Metodo della Balanced Scorecard

Il progresso tecnologico, la globalizzazione dei mercati e l’avvento dei paesi emergenti hanno provocato mutamenti tali da poter affermare che la più grande sfida di questo momento storico è probabilmente la “gestione del cambiamento”, che, in uno scenario così dinamico e complesso, costituisce uno dei principali fattori critici di successo.

In mercati sempre più aperti e volatili, caratterizzati da elevata discontinuità e dinamismo, le diverse capacità e professionalità presenti in azienda vanno guidate e rese coerenti con le strategie di fondo che caratterizzano l’unità economica ed i comportamenti dei singoli individui opportunamente indirizzati e motivati.

Il sistema di valutazione di un’organizzazione esercita un’influenza notevole sul comportamento di chi si trova dentro e fuori dall’organizzazione stessa; purtroppo non sono poche le imprese che continuano a misurare la performance unicamente con misure monetarie. Ma queste sono del tutto inadeguate a guidare e valutare le strategie di organizzazioni che operano in ambienti competitivi e pieni di avversità, perché le misure esclusivamente monetarie non sono in grado di captare il valore creato o distrutto delle azioni dei manager e soprattutto perché non riescono a fornire una guida adeguata per le nuove azioni da intraprendere per creare un valore economico futuro. Le organizzazioni aziendali necessitano quindi di uno strumento capace di coinvolgere le proprie risorse

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umane nell’implementazione delle strategie al fine di concretizzare a pieno il proprio potenziale.

La Balanced Scorecard (BSC, letteralmente Scheda di Valutazione Bilanciata), introdotta da Robert Kaplan e David Norton nel 1996, traduce la strategia di un’azienda in uno schema con una serie completa ed equilibrata di misure della performance, che saranno a supporto del personale aziendale durante la misurazione e la gestione strategica.

La BSC colma il vuoto che esiste nella maggior parte dei sistemi di gestione aziendale, ossia la mancanza di un processo sistematico per ricevere un feedback relativo alla strategia. Il difetto che affligge le tradizionali misure di performance sta nel loro corto respiro temporale, ovvero nella loro incapacità di guardare al futuro, lacuna non più trascurabile nei contesti competitivi attuali.

Kaplan e Norton partirono proprio dall’analisi dei possibili ostacoli alla realizzazione delle strategie dell'impresa: la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non è misurabile; le risorse non sono allocate adeguatamente in funzione delle strategie; i processi, l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono progettati in linea con le priorità strategiche.

La soluzione che trovano è l’uso della BSC, che cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa, bilanciandone le relative classi di indicatori in modo da dare una rappresentazione di tutte le azioni messe in atto dalle diverse funzioni per il raggiungimento di determinati obiettivi, al fine di tenere sotto controllo l’andamento della gestione.

1) PROSPETTIVA FINANZIARIA: riguarda i risultati economici, patrimoniali e finanziari. Gli indicatori quantificano il valore dell’azienda per l’azionista o valutano lo sviluppo del business.

2) PROSPETTIVA DEL CLIENTE: identifica i segmenti di mercato in cui le divisioni aziendali competono e ne misura le prestazioni. Consente ai manager dell’unità di business di articolare una strategia orientata al mercato in grado di assicurare in futuro maggiori profitti finanziari. I fattori critici di successo possono essere classificati in quattro aree d’attenzione:

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 acquisizione del cliente;  fedeltà del cliente;  soddisfazione del cliente.

3) PROSPETTIVA PROCESSI GESTIONALI INTERNI: identifica i processi interni critici in cui l’azienda deve eccellere per il successo della strategia di una determinata organizzazione.

La prospettiva dei processi è quindi:

 selettiva, in quanto considera solo i processi critici che creano valore aggiunto per il cliente;

 innovativa, poiché i processi considerati non sono solo quelli esistenti, anzi, la BSC porta a considerare nuovi processi critici, per anticipare la risposta del cliente alle possibili innovazioni del mercato.

4) PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E CRESCITA (Learning & Growth): misura i provvedimenti che l’azienda deve prendere a livello di personale, sistemi tecnologici e procedure organizzative per ottenere miglioramenti di lungo termine.

Per ciascuna prospettiva risultano quindi individuati:

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 le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;

 i target: i valori che quantificano effettivamente gli obiettivi preposti;

 le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.

In particolare le misure incluse nella BSC si dovrebbero usare per esprimere e comunicare la strategia dell’impresa e per far in modo che le iniziative dei singoli e dell’organizzazione siano in linea con un obiettivo comune. Il valore aggiunto che ci offre questo metodo non sta tanto nel proporre un sistema di controllo, ma nel fornire un innovativo sistema di comunicazione, informazione, apprendimento; quindi la vera efficacia della BSC si esprime quando da sistema di misurazione si trasforma in un sistema di management.

Figura 3.3 – Progetto di Balanced Scorecard per div erse Business Unit

Nella Balanced Scorecard dunque, partendo dalla definizione di una strategia misurata da una serie di indicatori, vengono definite delle azioni volte a migliorare i processi. A questo segue una fase di raccolta e analisi dei dati che vengono confrontati con i valori-target determinati nella precedente fase di formulazione della strategia. Si crea così un processo correttivo ricorsivo che incrementa il valore aziendale.

La BSC ha due particolarità rispetto ad un generico cruscotto direzionale con KPI:

• le misure riflettono esplicitamente l’attuazione di una specifica strategia, non si limitano a misurare la situazione attuale esistente;

• le misure sono integrate da una catena di causa e d effetto, ecco qualche esempio: • un aumento di investimenti nel settore ricerca e sviluppo genera nuovi prodotti, che se

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graditi dai clienti, porteranno a indagare nuovi segmenti di mercato con aumento di volumi di ricavo;

• una razionalizzazione dei processi lavorativi aumenta l’efficienza e riduce i costi; cresce, di conseguenza, la redditività che può essere usata come maggior soddisfazione degli azionisti, oppure come riduzione dei prezzi a beneficio della soddisfazione dei clienti, oppure si può investire in nuove ricerche;

• una variazione dei processi di distribuzione può migliorare la fidelizzazione dei clienti, ma appesantire i costi.

Ogni iniziativa ha un riverbero su aspetti dell’impresa che sono evidenziati dalle altre prospettive.

Lo studio delle interrelazioni è un ingrediente importante nell’uso di un sistema di BSC.