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Sommario
0. Introduzione ... 4
1. L’Architettura di un sistema di BI ... 10
2. I software di business intelligence: obiettivi e funzionalità ... 14
2.1 Fasi di un’analisi di Business Intelligence ... 19
3. Business Performance Management ... 21
3.1 Misurare la performance aziendale ... 21
3.2 Gli indicatori aziendali ... 21
3.3 I Key Performance Indicators (KPI) ... 25
3.4 Identificazione dei KPI ... 26
3.5 Metodo della Balanced Scorecard ... 30
3.6 BSC: fasi del metodo di analisi ... 34
3.7 Vantaggi della Balanced Scorecard ... 36
4. Presentazione dell’azienda: la Sogin S.p.A. ... 38
4.1 Mission ... 41
4.2 La gestione dei rifiuti radioattivi ... 42
4.2.1 Deposito Nazionale ... 43
4.3 Il percorso verso l’eccellenza ... 44
4.3.1 Sogin all’estero ... 45
4.4 Orientamenti strategico operativi e indirizzi governativi ... 46
5. Il Processo Acquisti in Sogin ... 50
6. eProcurement per la gestione informatizzata del processo di approvvigionamento 55 6.1 Struttura dell’eProcurement ... 56
6.1.1 Assegnazione RdA (Coordinatore) ... 62
6.1.2 Assegnazione RdA (Area Manager) ... 62
2
6.1.4 Assegnazione RdA (Buyer) ... 64
6.1.5 Nota Autorizzativa (Buyer) ... 65
6.1.6 Approvazione Nota Autorizzativa (Procuratore) ... 68
6.1.7 RdO (Buyer) ... 69
6.1.8 Inserimento data scadenza offerte (Buyer) ... 70
6.1.9 Nomina Commissione (Buyer) ... 71
6.1.10 Approvazione Commissione (Capo Area o Procuratore) ... 72
6.1.11 Inserimento dati (Buyer) ... 73
6.1.12 Verbale di aggiudicazione provvisoria (Buyer) ... 75
6.1.13 Approvazione verbale di aggiudicazione provvisoria (Buyer) ... 77
6.1.14 Verifiche art. 38 (Istituzioni) ... 77
6.1.15 Verbale di aggiudicazione definitiva (Buyer) ... 78
6.1.16 Approvazione verbale di aggiudicazione definitiva (Procuratore) ... 78
6.1.17 Fax di aggiudicazione definitiva (Buyer) ... 79
6.1.18 Approvazione Fax di aggiudicazione definitiva (Procuratore) ... 80
6.1.19 Fax di non aggiudicazione (Buyer) ... 80
6.1.20 Approvazione fax di non aggiudicazione (Procuratore) ... 81
6.1.21 Verifica Durc (Istituzioni) ... 81
6.1.22 Nota per l’Amministratore Delegato (Buyer) ... 82
6.1.23 Approvazione Nota per l’Amministratore Delegato ... 82
6.1.24 Autorizzazione stipula contratto (Buyer) ... 83
6.1.25 Approvazione autorizzazione stipula contratto (Procuratore) ... 83
6.1.26 Firma contratto (Capo Area o Capo Sito) ... 84
6.1.27 Accettazione Contratto (Buyer) ... 85
6.1.28 Inserimento n. ODA da SAP (Buyer) ... 85
6.1.29 Lettera di perfezionamento del contratto (Buyer) ... 85
6.2 Iter di gara semplificato ... 86
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6.4 Completamento di uno step ... 89
6.5 Assegnazione RdA (Coordinatore) ... 89
6.6 Assegnazione RdA (Area Manager) ... 90
6.7 Configurazione Iter di gara (Area Manager) ... 90
6.8 Assegnazione RdA (Buyer) ... 91
6.9 Nota Autorizzativa (Buyer) ... 92
6.10 Inserimento data RdO (Buyer) ... 94
6.11 Verifica data RdO (Area Manager) ... 94
6.12 Inserimento data di aggiudicazione definitiva (Buyer) ... 94
6.13 Verifica data di aggiudicazione definitiva (Area Manager) ... 94
6.14 Approvazione fax di perfezionamento (Area Manager) ... 96
6.15 Inserimento data di aggiudicazione definitiva (Buyer) ... 96
6.16 Verifica data di aggiudicazione definitiva (Area Manager) ... 96
6.17 Inserimento OdA da SAP (Buyer) ... 96
7 Integrazione con il sistema documentale Sogindoc ... 97
8 Progettazione Cruscotti e Report per l’implementazione nel Business Intelligence . 99 8.1 Classificazione dei costi nel nuovo Sistema Regolatorio 2013-2014 ... 100
8.2 Obiettivi di progettazione ... 105
9 Implementazione del Business Intelligence ... 113
9.1 Dominio Applicativo per il Business Intelligence ... 113
9.2 Applicazioni servite dalla BI ... 114
9.3 Modello Multidimensionale ... 118
9.4 Le Possibili Operazioni con il modello multidimensionale ... 123
9.5 Il Valore della Reportistica ... 127
9.6 Cruscotti gestionali per il monitoraggio e controllo delle Rda ... 131
9.7 Cruscotti gestionali per il monitoraggio e controllo delle Oda ... 139
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0. Introduzione
Il controllo della Performance Aziendale moderno deve essere strutturato come un processo dinamico e flessibile in grado di rispondere a nuovi paradigmi e nuove sfide legate all’evoluzione del business e delle sue complessità.
Per poter capire le richieste ed esigenze del Top Management e non solo, che evolvono nel tempo in maniera celere, di seguito sono presentati i casi di studio, descritti negli articoli scientifici da autori e professori internazionali.
Nell’International Journal of Information Management, Vesna BosilJ Vuksic, Mrijana Pejic Bach ed Ales Popovic affrontano il caso di studio:” Supporting performance management with business process management and business intelligence: A case analysis of integration and orchestration, nel quale si dimostra l'importanza della gestione dei processi aziendali (BPM) e dei sistemi di business intelligence (BIS) per il raggiungimento delle migliori prestazioni dell'impresa. E 'stato ben documentato in letteratura che l’efficace l'utilizzo e la combinazione di conoscenze da BPM e BIS permette di tenere sotto controllo gli ambienti aziendali più turbolenti ed impattanti sul core business aziendale. Il caso di studio si proietta su quattro imprese nel settore bancario e delle telecomunicazioni che hanno attuato l'iniziativa
BPM e la soluzione BIS.
