4.4 L’analisi quantitativa
4.4.3 Il questionario
É il mezzo formale di scambio tra intervistatore ed intervistato ed è uno strumento di ricerca sociale duttile e complesso.
Deve essere scelto quando è necessario lavorare con i grandi numeri, quando il passaggio dalla dimensione qualitativa a quella quantitativa è imprescindibile e, soprattutto, quando le ipotesi di ricerca e l’oggetto di indagine lo permettono.
La sua compilazione può essere immediata, nell’ambito dell’incontro tra intervistato ed intervistatore, oppure mediata, come accade nel caso di invio postale, acquisizione informatica, deposito in urne.
Consiste in una griglia di domande rigidamente formalizzate e standardizzate, così che le informazioni raccolte siano confrontabili tra loro, applicabile a qualsiasi oggetto di indagine o fenomeno sociale da sottoporre ad analisi.
97 La logica alla base di tale strumento di ricerca è quella della misurazione: somministrando un questionario ad un campione statisticamente significativo si ritiene di poterne misurare, in modo oggettivo ed impersonale, la composizione demografica, le opinioni, gli atteggiamenti, i gusti, i comportamenti. I dati e le informazioni che il questionario permette di rilevare sono di natura quantitativa, ossia riconducibili a valori numerici, analizzabili statisticamente e, di conseguenza, generalizzabili all’universo di riferimento.
É lo strumento più adatto per le indagini che avvengono attraverso il sondaggio: si tratta di un modello di ricerca avente per oggetto una popolazione più o meno estesa, studiata attraverso la somministrazione di questionari ad un campione e la produzione successiva di dati statistici. Anche nell’ambito delle indagini di customer satisfaction spesso si procede alla distribuzione di questionari per la misurazione del grado di qualità percepita da parte dei destinatari di un servizio o prodotto.
Come per tutti gli strumenti di ricerca, anche per il questionario la fase di costruzione e preparazione è fondamentale per l’ottenimento di risultati significativi, perché può condizionare il tipo di elaborazione che si intende eseguire nella fase successiva. Il processo di costruzione prevede alcuni passaggi fondamentali, dalla cui coerenza dipendono strettamente la qualità e la quantità delle informazioni conseguite e della loro interpretazione. Successivamente, una volta costruito ed organizzato il questionario, l’elaborazione dei dati raccolti non potrà che avvenire tramite metodi e tecniche di natura statistica.
Affinché la comprensione del questionario non risulti ambigua è importante che il rispondente inquadri il contesto nel quale le domande si collocano; per questo motivo, occorre che la sequenza degli argomenti affrontati sia il più possibile coerente, evitando che si verifichino salti radicali. Occorre tuttavia considerare che l’ordine stabilito nella sequenza degli argomenti può condizionare la risposta, creando distorsioni nei dati. In particolare, esistono due stili nell’ordinamento dei quesiti: la successione a imbuto - in cui passa da domande generali a domande più particolari per dare tempo al rispondente di focalizzare l’attenzione sul tema proposto - e la successione ad imbuto rovesciato, in cui si antepongono le domande specifiche a quelle più generali.
98 I quesiti su temi delicati o personali andrebbero collocati verso la fine, per sfruttare la maggiore confidenza e disponibilità ormai acquisita e per non rischiare che un rifiuto a rispondere possa compromettere l’acquisizione delle informazioni collocate sull’ultima parte di questionario.
Il linguaggio utilizzato nelle domande è un aspetto critico per la riuscita di un questionario, occorre dunque fare attenzione ad utilizzare termini chiari, non equivocabili e che non siano dispregiativi o elogiativi.
Quanto all’organizzazione delle risposte, il modo in cui si registra la risposta alla domanda formulata deve essere considerato con la stessa attenzione posta nella predisposizione dei quesiti. Le alternative di risposta sono correlate da codici che permettono di facilitare i passaggi successivi di trattamento e di elaborazione dei dati. Le risposte alle domande aperte vengono fornite dall’intervistato con parole proprie, senza alcun suggerimento che le condizioni; dunque, le domande aperte sono particolarmente utili quando occorre esplorare situazioni sconosciute o trattare argomenti delicati, ma rischiano di dare origine a risposte poco mirate, dense di luoghi comuni e difficoltose da codificare. Le domande strutturate prevedono, invece, una serie di risposte predefinite tra le quali il rispondente deve scegliere. In questo modo, l’intervistato può avvalersi degli aiuti forniti dall’intervistatore; il rischio, però, è quello di ottenere risposte casuali, poco meditate e non utili a rilevare fatti importanti. Le domande a risposta multipla sono strutturate e ammettono più di una risposta fra quelle predisposte. Quelle gerarchizzate, infine, sono anch’esse strutturate, ma, in questo caso, le opzioni di risposta vengono ordinate secondo una scala di preferenze.
