Limiti di applicazione del modello giapponese: gestione da stress

Il modello giapponese ha sicuramente cambiato l’assetto industriale e lavorativo. Il lavoro prima svolto in completa solitudine, adesso è divenuto collaborativo, e i lavoratori possono migliorarsi secondo la filosofia del kaizen (Bonazzi, 2007). Ma la polivalenza e il concetto di squadra che vengono inseriti per primi in Giappone, in realtà non si differenziano molto dal precedente modello. Nel taylorismo la standardizzazione e razionalizzazione scientifica dei compiti aveva svuotato il lavoro, rendendolo faticoso e noioso per chi lo doveva svolgere, nonché fonte di stress per l’operaio stesso. La polivalenza richiesta alla toyota e il lavoro di gruppo sono esse stesse fonte di tensione e stress a loro volta. In una vera squadra, ogni componente ha il proprio ruolo e svolge solo quello. Nel gruppo di lavoro del modello toyotista tutti devono compiere il proprio lavoro e quello dei compagni, affinché siano in grado di sostituire un collega, in caso di assenza. Questo comporta maggiori responsabilità che possono far scaturire disagio e insoddisfazione. Secondo Jane Slaughter (1988), la quale analizza il lavoro di squadra alla New United Motors Manufacturing (NUMMI) il team, nel modello giapponese è concepito come se si avesse a che fare con delle “bestie da soma”, più che delle persone, e la squadra è solo un altro modo per soggiogare il lavoratore alla volontà del management. In riferimento all’industria automobilistica presa in esame, il concetto di squadra ha le seguenti caratteristiche:

• La forza – lavoro è divisa in gruppi da quattro a venti lavoratori che eleggono un leader che organizza delle riunioni per discutere dei problemi sul posto di lavoro ( in alcuni impianti questa figura viene nominata dal management)

• Uno dei suoi obiettivi è far rispettare il principio della flessibilità

• I lavoratori devono imparare a eseguire più compiti - questo comporta che il numero dei posti di lavoro può essere tagliato considerevolmente

• I lavoratori hanno maggior responsabilità

In una conferenza tenutasi a Detroit nell’ottobre del 1989, dove hanno partecipato circa novecento membri del New Directions Movements il concetto di lavoro di squadra è stato denunciato e definito:

“un dispositivo gestionale che favorisce la concorrenza tra i lavoratori al fine di eliminare posti di lavoro, indebolire la solidarietà e contribuire a sviluppare atteggiamenti antisindacali.” Il concetto di squadra è una strategia gestionale per aumentare la produttività.

Questo sistema di gestione è nato prima in Giappone ma non dipende da fattori culturali.

Il sistema di gestione sorto nella Toyota viene definito da Slaughter “Gestione da stress” e coinvolge tutte le figure interessate alla produzione dai fornitori, ai lavoratori, i manager ecc. Il Just In Time non si differenzia molto dal Taylorismo, in quanto richiede esso stesso un rispetto rigoroso dei tempi, questo può generare una forte pressione sui fornitori, sui lavoratori, sui manager e la direzione.

Il dispositivo che meglio illustra la gestione da stress è il segnale luminoso prima citato, l’Andon. Nella lean production l’operaio può interrompere la linea se vi è un guasto o una anomalia. L’andon è composto da tre colori, il verde che corrisponde a “nessun problema, il lavoro procede bene”, il giallo “ ci sono problemi a tenere il passo con i tempi, è richiesto un aiuto”, il rosso “ si richiede l’arresto della linea, per un grave problema”. Il giallo lampeggia quando l’operatore tira una corda. Se il cavo non viene tirato nuovamente, compare il rosso e la linea si ferma. In questo sistema si preferisce avere frequentemente luci gialle lampeggianti, che indicano che i lavoratori e il sistema sono tesi al limite. Le risorse umane possono essere portate via dalle stazioni sempre verdi. Lo stato ideale si ottiene quando il segnale si trova tra il verde e il giallo. Questo sistema permette di controllare ed eliminare gli sprechi. Problema principale è che il controllo viene fatto sugli esseri umani34_{. Infatti, nella gestione da stress, la tendenza è}