I lori risultati evidenziano in primo luogo che i risultati effettivi dell'applicazione BPM e BIS differiscono notevolmente dai risultati che sono stati inizialmente previsti. In secondo luogo, affermano che le iniziative della BIS sono solitamente guidati dal miglioramento della commercializzazione e le vendite, mentre le iniziative BPM sono guidati attraverso il miglioramento dei processi di business.
Una grave lacuna dell'approccio BI "tradizionale" era che non permetteva agli utenti, di associare i dati con i processi. In risposta, "Process-centric" BI presenta la capacità di proiettarsi sull’analisi e trasformazione sistematica dei dati aziendali rilevanti in informazioni analitiche. (Bucher, Gericke, & Sigg, 2009). D'altra parte, i sistemi BPM permettono di
monitorare l'esecuzione dei processi - ogni processo per
esempio si osserva continuamente mediante un sistema di monitoraggio. Tuttavia, molti sistemi BPM non hanno ancora funzionalità sofisticate per analizzare log data(Kang, Kim, e Kang, 2012). Pertanto, i sistemi di BPM sono stati migliorati grazie all’introduzione del i BI. Questo studio valuta il grado di “orchestrazione” di utilizzo di BPM
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e BI nel quadro gestione delle prestazioni. Le imprese del settore bancario e delle telecomunicazioni hanno partecipato nello studio. L’impresa di telecomunicazione è stata scelta perché la gestione delle prestazioni nel settore ha raggiunto una forma standardizzata e matura. Mentre, il settore bancario è stato scelto in quanto le banche hanno segnalato un ampio miglioramento del tempo di ciclo, dell'efficienza, e del costo, per effetto dell'adozione BPM. Oltre al miglioramento dei processi, BPM può anche aiutare le istituzioni finanziarie alla semplificazione della gestione per la conformità alle normative. Entrambi i dirigenti responsabili della BI e BPM (ad es Divisione BPO Direttore esecutivo; BI Expert; Chief Information Officer) e dipendenti che lavorano con questi sistemi, giorno per giorno, sono
stati intervistati.
In primo luogo, le interviste in profondità con il pertinente gruppo di manager e dipendenti sono stati condotti al fine di raccogliere i dati.
In secondo luogo, tutte le interviste sono state esaminate insieme, per stabilire in quali aree risultasse necessario un maggior approfondimento con lo scopo di aumentarne l’affidabilità dello studio.
Il caso di studio è stato strutturato e condotto in seguito ad una precedentemente approccio metodologico stabilito e testato per l'orientamento dei processi di business e per la valutazione di maturità BPM, sulla base di interviste semi-strutturate (Trkman, 2010; Skrinjar,
Bosilj Vuksi 'c, & Indihar Stemberger, 2010).
L’ambiente di studio è stato costituito da quattro imprese: due del settore bancario e due imprese di telecomunicazioni. L’analisi è stata guidata da domande, interviste e ricerche e da precedenti risultati empirici dell’IT e da altro materiale proveniente da casi precedentemente studiati.L’analisi è stata effettuata a livello aziendale, nella sua totale globalità e non a livello dipartimentale oppure funzionale.
Dal caso di studio in oggetto è emerso sembra che tutte le organizzazioni oggetto di indagine hanno trovato il modo per utilizzare BPM e BI per la gestione delle prestazioni non solo come iniziative isolate, ma come strumenti importanti per migliorare le prestazioni di business. Le iniziative BPM e BI sono stati realizzati con lo scopo
di migliorare fortemente le prestazioni.
Tuttavia, BPM è più business-process oriented, mentre la BI è più focalizzata sulla performance del business, soprattutto in termini di obiettivi non finanziari. Questi risultati sono in accordo con i risultati pubblicati da González, Rubio, González, e Velthuis (2010) e Schläfke, Silvi, e Möller (2012). Pertanto, sarebbe molto utile per fornire supporto a tutte le attività, le diverse prospettive di misurazione processo utilizzando un quadro integrato che consentirebbe agli esperti di business di
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applicarle nella “pratica” del mondo degli affari.
Tuttavia, entrambi BPM e BI sono stati realizzati, ma c'era poco impegno dei manager, verso l'utilizzo entrambi i sistemi come strumenti per sostenere la gestione delle prestazioni. BPM mostra che è necessario un maggiore sostegno ed una forte applicazione per la raccolta e l'analisi dei dati relativi alle prestazioni. Tali problemi di raccolta dati ed analisi degli stessi sui processi di business sono risolti attraverso l'uso della tecnologia di BI e dei sistemi di informazione. Ciò indica che l'allineamento tra il BPM e il BI permette la creazione di un'architettura integrata di dati che potrebbero risolvere questi problemi. Più precisamente, tutte le imprese hanno dichiarato che hanno bisogno di maggiore sostegno per la raccolta e l'analisi dei dati relativi alle prestazioni. Risultati molto simili sono stati presentati da Bucher et al. (2009) e González et al. (2010). Essi hanno concluso però che il livello generale di adozione e maturità del BPM e BI integrati, all'interno delle organizzazioni, sembra essere piuttosto bassa. Questi risultati suggeriscono che i dirigenti e i manager delle imprese hanno bisogno di essere educati “sull’orchestrazione” tra BPM e BI (Schläfke et al., 2012). Gli esperti di BPM e di BI dovrebbe operare come una squadra e condividere la responsabilità per il collegamento delle Informazioni BPM e BI. Mahdi Bahrami, S. Mohammad Arabzad e Mazaher Ghorbani affrontano il caso “Innovation In Market Management By Utilizing Business Intelligence: Introducing Proposed Framework”.
Negli ultimi anni secondo molte aziende di gestione delle tecnologie avanzate di informatica, ci sono sistemi applicativi di business intelligence che consentono alle aziende ed istituzioni di decidere, con precisione, il grado di efficienza ed efficacia di un’organizzazione. Nel mondo altamente competitivo e sempre più incerto di oggi, la qualità e la tempestività di un "business intelligence" dell'organizzazione (BI) può significare non solo la differenza tra profitti e perdite ma anche, la differenza tra sopravvivenza e fallimento.
Oggi, la Business Intelligence è uno dei concetti importanti affinchè un’azienda posso ricoprire un ruolo di primo piano nel campo dei mercati globali. Le imprese e le organizzazioni hanno sempre cercato di sapere che cosa fanno i loro rivali. Il concetto ha aperto la sua strada nei circoli accademici durante il 1980. Alcuni autori hanno sostenuto Michael Porter (1980), il famoso studioso di gestione strategica con l’introduzione delle cinque forze competitive e strategie generiche, ha creato il concetto di Business Intelligence.