99
CONCLUSIONI
L’utilizzo di strumenti culturali per gestire e coordinaree attività si basa sul riconoscimento del fatto che la cultura organizzativa, da un lato, viene tramandata in modo automatico e per lo più inconsapevole, come risultato di un processo di apprendimento e di sedimentazione di valori e consuetudini. Dall’altro, rappresenta un costrutto che può essere modellato, comunicato e trasmesso ai membri di una organizzazione attraverso l’utilizzo di riti, simboli, strumenti di comunicazione, e in particolare attraverso il comportamento del management che dirige l’organizzazione. Attraverso l’universo simbolico è possibile trasmettere dei modelli di comportamento da seguire, rafforzando al contempo il senso di appartenenza all’impresa e l’identificazione con gli obiettivi da perseguire.
La cultura svolge un fondamentale ruolo di mediatore tra la conoscenza individuale e quella collettiva. Gli strumenti e i canali di comunicazione utilizzati, la discussione di temi critici, la frequenza delle relazioni, la condivisione di conoscenze accumulate, sono solo alcune caratteristiche culturali dell’organizzazione che influenzano le modalità di interazione e quindi il grado di condivisione della conoscenza
Oggi l’impresa ha il bisogno di distinguersi dalla massa per ottenere il successo.
Le sfide che si presentano alle organizzazioni del ventunesimo secolo risultano decisamente diverse da quelle degli anni Settanta ed Ottanta, e di conseguenza si evolve il concetto di organizzazione.
I problemi più comuni che si pongono oggi manager e leader riguardano il fronteggiare i rapidi cambiamenti, la competizione globale, la gestione della conoscenza e delle informazioni, il supporto alla diversità ed il mantenimento di alti standard etici e di responsabilità sociale.
Per ottenere tutto ciò occorre una gestione organizzativa che governi l’impresa in modo integrato, abbracciando tutte le sue componenti.
Questo vuol dire che il modo di fare dell’impresa deve essere condiviso nell’intera organizzazione, deve essere il risultato di attività e processi svolti da attori che si riconoscono quali membri di un determinato modello organizzativo, di cui condividono specifici valori, spinti dalla motivazione verso obiettivi preposti.
100 Ecco allora l’importanza di una leadership capace di costruire un’identità organizzativa, un clima organizzativo capace di produrre atteggiamenti funzionali al benessere dell’organizzazione: tutto ciò tramite la diffusione di una cultura che col tempo si sviluppa e si diffonde tra i membri dell’impresa, scaturita dal trasmettere l’importanza di determinati valori che in passato hanno rappresentato la ragione di successi e quindi ritenuti come fondamentali guide all’azione.
E da qui nasce lo studio delle imprese dal punto di vista culturale, per capire da dove derivi l’affermazione o l’insuccesso di un’azienda: cercare di capire quali siano gli assunti di base ed i valori che spingono le persone a comportarsi in una determinata maniera, capire ciò che per l’impresa rappresenta il modo corretto di agire, quali siano i comportamenti ai quali viene dato un significato importante, come vengono affrontati i problemi e come vengono riconosciuti gli eventi positivi.
E, nel considerare tutto ciò, non bisogna trascurare i casi in cui la cultura c’è ma non risulta più fondata su valori e significati capaci di guidare l’impresa in un ambiente mutevole. Ecco dunque il problema della ristrutturazione culturale, ed ancora prima quello dell’individuazione della propria cultura e della sua valutazione. Un problema che si presenta sia all’eventuale esaminatore esterno, sia al responsabile dell’organizzazione: il primo incontrerà difficoltà nel tentativo di cogliere ed interpretare la cultura esistente, il secondo potrà addirittura negare l’evidenza di una cultura obsoleta o comunque non essere in grado di colmare il divario che esiste tra ciò che la sua impresa è, e ciò che vorrebbe che diventasse.
Avere conoscenza della cultura richiede sforzi: si devono allargare le proprie percezioni, si deve esaminare il processo di pensiero, si deve accettare l’esistenza di altri modi di vedere le cose e di agire.
Ma una volta che si è acquisita quella che si può definire “prospettiva culturale”, le anomalie risultano spiegabili, i conflitti si presentano più comprensibili, la resistenza al cambiamento comincia a sembrare superabile.
L’obiettivo della tesi era quello di dimostrare come la cultura intervenga nella vita organizzativa, e come sia possibile utilizzarla come variabile strategica per la gestione dell’impresa.
