Meccanismi primari e secondari di trasmissione della cultura

comunicazione e persuasione per trasmettere e rafforzare la cultura: uno viene definito primario (o di radicamento) e l’altro secondario (o di rafforzamento).24

o I meccanismi di primaria importanza sono quelli grazie ai quali i leader riescono ad infondere i loro assunti tra i membri dell’impresa, per esempio, attribuendo premi ai collaboratori, plasmando i ruoli, stabilendo i criteri per selezionare il personale, promuovendo e licenziando i dipendenti: essi comunicano sia in modo esplicito che in

23 Schein E.H., Op. cit.,p. 74 24 Ivi, p.78

31 modo implicito i propri assunti di base. Se non mantengono una posizione ben precisa e chiara, anche i conflitti e le contraddizioni vengono trasmessi e divengono così parte integrante della cultura. o I meccanismi secondari, invece, devono essere necessariamente

coerenti con i meccanismi primari (diversamente, verranno ignorati o costituiranno una fonte di conflitto interno), e si possono individuare nella struttura dell’azienda, nelle dichiarazioni formali della filosofia aziendale, nelle procedure, nel modo in cui si decide di strutturare gli spazi interni ed esterni. Attraverso essi, viene formalizzato quel che viene trasmesso in maniera informale sin dal principio. Sono definiti secondari perché ritenuti più ambigui e soggetti ad un minor controllo, ma possono contribuire a rafforzare notevolmente i messaggi primari, se i leader sono in grado di utilizzarli in modo adeguato.

È importante sottolineare che tutti questi meccanismi trasmettono un modello culturale ai nuovi assunti.

Schein indica alcuni esempi di meccanismi primari: 25

a) gli elementi a cui i leader prestano attenzione, che valutano e controllano regolarmente

b) il modo in cui i leader reagiscono ad incidenti critici ed alle crisi aziendali

c) il modo di designare, insegnare e formare un ruolo d) criteri di assegnazione di premi e status

e) criteri di reclutamento, selezione, promozione, pensionamento e licenziamento del personale

Gli elementi a cui i leader prestano attenzione, che valutano e controllano regolarmente: si tratta di uno dei meccanismi più importanti, poiché è indispensabile che i leader controllino e facciano sistematicamente attenzione a ciò che accade all’interno e all’esterno dell’impresa e che ricerchino comportamenti coerenti e in linea con la cultura dell’organizzazione. È indispensabile che i leader

32 operino con altrettanta coerenza, pena il disorientamento dei dipendenti e la messa in discussione dell’intera organizzazione.

Il modo in cui i leader reagiscono ad incidenti critici ed alle crisi aziendali:

nel momento in cui un’impresa si trova a dover affrontare una crisi, il modo in cui reagiscono il leader e tutti gli altri membri dell’organizzazione porta alla nascita di nuove norme e procedure da cui emergono assunti di fondo importanti. Questo avviene perché il maggior coinvolgimento emotivo generato dal problema a cui si va incontro, aumenta l’intensità dell’apprendimento. Il modo in cui l’azienda gestisce una crisi, inoltre, fa sì che si palesino alcuni dei suoi assunti circa il valore attribuito al persona ledi cui è composta. È possibile citare “numerosi esempi di aziende statunitensi che, di fronte al bisogno di licenziare delle persone, hanno deciso invece di ridurre il numero dei giorni lavorativi o di effettuare autoriduzioni dello stipendio dei dipendenti e dei manager per riuscire a contenere i costi senza ricorrere ai licenziamenti”. 26

Il modo di designare, insegnare e formare un ruolo:

i leader delle organizzazioni devono essere consapevoli del fatto che il loro comportamento è uno strumento molto importante per comunicare assunti e valori ai vari membri e ai nuovi arrivati.

I criteri di assegnazione di premi e status:

i membri dell’organizzazione imparano con l’esperienza che tanto il comportamento premiato quanto quello condannato, congiuntamente al tipo di premio e penalizzazione, racchiudono un messaggio. Attribuendo sistematicamente gratifiche e “punizioni” in relazione ai comportamenti, il leader dell’impresa riescono a comunicare facilmente gli assunti culturali. Mentre all’inizio il messaggio viene trasmesso attraverso il comportamento quotidiano dei leader, a lungo termine esso potrà venire giudicato solo verificando che le gratificazioni importanti siano state assegnate con

26 Schein E. H., Cultura d'azienda e leadership, Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 1990, p.225

33 coerenza. In caso contrario, la cultura organizzativa risulterà estremamente conflittuale e disorientante.