Porter ha aperto la strada per creare un'associazione di specialisti verso l’”Intelligence Competitive”. Da qui è stato un susseguirsi di tecnologie per la raccolta di informazioni e strumenti mirati al processo di Business Intelligence.
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Il successo di un’organizzazione dipende dai dati raccolti e dall’informazione prodotta e la qualità delle decisioni manageriali dipende dalla qualità dell’ informazione e del sistema informativo di cui si dispone, oltre che dalla qualità dei manager; ecco perché il processo produttivo delle informazioni assume un ruolo chiave. Affinché i dati diventino di supporto effettivo alle decisioni aziendali, il passaggio fondamentale è concentrare le informazioni raccolte nei database in un datawarehouse, un “magazzino di dati aziendali” ed una volta costruito i datawarehouse la miriade di dati accumulati vengono analizzati, per estrarne valide indicazioni per lo sviluppo del business, la riduzione di costi e l’incremento di ricavi, mediante quell’insieme di processi e tecnologie cheprende nome di Business Intelligence. Diversi autori definiscono il loro concetto di Business Intelligence. Essi credono che “l'intelligenza nel Business” includa caratteristiche come la capacità di elaborazione e raccolta accumulo delle informazioni.
Le imprese “intelligence” stanno raccogliendo informazioni sui concorrenti e l'ambiente circostante per creare e sostenere vantaggio competitivo sui concorrenti.
In realtà, l'intelligenza negli affari è un processo sistematico per garantire delle aggiornate ed esatte informazioni sui concorrenti.
BI è un insieme di concetti, metodi e processi per migliorare le decisioni di business, che utilizzano informazioni da più fonti e applicare l'esperienza e le ipotesi di sviluppare un accurata comprensione delle proprie dinamiche aziendali.
Essa integra l'analisi dei dati con il sistema di supporto alle decisioni per fornire informazioni alle persone di tutta l'organizzazione per migliorare il processo decisionale sia a livello strategico e sia tattico.
Con un appropriato BI le aziende ed imprese saranno in grado di sviluppare sistemi di supporto alle decisioni”intelligenti” per ottenere il vantaggio competitivo nel settore .
Buytendijk (2001) ha riferito che, in base a uno studio condotto a partire dal 2001 fino 2006,
le imprese che applicano Business Intelligence avevano raggiunti due a tre volte ritorno di investimento di più di quelli che non lo applicano.
In realtà, la Business Intelligence consente ai responsabili delle organizzazioni di qualsiasi settore di adattare le loro decisioni in base alla conoscenza dell’ambiente esterno esempio le varie tattiche di investimento nel business ecc…
Nella figura sottostante è mostrato l’intersezione dei domini che creano il Business Intelligence.
8 Figura 0.1: Domini del Business Intelligence
Business Intelligence è considerato come uno strumento di gestione strategica e uno dei settori in più rapida crescita del mondo degli affari. Inoltre intelligenza competitiva è una delle tecniche importanti nella creazione vantaggi competitivi e le cause della sorveglianza/monitoraggio mirate alla presa di decisioni strategiche in un ambiente sempre più competitivo.
Nei vantaggi del Business Intelligence, alcuni ricercatori parlano di aumento di affidabilità del processo decisionale, crescita dell’informazione nel top management dell’operatività aziendale, crescita di competitività nel settore e facile e diretta consultazione delle Performance aziendali.
Dopo aver rivisitato un po’ di letteratura sul Business Intelligence, lo studio che si sta presentando, si prefigge come obiettivo la realizzazione di cruscotti e report gestionali per valutare le performance qualitative oltre che quantitative del processo Acquisti in Sogin Spa. La novità sta nella presa di coscienza che una strategia aziendale, per quanto valida sotto il profilo della creazione del valore, ha concrete difficoltà nell’essere realmente implementata e tradotta in termini operativi.
La tesi che si vuole sostenere è che il controllo della Performance Aziendale si sta evolvendo; ai meccanismi tradizionali di valutazione economica si devono affiancare nuove modalità di reportistica e monitoraggio di tutti i fattori critici di successo aziendali. Il controllo
BUSINESS ACTIVITIES INFORMATION TECHNOLOGY ACTIVITIES BUSINESS INTELLIGENCE MANAGEMENT ACTIVITIES
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della Performance Aziendale è lo strumento indispensabile per l'implementazione di un piano strategico e nel breve periodo degli obiettivi strategici operativi.
Questa sempre più crescente esigenza ha contribuito a far sviluppare sul mercato nuovi applicativi in grado di sostenere in modo sempre più tempestivo ed efficiente la richiesta di informazioni di tipo direzionale.
Tuttavia, con ciò non si vuole sostenere che l’apparato concettuale di riferimento sia ormai obsoleto, ma semplicemente che i sistemi di pianificazione e controllo, concettualizzati dalla dottrina in materia, si debbano aprire ai nuovi strumenti gestionali ed alla tecnologia dell’informazione, in quanto il flusso tempestivo e selettivo di informazioni costituisce forse l’ingrediente più significativo per la corretta presa di decisioni in azienda.
La Business Intelligence rappresenta in questo contesto un valido supporto tecnologico, poiché rende disponibili al processo decisionale strumenti evolutivi di analisi, interpretazione e simulazione delle informazioni aziendali.
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1. L’Architettura di un sistema di BI
L’architettura generale di un ambiente di Business Intelligence è formata in generale da tre stadi:
1. Fonti dati (Database degli ERP aziendali)
2. Data Warehouse (DWH) e Data Mart
3. Metodologie di Business Intelligence
Per prima cosa vanno raccolti su un server tutti i dati forniti dal Cliente, ancora eterogenei per provenienza, tipologia e formato. Questa fase viene chiamata staging. Viene fatto un elenco delle sorgenti dati: database, fogli elettronici, documenti XML, flat files, ecc. Si riporta la struttura di tali documenti, così da sapere come maneggiarli, che informazioni contengono e come sono strutturate.
Successivamente nell’ ODS (Operational Data Store) i dati grezzi vengono “ripuliti” da eventuali errori di inserimento o valori inconsistenti, formattati in modo omogeneo, si eliminano i duplicati in modo che occupino meno memoria possibile e riducano i tempi di risposta alle interrogazioni fatte dall’utente finale.