I profondi mutamenti strutturali, economici e sociali che attraversano il mondo del lavoro obbligano le organizzazioni ad interrogarsi su quali siano le modalità più efficaci per gestire la complessità e la dinamicità con cui si confrontano nel loro
101 operato. Solo in tempi recenti la cultura ha cessato, almeno parzialmente, di essere ritenuta superflua ed improduttiva. Cresce il convincimento che, per assicurare sopravvivenza e sviluppo, sia necessario conoscere ed intervenire sui nuclei culturali e valoriali che sostengono ed orientano le scelte e l’azione dei sistemi organizzativi. Si è cercato pertanto di illustrare il modo in cui, a seguito di una profonda conoscenza dell’azienda e di quelli che sono i suoi valori fondanti, la sua filosofia e la sua mission, la leadership possa gestire il personale per ricercare una soddisfacente performance economica. Di fatto, supportato da un approppriato utilizzo della comunicazione interna ed esterna, il leader può sfruttare la cultura per orientare il comportamento non solo dei dipendenti dell’organizzazione, ma anche degli attori esterni coi quali l’organizzazione stessa si relaziona, e trasmettere a ciascuno degli interlocutori l’immagine e l’identità aziendali.
É emerso come una cultura interna condivisa, ma che rispetta e valorizza al tempo stesso le peculiarità dei singoli componenti dell‘impresa, possa produrre ottimi risultati sotto più frangenti: si sviluppa un clima organizzativo positivo, in cui le persone si sentono parte integrante di un gruppo, collaborano e si supportano a vicenda per il raggiungimento di obiettivi comuni, si identificano con i valori che gli sono stati trasmessi (ovviamente a patto che questi siano riconosciuti come validi e condivisibili anche all’esterno dell’organizzazione) e sono orgogliose di partecipare attivamente al successo dell’azienda. Trasmettono il loro coinvolgimento anche in pubblico, andando ad alimentare un circolo virtuoso in cui loro stessi sono i promotori della cultura dell’impresa, e la loro passione fa da garante per le prestazioni che i clienti si aspettano. L’immagine che ne deriva è solida e vincente, il più possibile coerente e convergente con quella desiderata dai fondatori.
La leadership, attraverso la cultura, crea consenso e, posta di fronte a periodi o situazioni di criticità, riesce ad affrontarli e a superarli col contributo di ogni membro del gruppo, ciascuno contribuendo col proprio bagaglio conoscitivo e col trasporto datogli dall’identificazione o comunque dalla forte condivisione dei valori e degli assunti di base dell’organizzazione di cui fa aparte.
102
BIBLIOGRAFIA
Abravanel H., Ideologia organizzativa e miti di mediazione, in Gagliardi P., Le imprese come culture. Nuove prospettive di analisi organizzativa, ISEDI, Torino, 1995
Alvesson M., Berg P. O., L'organizzazione e i suoi simboli, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1993
Avallone F., Farnese M. L., Culture organizzative, Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 2005
Bodega D., La cultura organizzativa, in Sviluppo & Organizzazione, Aprile 1988, n. 106 Bodega D., Le forme della leadership, Etas, Milano, 2002
Bodega D., Organizzazione e cultura. Teoria e metodo della prospettiva culturale nell'organizzazione d'azienda, Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 1996
Bellotto M., Trentini G., Culture organizzative e formazione, FrancoAngeli, Milano, 1990 Bernstein D., La comunicazione d'impresa tra immagine e realtà, Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 1984
Corti P., Identità ed immagine dell'impresa. Verso il nuovo paradigma del corporate branding, FrancoAngeli, Milano, 2005
Corvi E., Fiocca R., Comunicazione e valore nelle relazioni d'impresa, EGEA, Milano, 1996
Corvi E., “Visibilità e immagine nel funzionamento d’impresa”, Economia & Management, N° 1, 1993
103 Daft R. L., Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, 2007
D’Egidio F., L’impresa guidata dai valori, Sperling & Kupfer Editori, 1994
Gagliardi P., “La costruzione dell’identità organizzativa”, Sviluppo & Organizzazione, N° 96, 1986
Gagliardi P., Le imprese come culture. Nuove prospettive di analisi organizzativa, ISEDI, Torino, 1995
Kreitner R., Kinicki A., Comportamento organizzativo, Apogeo, Milano, 2004
Pettigrew, A. M., On studying organizational cultures, Administrative Science Quarterly, 1979, Traduz. it. Cultura organizzativa: una famiglia di concetti, in Gagliardi, P., Le imprese come culture. Nuove prospettive di analisi organizzativa, ISEDI, Torino, 1995
Quaglino G., La vita organizzativa. Difese, collusioni e ostilità nelle relazioni di lavoro, Raffaello Cortina Editore, Milano 2004
Strati A., “Estetica e organizzazione”, Sviluppo & Organizzazione, N° 137
Schein E. H.,Cultura d'azienda e leadership, Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 1990
Schein E. H., Culture d'impresa, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2000
Trentini G., Oltre l’intervista. Il colloquio nelle organizzazioni, ISEDI, Torino 2000
Van Maanen J., Barley S.R., L’organizzazione culturale: frammenti di una teoria, in Gagliardi P., Le imprese come culture. Nuove prospettive di analisi organizzativa, ISEDI, Torino, 1995
Trice H.M., Beyer J.M., Riti e cerimoniali: strumento per lo studio delle culture organizzative, in Gagliardi P., Le imprese come culture. Nuove prospettive di analisi organizzativa, ISEDI, Torino, 1995
104