Analizzando la cultura organizzativa, si incontrano diversi modelli che tentano di tracciare i profili delle culture possibili e di definire gli elementi comuni.
Una prima suddivisione individua nelle regole condivise la variabile che permette di classificare le culture: queste regole rappresentano idee e convinzioni sul comportamento atteso da parte dei membri dell’impresa e sulle modalità di gestione da parte dei leader. 29
Servendosi di tali parametri, è possibile rintracciare tre modelli di cultura organizzativa: costruttiva, passivo-difensiva ed aggressivo-difensiva.
1. Nella cultura costruttiva si cerca di promuovere ed incoraggiare l’interazione tra ciascun dipendente: sono fondamentali l’interazione e la collaborazione sulle attività e sui progetti, secondo modalità che possano aiutare ognuno a raggiungere anche i propri obiettivi individuali di crescita e sviluppo. Tipici esempi di valori ed assunti caratterizzanti questo modello sono la socializzazione, la partecipazione, l’importanza dei rapporti interpersonali, l’autorealizzazione.
28 Bodega D., Op. cit., pp. 64-65
36 2. Nel caso in cui i tratti caratterizzanti un’organizzazione siano la
subordinazione, la convenzionalità, la burocrazia tradizionale , si parla di una cultura passivo-difensiva: ne sono tipico esempio le culture che impongono ai dipendenti un resoconto continuo delle attività verso i propri superiori.
3. Quando nell’organizzazione vige il potere gerarchico, l’arrivismo, la forte competizione tra i vari membri, si parla di una cultura aggressivo- difensiva.30
Un altro modello di cultura è basato su due variabili dalla cui combinazione risultano quattro forme di cultura.
o La prima variabile è rappresentata dall’ambiente esterno, ossia dalle condizioni di flessibilità o stabilità che caratterizzano il settore in cui opera l’organizzazione.
o La seconda variabile è data dal focus strategico, esterno e interno, ossia dalle leve su cui agisce l’impresa per valorizzare i propri punti di forza e ottenere vantaggi competitivi, siano essi da ricercare internamente o nell’ambiente in cui essa è inserita.
Dalla combinazione di queste variabili, si possono individuare le seguenti forme di cultura organizzativa: 31
1. Cultura adattiva/imprenditoriale: essa è caratterizzata dalla creatività, dall’innovazione, da una forte attenzione per l’ambiente esterno, il quale richiede flessibilità e adattabilità al fine di soddisfare il continuo evolversi dei bisogni e delle aspettative dei clienti. I rischi sono visti come delle sfide, dei potenziali di crescita.
2. Cultura della missione: si manifesta in quelle situazioni in cui i clienti e l’ambiente esterno sono tendenzialmente statici e i cambiamenti avvengono sul lungo periodo. L’impresa ha una visione chiara dell’ambiente e può concentrarsi su obiettivi quali la crescita del fatturato e della quota di mercato.
30 Ivi, p.79
37 3. Cultura di clan: in essa, l’attenzione è concentrata sul coinvolgimento e
la partecipazione dei membri, finalizzata a coltivare il senso di appartenenza e di responsabilità.
4. Cultura burocratica: si sviluppa in un ambiente esterno molto statico, con gerarchie marcate, approcci metodici, elevati livelli di formalizzazione, basso coinvolgimento emotivo da parte dei dipendenti e alta efficienza favorita dalla stabilità.
Figura 2 – Relazioni tra cultura aziendale, ambiente e strategia (fonte Daft R.L.,
Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, 2001, p. 335)
Osservando le organizzazioni da una prospettiva esterna ed ampia, vi è un altro modello possibile, proposto da Bellotto e Trentini (1988).
Si tratta di un modello di matrice psico-sociale che delinea quattro tipi diversi di cultura organizzativa.
È costruito da quattro quadranti, relativi a diversi comportamenti organizzativi, ciascuno con il proprio ventaglio di valori, credenze, atteggiamenti e comportamenti.
38 All’asse verticale sono riferite le peculiarità dei singoli individui facenti parte l’organizzazione, confrontate con quelle dell’organizzazione stessa a cui appartengono. Ne conseguono i due poli “uguaglianza” e “differenza”. Il polo delle differenze è riferito alle capacità, alle competenze, ai ruoli, o alla responsabilità di ciascuno all’interno dell’azienda. L’uguaglianza, in questo caso, assume una valenza negativa, tende ad essere percepita come “ingiusta” poiché non valorizza le caratteristiche dei singoli. Il codice affettivo è quello “paterno”, con riferimento alla crescita maturante, al merito, ai premi e alle punizioni ai quali un padre provvede. Il polo dell’eguaglianza, al contrario, rappresenta un ambiente in cui le differenze tra i membri vengono percepite come “ingiustizie” o come minacce, e tendono ad essere negate o risolte. Il codice affettivo è in questo caso di tipo “materno”, con riferimento alla protezione, alla fedeltà e all’armonia tra le persone, cui una madre è incline.
L’asse orizzontale, invece, presenta le polarità “isolamento” e “partecipazione”, intese come rapporti scarsi o complessi tra gli individui. Il polo dell’isolamento rappresenta contesti organizzativi caratterizzati dalla netta separazione tra le persone, i ruoli e le funzioni. Il livello di socializzazione è basso e i rapporti tra i membri tendono ad essere quantitativamente e qualitativamente scarsi. Il polo della partecipazione è invece caratterizzato da rapporti interpersonali di elevata qualità e quantità. C’è un alto livello di socializzazione, che favorisce la cultura di gruppo, e il coinvolgimento, le emozioni e la propria soggettività sono chiaramente manifestati.
Dall’incrocio dei due assi emergono quattro tipi di cultura organizzativa: 32 1. Normativo-burocratica: il valore primario vigente è lo status gerarchico,
con uno stile relazionale volto all’impersonalità e con una forte differenziazione dei ruoli; le funzioni sono specifiche, diversificate, svolte da persone specializzate e dipendono dall'ufficio al quale le
39 persone sono preposte. La carriera avviene attraverso procedure burocratiche e formali per anzianità o meriti di servizio e lo stile di leadership è autoritario. Anche i canali informativi e l'accesso all'informazione si conformano alla struttura e ai livelli gerarchici. L’attenzione è rivolta più allo status che ai rapporti sociali. Si instaura quindi un patto psicologico relativo all’ottemperanza e al riconoscimento, con un clima generale di freddezza e formalità. Funzioni differenti vengono remunerate e ricompensate anche attraverso particolari vantaggi di status.
2. Tecnocratico-paterna: il valore primario è la competenza, perciò il livello di competizione è alto, ma vengono comunque apprezzati gli aspetti relazionali del gruppo. I metodi premianti variano a seconda del grado di merito.
3. Permissivo-individualista: il valore di riferimento è l’indipendenza; viene apprezzata la performance di ciascuno membro, ma c’è scarsa attenzione alla partecipazione all’interno del gruppo. Le funzioni del leader sono spesso negate, poiché egli riveste un ruolo di “collaboratore”, più che di “capo”.
4. Familistico-materna: sono rispettate e valorizzate le differenze di ciascun membro, ed il focus è la socializzazione, la collaborazione reciproca. Il valore fondamentale è l’esperienza.
40 La presentazione di questi differenti modelli di cultura è da ritenere concettualmente utile; tuttavia, è bene ricordare che in un’organizzazione, pur prevalendo un certo tipo di cultura, possono essere presenti anche caratteristiche appartenenti ad altri modelli. Inoltre, è ormai riconosciuta l’esistenza di sottoculture gerarchiche, geografiche, sociali, funzionali.