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I dati numerici vengono inoltre convertiti se necessario da formato testo (varchar) in formato numero, data, ora, valuta o altri formati particolari. Segue la fase di caricamento oppure aggiornamento con modalità refresh (i dati vengono riscritti integralmente, tecnica usata di solito per popolare inizialmente il DWH) oppure update (interessa solo i dati modificati, si usa per gli aggiornamenti periodici del DWH); i vecchi dati normalmente non sono sovrascritti ma viene tenuta traccia di ogni versione del dato tramite una variabile flag che varrà 1 se è l’ultima versione valida del dato, 0 se è un dato vecchio (metodo di storicizzazione Slowly Changing di secondo tipo).
Queste operazioni vengono effettuate grazie all’ausilio di specifici strumenti di estrazione, trasformazione e caricamento dei dati, chiamati ETL (Extract, Transform and Load). Inoltre in questa fase si creano i collegamenti tra le tabelle attraverso chiavi di vario tipo (primary key, foreign key, ecc.) che identifichino univocamente ogni record (cioè ogni riga di dati in una tabella) e permettano di confrontare ed estrarre informazioni da più tabelle contemporaneamente. Questi collegamenti tra tabelle si fanno a livello pratico attraverso la funzione JOIN in linguaggio SQL (Structured Query Language) e vengono rappresentati graficamente in uno star schema, letteralmente “schema a stella” in cui si rappresentano sinteticamente le tabelle con i nomi dei relativi campi (colonne) e si collegano con delle linee le Foreign Key della tabella dei fatti (centrale) alla Primary Key di ciascuna tabella delle dimensioni, ricostruendo il percorso che si dovrebbe fare per reperire un’informazione.
Nella fase successiva, la Publication (PBL), si realizzano aggregazioni e raggruppamenti di dati e tabelle in modo da avere già una configurazione predisposta a seconda dell’utilizzo finale che se ne farà.
Infine nella Presentation (PRS), grazie a strumenti di reportistica come ad esempio Business
Objects Web Intelligence, si possono aggiungere funzioni e rielaborazioni dei dati, quali
somme, conteggi o ordinamenti in modo che le interrogazioni dell’utente finale debbano fare meno operazioni possibili e siano quindi più veloci.
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Figura 1.2 - Esempio di Star Schema
Mart a seconda di quelle che vengono più usate per specifiche ricerche. Tipicamente viene
creato un Data Mart per ogni area aziendale o per particolari processi che si vogliono monitorare (ad esempio Data Mart HR, Logistica, Finanza, Acquisti, ecc.).
A questo punto le tabelle, sistemate secondo il modello relazionale stabilito nello star schema, sono predisposte per le analisi di Business Intelligence e costituiscono un unico Data
Warehouse, o per comodità, vengono suddivise in Data
La parte finora descritta viene chiamata Back End, quella che segue invece si chiama Front End.
Ora la struttura è pronta: è possibile cominciare a tutti gli effetti a scrivere delle query (estrarre record corrispondenti a determinati criteri di ricerca, scritte in linguaggio SQL), creare dei report (aggregazione e formattazione delle query) oppure progettare dei dashboard, cioè delle schermate interattive attraverso le quali l’utente, generalmente manager oppure decision maker, può esplorare i dati, visualizzare diversi tipi di grafici, avere una visione d’insieme del problema da studiare o analizzare nel dettaglio un certo ambito.
13 quali:
- Analisi esplorativa, cioè la ricerca di possibili fattori che influenzano il fenomeno e una possibile classificazione delle osservazioni in gruppi omogenei.
- Serie storiche, ovvero una successione di valori numerici, relativi all’evoluzione di un determinato fenomeno, ricavati da osservazioni eseguite ad intervalli regolari di tempo.
- Modelli di apprendimento inferenziale per le analisi di data mining: la maggior parte delle aziende utilizza strumenti OLAP (On Line Analytic Processing) per eseguire interrogazioni specifiche sui database aziendali. Questi strumenti realizzano interessanti report riassuntivi, come ad esempio le vendite ripartite per area geografica. Il data mining consente di capire perché un certo fenomeno sta succedendo con lo studio delle relazioni fra i dati e le linee di tendenza, per esempio, il data mining può scoprire gruppi di clienti o di prodotti che condividono caratteristiche simili.
- Modelli di ottimizzazione, per migliorare processi già esistenti e aumentarne il rendimento.
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2. I software di business intelligence: obiettivi e funzionalità
I sistemi di Business Intelligence manifestano proprie fasi evolutive all’interno delle aziende, presentano funzionalità diversificate in termini di capacità di controllo, analisi e supporto alle decisioni e consentono di generare un valore aziendale diverso per fase evolutiva.
Oggi questi sistemi non sono più esclusivamente sistemi di controllo e di decisione che utilizzano dati di origine contabile, ma permettono di creare e utilizzare anche indicatori di provenienza extracontabile sempre più utili e rappresentativi del reale andamento aziendale.
Se inizialmente l’obiettivo primario era misurare i risultati aziendali e quindi rilevare l’effetto economico-finanziario di un fatto, oggi, non potendo prescindere dalla necessità di indagare le cause dei risultati aziendali ottenuti, siano essi positivi o negativi, diventa indispensabile poter ricostruire la “catena causa-effetto” di un fenomeno aziendale.
Un’importante esigenza a cui questi sistemi hanno dato una risposta, è stata la necessità di ragionare e operare non solo a consuntivo, ma anche in logica prospettica e quindi passare da sistemi di controllo e di consuntivo a sistemi di pianificazione aziendale, di budgeting e di simulazione.
Essi migliorano, inoltre, l’efficacia dell’informazione manageriale tramite l’utilizzo di strumenti flessibili e meccanismi di “filtro”, di “allarme” e d event-driven.
Consentono di accedere a tutti i dati dell’impresa, centralizzati in un solo database, utilizzando diverse tipologie di strumenti software, la cui facilità d’uso e la velocità nell’accesso alle informazioni riduce i tempi dedicati alla ricerca dei dati, riduce i tempi e i costi di apprendimento e stimola gli utenti a essere sempre più autonomi dag li specialisti IT nella ricerca, produzione e analisi dei dati.
Da un punto di vista organizzativo, invece, contribuiscono a “mettere d’accordo” diverse figure aziendali (per esempio controller, direttore marketing, direzione generale ecc.) e a “riconciliare” prospettive aziendali differenti creando un’unica base dati “certificata”
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(consolidata e coerente) a cui attingere e standardizzando i processi di pianificazione, programmazione e controllo aziendale. I benefici fin qui descritti sono alcuni dei possibili vantaggi derivanti dall’introduzione in azienda dei sistemi di Business Intelligence. Per la realizzazione dei sistemi di BI esiste una vasta gamma di funzionalità e applicazioni con le quali trattare i dati disponibili e produrre e analizzare in “tempo reale” le informazioni necessarie. Si illustrano di seguito le principali categorie.