quella di specificare ogni mossa compiuta da un lavoratore in modo molto più dettagliato rispetto al passato. L'attività rimane comunque standardizzata, e il ritmo continuo e variabile. Secondo Slaughter, la polivalenza in realtà non comporta una maggiore specializzazione o abilità, ma una maggiore flessibilità degli operai che si adattano con più facilità alle esigenze dell’impresa madre. Non hanno in realtà ottenuto nessuna competenza spendibile sul mercato. L’eliminazione di tutti i lavoratori in eccesso comporta che i componenti del team hanno un lavoro completo; non c’è alcuna possibilità di aiutare un compagno se c’è da stare al passo con le mansioni assegnate. Compito del leader è quello di aiutare chi rimane indietro e favorire delle pause di riposo. Negli impianti tradizionali, degli ingegneri definiscono tutte le attività da svolgere che non possono essere modificate arbitrariamente. L’impresa di Taylor fu quella di razionalizzare i singoli compiti, riferendosi al comportamento fisico individuale dell’operaio. Era necessario descrivere la sequenza dettagliata di ogni singola azione, con l’intento di accelerare le operazioni e semplificarle. Nella Toyota, il lavoro da individuale diviene di gruppo, la razionalizzazione delle mansioni è più forte di quella del modello precedente, in più la squadra ha dei componenti più professionali, intelligenti, con maggiori responsabilità rispetto agli uomini del taylorismo, i quali posseggono principalmente forza fisica. Il JIT intende 34 Slaughter J., Management by stress, 1988

eliminare ogni movimento inutile, che rappresenta uno spreco, un costo. Il modello giapponese tanto quanto quello americano desiderano eliminare le porosità del lavoro, ma nel toyotismo in più troviamo collaborazione e polivalenza all’interno della forza - lavoro. Punto in comune tra questi due metodi è il fattore tempo che li delinea entrambi. Dohse e coll. (1985) citando un brano di Shimizu mettono in luce il metodo seguito alla Toyota per rendere immediatamente evidente il tempo superfluo di un operaio; quando il ciclo di lavoro della linea di montaggio è di circa un minuto e l’operaio termina il proprio compito in 30 secondi, ha l’obbligo di restare in piedi i restanti 30 secondi a dimostrazione che può compiere l’operazione in un tempo ancora più ristretto (Bonazzi, 2007). Il lay - out, ovvero la disposizione dei macchinari, diventa essenziale al fine di contenere ulteriormente le tempistiche di produzione. Ohno volle “pensare al contrario” il fordismo, addossando di forti responsabilità gli operai più professionali (Bonazzi, 2007). Per raggiungere il suo intento, agì sul principio del one best way che imponeva per via burocratica gli spazi, i tempi, i gesti del lavoro. Le scorte, per Ohno sono come uno “spiritello che si annida all’interno della produzione”, coinvolgendo le intelligenze degli operai; bisogna eliminare le ridondanze e i tempi morti. Il Just In Time indubbiamente scavalca il precedente modello, in quanto focalizza la propria attenzione sui lavoratori, che oltre a essere flessibili e polivalenti, devono essere disponibili a collaborare e a fare straordinari. L’intercambiabilità degli operai li rende anche più vulnerabili e forse addirittura più “malleabili” di quelli presenti nel taylorismo. Il modello giapponese pone in primo piano le risorse umane, coinvolte direttamente all’interno delle decisioni del management. Non vi è più la netta distinzione verticale tra direzione e produzione vista nel fordismo, ma il lavoro comunque rimane scandito da ritmi ossessivi e carichi di tensione. Non c’è impoverimento delle mansioni, ma la collaborazione diretta degli operai li porta a seguire tempi che loro stessi hanno definito, in base al miglioramento continuo (Bonazzi, 2007).

Sistemi di produzione secondo la metodologia Andon

Sistemi di produzione secondo la metodologia Andon

Fonte: linkedin.com/pulse/lean-manufacturing-glance-part-1-andon-systems-carlos-romero

Sistemi di produzione secondo la metodologia Andon Fonte: wikipedia