell’intelligenza emotiva.
272B
Fig. 2.5 Schema di analisi delle risorse e delle competenze
Fonte: ns adattamento da: GRANT R.M. (2006), op. cit., p. 203.
L’analisi delle competenze comportamentali non deve indurre però a sottovalutare le competenze professionali necessarie nella determinazione delle prestazione lavorativa e nel realizzare la complessità della capacità aziendale. L’analisi delle competenze secondo un approccio psicologico-individuale non disconosce le conoscenze e le skill, ma le considera competenze di soglia, necessarie per ricoprire un certo ruolo, ma non idonee a distinguere i migliori performer ed a predire i comportamenti futuri sul lavoro. La differenza è ottenuta all’interno delle stesse competenze comportamentali dai tratti e dalle motivazioni, le quali costituiscono il vero motore di sviluppo della persona. Tuttavia, l’approccio psicologico- individualistico risulta pertinente per quanto riguarda l’analisi del capitale umano ma non è
Risorse Competenze Organizzative Competenze soglia Formazione Competenze distintive Capitale Intellettuale Potenziale per un vantaggio competitivo sostenibile Strategia aziendale
sufficiente per la gestione del capitale intellettuale nella sua accezione globale e complessiva (si veda fig. 2.5).273
Fig. 2.6 I livelli di azione delle competenze
Fonte: ns adatt. da: RATTI F.(2001),Competenze e talenti, Guerini e Ass., Milano,p.86.
Sui meccanismi di sviluppo delle differenti competenze si inserisce il ruolo portante e fondamentale della formazione quale variabile importante per la definizione di una strategia aziendale. Infatti, sulla base di quello che è il livello di considerazione dell’attività formativa aziendale, è possibile collocare le aziende in diversi posizioni strategiche presenti sul mercato (fig. 2.6).274 A definire i contorni e le esigenze formative della risorsa umana
273 C
OSTA G. E GIANECCHINI M.(2005), op. cit., a pag. 65.
274 Si veda a tal proposito: C
ARNEVALE C.(2003), op. cit., p. 42, in cui: «L’esame del sistema aziendale può invece esercitare un ruolo fondamentale nel processo di valutazione di una politica di formazione, comunque questa sia stata formulata, per giudicarne le probabili conseguenze sul sistema aziendale in termini di: effetti stabilizzanti (o destabilizzanti) sugli equilibri esistenti ed effetti di accelerazione (o deviazione) sulle tendenze evolutive. […] Viene proposto un modello di riferimento per il posizionamento delle imprese rispetto alle scelte di politica formativa, considerando il grado di coerenza tra l’orientamento strategico di fondo e le politiche formative attuate a supporto della strategia aziendale. Sull’asse verticale viene indicata la risposta strategica al cambiamento esterno, di cui si è tenuto conto nella progettazione e nella realizzazione dell’azione formativa.
Competenza individuale Ambiente organizzativo Richieste della posizione ORGANIZZAZIONE PERSONA AMBIENTE Comportamenti efficaci o azioni specifiche – correlazione fra competenza e realtà aziendale AZIENDA
interviene un particolare strumento denominato “Modello delle competenze”,275 con cui si individua il profilo ideale in termini di competenze, conoscenze, attitudini e valori per una specifica categoria professionale e quindi si valuta ogni singolo dipendente rispetto a quel profilo. 276 Dai risultati della valutazione delle competenze è possibile identificare quali sono i bisogni di formazione in base ai quali effettuare la selezione e lo sviluppo del personale e per poter decidere un’opportuna politica di remunerazione ed incentivazione.277
Le politiche di formazione intervengono sull’azienda con funzione strategica soprattutto per ciò che attiene lo sviluppo della cultura “d’impresa” e dei singoli “soggetti” che operano all’interno dell’organizzazione d’impresa, riuscendo a creare il presupposto adatto ad integrare e coordinare la capacità lavorativa del personale con la loro potenzialità di crescita