Reporting
Con il termine Standard Report, o “report statici”, vengono indicati quei report in cui sia il potenziale informativo in termini di misure e dimensioni d’analisi sia la struttura ed il lay-out sono chiaramente definiti e non modificabili da alcun utente.
Sono destinati al management, agli analisti e ai cosiddetti knowledge worker o vengono utilizzati e distribuiti, con le necessarie limitazioni, come informativa aziendale ufficiale.
OLAP (On Line Analytical Processing)
Si intende la possibilità fornita all’utente di costruire, modificare e personalizzare report decidendo autonomamente:
dimensioni di analisi (righe, colonne, pagine) livello di dettaglio
quali dati numerici sottoporre a elaborazione (ricavi, costi, …) Il tutto in modo facile, visuale, guidato, drag & drop.
Il sistema OLAP si distingue da un sistema di reporting per il fatto che quest’ultimo offre un set predefinito di report, al limite modificabili e integrabili (colonne calcolate), mentre OLAP evidenzia la facilità per l’utente di cambiare totalmente strategia di analisi senza che, a priori, siano stati creati report dedicati.
Le analisi OLAP consentono la navigazione sull’informazione contenuta in un cubo e quindi con una logica multidimensionale.
16 Le caratteristiche principali sono:
drill (Up, Down e Across): azione che permette di percorrere la gerarchia in ogni direzione e livello di dettaglio
slice and dice: danno la libertà di esprimere una variabile rispetto a qualsiasi incrocio di dimensioni ad essa relate.
Simulazioni what if
Rappresenta una tecnica di predizione guidata dall’utente che permette di: creare previsioni calcolare le percentuali di performance eseguire simulazioni.
In questo tipo di analisi i dati memorizzati nel Datawarehouse aiutano l’utente nella definizione del modello, permettono di verificarne la validità e possono essere usati per calcolare tendenze future.
Data Mining
Le tecniche di Data Mining rappresentano un passo conoscitivo maggiore rispetto alle analisi OLAP ma su settori ben definiti di indagine.
Il loro scopo è identificare relazioni e tendenze tra dati aiutando a scoprire fenomeni di mercato e a consolidare conoscenze di base sul proprio business.
Si tratta di un processo analitico finalizzato ad esplorare grosse quantità di dati nella ricerca di regolarità consistenti e/o relazioni sistematiche tra variabili, e quindi a validare i risultati ottenuti applicando le regolarità individuate a nuovi sottoinsiemi di dati.
Queste tecniche possono essere utilizzate con fini descrittivi, ossia per estrarre una rappresentazione schematica facilmente interpretabile dall’utente, oppure con fini predittivi, ossia per determinare i valori futuri di alcune variabili o quelli sconosciuti di altre.
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Il Data Mining si basa su sofisticate tecniche matematiche e statistiche. Le più utilizzate sono:
analisi cluster che consiste nel raggruppare gli oggetti in un ridotto numero di insiemi che caratterizzano meglio la popolazione;
analisi fattoriale che permette di ottenere una riduzione della complessità del numero di fattori che spiegano un fenomeno proponendo di determinare un numero di variabili "latenti" più ristretto e riassuntivo rispetto al numero di variabili di partenza. In altre parole si tratta di una sorta di ricerca della parte comune delle rilevazioni fatte;
modelli di reti neurali sono modelli costituiti da un gruppo di interconnessioni di informazioni costituite da neuroni artificiali e processi che utilizzano un approccio di connessionismo di calcolo. Esse possono essere utilizzate per simulare relazioni complesse tra ingressi e uscite che altre funzioni analitiche non riescono a rappresentare;
alberi decisionali attraverso cui comprendere un particolare fenomeno classificando, in ordine di importanza, le cause che portano al verificarsi di un evento modelli predittivi.
Vi sono, inoltre, altre due funzionalità che i sistemi di BI sono in grado di svolgere. Si tratta delle funzionalità di cruscotti e quelle di query.
La prima offre la possibilità di presentare in modo statico le informazioni mediante efficaci visualizzazioni grafiche di vario genere (per esempio semafori, tachimetri, business graphics, icone e forme grafiche di vario genere ecc.) e quindi di applicare allarmi grafici e cromatici per evidenziare problemi, eccezioni o fuori norma, come per esempio, scostamenti da valori di soglia o di budget. È più spesso destinata al vertice aziendale.
La seconda, invece, offre la possibilità di interrogare liberamente il Datawarehouse costruendo interrogazioni (query) libere senza conoscere la sintassi del linguaggio di interrogazione (tipicamente il linguaggio SQL), e quindi reperire le informazioni utili al management ricercando, selezionando, filtrando, raggruppando, correlando e sintetizzando i dati disponibili secondo i criteri personali del decisore.
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Anche se i tradizionali sistemi di business intelligence sono stati consegnati tramite terminali host o rapporti cartacei, la distribuzione moderna tipica di una domanda di BI si trova sul web, tramite connessioni Internet o Intranet.
Per cogliere al meglio le differenze tra le diverse tipologie di software è opportuno fornire un framework all’interno del quale posizionarle rispetto alle funzionalità offerte.
È possibile osservare come il grado di copertura delle funzionalità collocate nelle colonne dello schema, da parte delle diverse categorie, vari significativamente.
Esso varia anche nel tempo con l’evoluzione degli stessi prodotti software sul mercato (nuove release, reingegnerizzazione dell’architettura delle soluzioni proposte, integrazione di nuovi prodotti a seguito di acquisizioni o fusioni nel settore IT).
I sistemi di Business Intelligence possono quindi essere realizzati con svariate tipologie di tecnologie software che a loro volta sono classificabili in un continuum tra le applicazioni pacchettizzate e i software tool (suddivise dalla diagonale nella figura sotto).
Figura 2.1
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Le analytic application che spesso consistono in pacchetti software complessi, costituiti da strutture predefinite o “semilavorate” di report, indicatori e misure, dizionari dei dati calcolati, mappature standard dei dati in input, modelli logici dei dati e software tool stessi, con cui costruire applicazioni direzionali personalizzate.
I model-based DSS tools nella porzione più vicina alle analytic application contengono varie applicazioni di support decisionale basate su metodi e modelli quantitative di analisi statistica o di mining dei dati.
La porzione più orientata alla creazione di ambienti di simulazione aziendale si caratterizza più vicina ai software tools.