Criteri di reclutamento, selezione, promozione, pensionamento e licenziamento del personale:

la selezione dei nuovi membri imprime e perpetua profondamente la cultura dell’impresa. Inoltre, nel caso in cui si necessiti di un’evoluzione della cultura stessa, è possibile accelerare tale mutamento reclutando e assumendo nuovi membri aventi un profilo in linea coi nuovi assunti culturali ricercati. Questa strategia comporterà un periodo di disordine iniziale, al quale dovrebbe seguirne uno di assestamento.

Esempi di meccanismi secondari possono essere: 27 a) la progettazione e la struttura dell’azienda b) i suoi sistemi e le sue procedure

c) il modo in cui vengono strutturati i suoi spazi interni, le facciate e gli edifici stessi

d) le storie, le leggende, i miti e le parabole sui fatti e le persone di rilievo e) le dichiarazioni formali della “filosofia” aziendale, dei credo e degli

atti costitutivi.

La progettazione e la struttura dell’azienda:

alcuni leader strutturano la propria azienda consapevolmente, scegliendo un’impronta ben precisa, mentre altri tendono a razionalizzare senza sapere esattamente quali sono gli assunti che li hanno guidati.

I sistemi e le procedure:

la routine e le procedure da eseguire rispettando precise scadenze costituiscono la parte più visibile della vita di ogni organizzazione. La loro esistenza dà “tangibilità”, programmabilità e strutturazione all’impresa, aiutando il leader a fare previsioni, riducendo così l’ambiguità e l’ansia,

34 nonché a rafforzare i propri assunti costruendo, intorno ad essi, consuetudini e routine.

Il modo in cui vengono strutturati gli spazi interni, le facciate e gli edifici:

attraverso l’impatto visivo che i nuovi assunti, i clienti, i venditori ed i vari attori hanno dell’ambiente fisico dell’azienda, è possibile comunicare e rafforzare la cultura organizzativa e i messaggi del leader, a patto che gli spazi siano strutturati e gestiti a questo fine (diversamente possono riflettere, per esempio, gli assunti degli architetti).

Le storie, le leggende, i miti e le parabole sui fatti e le persone di rilievo:

con l’evoluzione del gruppo di lavoro, alcuni eventi riguardanti la leadership o l’organizzazione entrano a far parte della mitologia aziendale.

Le storie possono essere un valido strumento per rafforzare gli assunti ed trasmetterli ai nuovi dipendenti.

Le dichiarazioni formali della “filosofia” aziendale, dei credo e degli atti costitutivi: i tentativi dei fondatori e dei leader di esprimere i valori ed assunti propri della cultura dell’organizzazione, danno rilievo solamente ad una parte dell’insieme degli assunti presenti attivamente all’interno dell’impresa. Per questa ragione, le dichiarazioni formali non possono essere ritenute un metodo assoluto per definire la cultura dell’organizzazione. Possono, tuttavia, rappresentare un segmento della cultura che secondo i leader è importante rendere noto quale ideologia propria dell’organizzazione.

Il processo dinamico di definizione e sviluppo della cultura è un’espressione creativa, originale e peculiare del gruppo sociale che l’ha strutturata più o meno consapevolmente, e che continua a mantenerla e farla evolvere in quanto comunità organizzata che condivide un sistema di significati. È un processo in continua crescita e trasformazione, supportata costantemente dalle azioni di problem-defining e problem-solving dei leader: l’esperienza vissuta può richiedere un processo di ridefinizione dell’ordine compromesso dai cambiamenti a cui l’impresa è soggetta, ridefinizione che verrà comunque

35 implementata coi modelli cognitivi fondanti e radicati nell’impresa: questo continuo processo di costruzione culturale è alla base dell’azione organizzativa. 28

I fondatori ed i leader coprono un ruolo fondamentale non solo nel creare un modello culturale, ma anche nel conservarlo, svilupparlo e trasmetterlo: il loro comportamento dovrà essere coerente con i valori e gli assunti, orientando azioni e modi di leggere la realtà fedeli alla filosofia dell’impresa.