I software tools sono invece ambienti aperti e flessibili di sviluppo di applicazioni, ampie “cassette di attrezzi tecnici” (toolkit), finalizzate alla realizzazione di reporting, di interrogazione e visualizzazione dei dati, di analisi e di supporto alle decisioni.
I software tools sono costituiti in prevalenza da:
un’ ampia gamma di strumenti di accesso e di visualizzazione “preconfezionata”, grafica o tabellare dei dati direzionali (EIS tool, finalizzati alla costruzione dei cruscotti aziendali), OLAP tool, quali l’analisi multidimensionale di un fatto aziendale, oppure strumenti per il reporting ufficiale, standard e predefinito.
Strumenti direzionali, finalizzati alla produzione di informazioni ad hoc, fortemente personalizzate e mirate (query & analysis tool di interrogazione, di reporting, di analisi e di “navigazione” libera nei dati).
2.1 Fasi di un’analisi di Business Intelligence
Anche se ogni analisi si sviluppa in maniera autonoma, riferendosi al contesto considerato e alle caratteristiche soggettive del Cliente, è possibile riassumere l’evoluzione dei processi di BI con il seguente schema:
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3. Business Performance Management
3.1 Misurare la performance aziendale
Prima di presentare il caso di studio oggetto di tale tesi, è opportuno, presentare il quadro generale delle Performance Management che si evolvono nelle aziende.
Molte aziende, a causa della crisi economica, hanno deciso di investire sempre di più per migliorare la gestione delle loro risorse e per ottimizzare i processi in modo da ottenere un notevole risparmio.
Per aumentare l’efficienza occorrono idee valide, innovazione ed uno stile di management orientato ai fatti ed ai numeri che permettono di capire tempestivamente l'andamento aziendale, se le decisioni prese sono giuste, se le risorse (umane e non) stanno rendendo quanto previsto. Ciò può essere realizzato attraverso indicatori oggettivi che consentano al Management aziendale di mantenere il controllo dell'organizzazione e della gestione prima che i risultati economici definitivi possano compromettere il futuro dell'Azienda.
3.2 Gli indicatori aziendali
Gli indicatori sono informazioni critiche, sintetiche, significative e prioritarie che permettono di misurare l’andamento aziendale nei suoi più svariati aspetti. Ad ogni indicatore è associata la variabile che ne dà la misura.
Grazie ad essi, il management può non solo misurare i fenomeni aziendali nel tempo e nello spazio, ma può pianificare e programmare le attività aziendali definendo obiettivi misurabili nel breve e medio periodo, valutare quantitativamente gli scostamenti (gap) tra obiettivi attesi e risultati ottenuti, e intraprendere le azioni necessarie per correggere i gap, ovvero può gestire con metodo l’azienda o la parte di essa di cui è responsabile: Pianificazione, Controllo e Correzioni tempestive.
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criticità che altrimenti, con la sola contabilità, potrebbero essere rilevate troppo tardi.
Le performance non possono essere osservate solo da un punto di vista economico-finanziario: i dati contabili rilevano solo in parte la dimensione strategica della gestione e solo nel medio-lungo periodo, mentre alcuni aspetti strategici importanti come la qualità del lavoro, del servizio o della fornitura, la rapidità della consegna che il fornitore eroga all’azienda, non hanno impatto immediato sulle rilevazioni contabili.
I risultati conseguiti per il successo di una generica azienda sono di tre tipologie:
· Risultati economico-finanziari: determinati ricorrendo ai noti indicatori ricavabili dai dati della contabilità generale ed analitica (indicatori di economicità, redditività, solidità patrimoniale, liquidità).
· Risultati competitivi: determinati dalla capacità dell’azienda di essere competitiva nell’ambito del sistema in cui opera.
· Risultati sociali: riguardano il livello di soddisfazione dei partecipanti (lavoratori dipendenti, proprietari del capitale di rischio) e il grado di fiducia che l’azienda acquisisce nei confronti degli stakeholders, dei finanziatori, degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria e delle pubbliche amministrazioni.
La misurazione delle performance delle attività e dei processi aziendali richiede la definizione di un sistema di indicatori che permetta di rappresentare, in un quadro unitario e prospettico, la capacità dell’azienda di perseguire i propri obiettivi di breve, medio e lungo periodo.
Per ottenere ciò è importante che gli indicatori abbiano queste caratteristiche:
1. Rilevanza, perché devono supportare le decisioni nelle aree critiche di gestione, nelle quali si collocano i fenomeni che maggiormente incidono sulle performance. Devono fornire informazioni riguardo all’individuazione delle alternative di scelta e alla comprensione dei legami esistenti tra le decisioni prese e il raggiungimento degli obiettivi.
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difficile da gestire. E’ opportuno, invece, concentrare l’attenzione su quelle ritenute più funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
3. Flessibilità, perché si fanno opportune modifiche in funzione delle esigenze della misurazione (variabili a seconda della situazione).
4. Comprensibilità, perché è in grado di diffondersi all’interno dell’organizzazione con un linguaggio ed un livello di dettaglio adeguato alle esigenze degli utenti. In tal modo tutta l’organizzazione ha la consapevolezza degli obiettivi di performance, delle variabili critiche che la determinano e dei risultati prodotti da tutte le attività ed i processi realizzati nell’impresa.
5. Tempestività: capacità di produrre e trasmettere informazioni in tempi opportuni rispetto ai processi decisionali.
6. Frequenza: cadenza temporale delle misurazioni.
7. Coerenza organizzativa: stretto riferimento degli indicatori alla struttura organizzativa, ai ruoli, alla ripartizione delle responsabilità.
La pluralità delle performance e delle relative misure rende complessa e delicata la progettazione del sistema di misurazione, perché di volta in volta deve essere riferita alla specifica realtà aziendale, agli obiettivi da perseguire e alle esigenze degli utilizzatori. D’altra parte, proporre delle soluzioni precostituite potrebbe rendere la misurazione inefficace o inadatta, il che è economicamente controproducente.
Nella composizione del sistema di indicatori, è utile tener presente che:
1. la performance economica è il risultato dell’interazione di tutta una serie di prestazioni non sempre direttamente collegate, ma con rapporti di causa-effetto spesso distanti tra loro sia in termini di tempo che di spazio;
2. la performance economica è il risultato di condizioni di efficacia e di efficienza dell’azienda; tuttavia, le prestazioni che determinano la performance economica non necessariamente sono rappresentabili oppure rilevabili attraverso parametri monetari,
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a volte servono anche parametri quantitativi e qualitativi.
Figura 3.1: Tipologie di indicatori e misure
Le misure degli indicatori possono essere catalogate come segue: 1. Misure di efficienza. Si possono ottenere
- misurando i costi necessari allo svolgimento delle singole attività e dei processi nel loro complesso. Un esempio di sistema di controllo sui costi per garantire al management una visione di medio lungo periodo è l’Activity-Based Costing (ABC);
- misurando la produttività , è quindi necessario rilevare le quantità prodotte da ciascun macchinario o stabilimento oppure si possono monitorare le ore/uomo dedicate a un certo progetto.
2. Misure di qualità. Si possono distinguere in:
a. misure di qualità prodotta (o qualità dei processi): valutano l’oggettiva validità ed efficacia dei modi di svolgimento del processo e del suo output;
25 del Cliente.
3. Misure di tempo. Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come fattore di competizione. Essendo una grandezza misurabile e diretta, c’è una grande diffusione delle misure di tempo nella gestione aziendale, per esempio i “ lead time”, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo e il time to market, ecc.
Esistono diverse tipologie di indicatori riconducibili ad altrettanti modelli:
Figura 3.2. - Rapporto tra strumenti di BI
3.3 I Key Performance Indicators (KPI)
I Key Performance Indicators (indicatori di prestazione chiave) sono una serie di indicatori qualitativi o quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti fondamentali come per esempio il conseguimento di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di
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servizio, il grado di fedeltà della clientela nel riacquisto.
I KPI sono finalizzati a misurare l’intera gamma di prestazioni di un processo, permettendo nel loro insieme di quantificare il valore del prodotto o del servizio per il cliente.
Più il KPI è scelto e misurato bene, migliore sarà il controllo dei progressi e la regolazione degli obiettivi.
I KPI possono essere usati per misurare:
· le prestazioni di efficienza in termini di produttività e di costi unitari con cui sono ottenuti gli output del processo destinati ai clienti;
· il livello di servizio a seconda dei tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilità del fornitore (ad esempio il time to market, il lead time, il livello globale di servizio percepito dal cliente finale);
· la qualità dei processi aziendali in base alla conformità degli output alle attese del cliente. Indicatori tipici in questo ambito sono le percentuali di scarti e resi o il livello di immagine del prodotto rispetto alle alternative della concorrenza.
Inoltre, in alcuni casi, è rilevante caratterizzare il profilo dell’input con appositi indicatori di qualità e di servizio, dal momento che possono condizionare in modo decisivo le prestazioni complessive del processo.
Naturalmente l’insieme degli indicatori è specifico per ogni processo e cambia, per lo stesso processo, da azienda ad azienda.
3.4 Identificazione dei KPI
Vanno selezionate delle informazioni in grado di valutare le prestazioni competitive del processo sotto tutti gli aspetti, pur mantenendosi in quantità ridotta.
Un approccio schematico per individuare i KPI di un processo è rappresentato dal seguente schema:
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Al centro del triangolo si indicano le principali risorse impegnate nel processo e i volumi di input e output e poi, per ognuno dei vertici, vengono annotati gli indici relativi agli input, alle risorse e agli output.
Il metodo dei KPI ha lo scopo di fornire una visione globale delle prestazioni, in quanto include prestazioni sia di efficienza che di efficacia. La lista degli indicatori va tarata sia a livello di processo che a livello di azienda.
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Di seguito si riportano alcuni esempi di KPI per i vari settori:
Produzione:
Numero di prodotti o di servizi forniti (per business unit, sede, team di lavoro, ...);
Numero di opzioni offerte;
Ammontare di ritardi nelle consegne;
Numero di prodotti richiesti al momento non disponibili;
Numero di volte in cui non si è stati in grado di fornire un servizio; Andamento delle vendite per ciascun settore o prodotto;
Prodotti restituiti e motivazione della restituzione; Servizi post vendita e relativi costi;
Numero di nuovi prodotti/servizi per ogni anno;
Marketing/Vendite:
Numero di Venditori per area geografica; Profitti per Venditore;
Vendite a clienti esistenti; Vendite a nuovi clienti; Previsione sulle vendite;
Costi di Marketing/Totale delle vendite; Soddisfazione del cliente;
Tasso di gradimento dei prodotti;
Soddisfazione del cliente rispetto al prodotto/servizio; Performance effettiva del prodotto rispetto alle aspettative; Numero di nuovi clienti acquisiti e permanenza dei clienti;
Tempistiche:
Numero di consegne in ritardo/Consegne totali TTM (Time To Market);
Tempo trascorso tra consegna al distributore e acquisto finale; Tempi di spedizione;
30 Numero di prodotti rispediti indietro; Tempi di set-up;
Tempo medio di preparazione di un ordine; Tempi non produttivi;
Logistica:
Costi e tempi di preparazione dell’ordine; Costi legati al veicolo;
Costi fissi; Costi/Quantità;
Costi fuori previsione;
3.5 Metodo della Balanced Scorecard
Il progresso tecnologico, la globalizzazione dei mercati e l’avvento dei paesi emergenti hanno provocato mutamenti tali da poter affermare che la più grande sfida di questo momento storico è probabilmente la “gestione del cambiamento”, che, in uno scenario così dinamico e complesso, costituisce uno dei principali fattori critici di successo.
In mercati sempre più aperti e volatili, caratterizzati da elevata discontinuità e dinamismo, le diverse capacità e professionalità presenti in azienda vanno guidate e rese coerenti con le strategie di fondo che caratterizzano l’unità economica ed i comportamenti dei singoli individui opportunamente indirizzati e motivati.
Il sistema di valutazione di un’organizzazione esercita un’influenza notevole sul comportamento di chi si trova dentro e fuori dall’organizzazione stessa; purtroppo non sono poche le imprese che continuano a misurare la performance unicamente con misure monetarie. Ma queste sono del tutto inadeguate a guidare e valutare le strategie di organizzazioni che operano in ambienti competitivi e pieni di avversità, perché le misure esclusivamente monetarie non sono in grado di captare il valore creato o distrutto delle azioni dei manager e soprattutto perché non riescono a fornire una guida adeguata per le nuove azioni da intraprendere per creare un valore economico futuro. Le organizzazioni aziendali necessitano quindi di uno strumento capace di coinvolgere le proprie risorse
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umane nell’implementazione delle strategie al fine di concretizzare a pieno il proprio potenziale.
La Balanced Scorecard (BSC, letteralmente Scheda di Valutazione Bilanciata), introdotta da Robert Kaplan e David Norton nel 1996, traduce la strategia di un’azienda in uno schema con una serie completa ed equilibrata di misure della performance, che saranno a supporto del personale aziendale durante la misurazione e la gestione strategica.
La BSC colma il vuoto che esiste nella maggior parte dei sistemi di gestione aziendale, ossia la mancanza di un processo sistematico per ricevere un feedback relativo alla strategia. Il difetto che affligge le tradizionali misure di performance sta nel loro corto respiro temporale, ovvero nella loro incapacità di guardare al futuro, lacuna non più trascurabile nei contesti competitivi attuali.
Kaplan e Norton partirono proprio dall’analisi dei possibili ostacoli alla realizzazione delle strategie dell'impresa: la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non è misurabile; le risorse non sono allocate adeguatamente in funzione delle strategie; i processi, l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono progettati in linea con le priorità strategiche.
La soluzione che trovano è l’uso della BSC, che cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa, bilanciandone le relative classi di indicatori in modo da dare una rappresentazione di tutte le azioni messe in atto dalle diverse funzioni per il raggiungimento di determinati obiettivi, al fine di tenere sotto controllo l’andamento della gestione.
1) PROSPETTIVA FINANZIARIA: riguarda i risultati economici, patrimoniali e finanziari. Gli indicatori quantificano il valore dell’azienda per l’azionista o valutano lo sviluppo del business.
2) PROSPETTIVA DEL CLIENTE: identifica i segmenti di mercato in cui le divisioni aziendali competono e ne misura le prestazioni. Consente ai manager dell’unità di business di articolare una strategia orientata al mercato in grado di assicurare in futuro maggiori profitti finanziari. I fattori critici di successo possono essere classificati in quattro aree d’attenzione:
32 quota di mercato;
acquisizione del cliente; fedeltà del cliente; soddisfazione del cliente.
3) PROSPETTIVA PROCESSI GESTIONALI INTERNI: identifica i processi interni critici in cui l’azienda deve eccellere per il successo della strategia di una determinata organizzazione.
La prospettiva dei processi è quindi:
selettiva, in quanto considera solo i processi critici che creano valore aggiunto per il cliente;
innovativa, poiché i processi considerati non sono solo quelli esistenti, anzi, la BSC porta a considerare nuovi processi critici, per anticipare la risposta del cliente alle possibili innovazioni del mercato.
4) PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E CRESCITA (Learning & Growth): misura i provvedimenti che l’azienda deve prendere a livello di personale, sistemi tecnologici e procedure organizzative per ottenere miglioramenti di lungo termine.
Per ciascuna prospettiva risultano quindi individuati:
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le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
i target: i valori che quantificano effettivamente gli obiettivi preposti;
le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.
In particolare le misure incluse nella BSC si dovrebbero usare per esprimere e comunicare la strategia dell’impresa e per far in modo che le iniziative dei singoli e dell’organizzazione siano in linea con un obiettivo comune. Il valore aggiunto che ci offre questo metodo non sta tanto nel proporre un sistema di controllo, ma nel fornire un innovativo sistema di comunicazione, informazione, apprendimento; quindi la vera efficacia della BSC si esprime quando da sistema di misurazione si trasforma in un sistema di management.
Figura 3.3 – Progetto di Balanced Scorecard per div erse Business Unit
Nella Balanced Scorecard dunque, partendo dalla definizione di una strategia misurata da una serie di indicatori, vengono definite delle azioni volte a migliorare i processi. A questo segue una fase di raccolta e analisi dei dati che vengono confrontati con i valori-target determinati nella precedente fase di formulazione della strategia. Si crea così un processo correttivo ricorsivo che incrementa il valore aziendale.
La BSC ha due particolarità rispetto ad un generico cruscotto direzionale con KPI:
• le misure riflettono esplicitamente l’attuazione di una specifica strategia, non si limitano a misurare la situazione attuale esistente;
• le misure sono integrate da una catena di causa e d effetto, ecco qualche esempio: • un aumento di investimenti nel settore ricerca e sviluppo genera nuovi prodotti, che se
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graditi dai clienti, porteranno a indagare nuovi segmenti di mercato con aumento di volumi di ricavo;
• una razionalizzazione dei processi lavorativi aumenta l’efficienza e riduce i costi; cresce, di conseguenza, la redditività che può essere usata come maggior soddisfazione degli azionisti, oppure come riduzione dei prezzi a beneficio della soddisfazione dei clienti, oppure si può investire in nuove ricerche;
• una variazione dei processi di distribuzione può migliorare la fidelizzazione dei clienti, ma appesantire i costi.
Ogni iniziativa ha un riverbero su aspetti dell’impresa che sono evidenziati dalle altre prospettive.
Lo studio delle interrelazioni è un ingrediente importante nell’uso di un sistema di BSC.
3.6 BSC: fasi del metodo di analisi
La struttura della BSC si articola su vari livelli e si basa sulla ricerca di relazioni gerarchiche tra gli obiettivi a livello strategico e le azioni a livello operativo.
Il metodo di analisi e progettazione della BSC è tipicamente un processo top-down (dal generale al particolare) e passa attraverso una serie di fasi attraverso le quali vengono definiti gli indicatori.
Figura 3.4 – Metodo top-down per la progettazione d ella BSC
Identificazione delle strategie: prima di tutto vanno prefissati gli obiettivi strategici delle divisioni coinvolte nel sistema a seconda delle criticità, dei trend di mercato e delle alternative strategiche (ad es. produttività, crescita dei
35 ricavi....).
Definizione delle azioni strategiche: il management dell’azienda articola la strategia in una serie di azioni, applicando un legame di causa-effetto:
definendo le misure di prestazione finanziaria (misura del successo o insuccesso della strategia adottata);
definendo le azioni e le misure secondo la prospettiva del cliente, che è un prerequisito per ottenere i risultati finanziari;
individuando i processi critici per ottenere i risultati sulla dimensione cliente;
individuando le azioni necessarie per sviluppare i processi critici, aumentare l’efficienza e l’efficacia generale delle operazioni e dell’innovazione. Definizione degli indicatori: si specifica l’obiettivo di ogni azione strategica
si indicano, per ogni obiettivo, due tipi di indicatori:
a) Lag indicator (misura del risultato ottenuto)
36
Figura 3.5 – Esempio di Balanced Scorecard
3.7 Vantaggi della Balanced Scorecard
Ci sono molti motivi per cui la BSC è utile alle aziende:
· traduce la strategia in indici misurabili: questo evita il rischio della formulazione di OBIETTIVO STRATEGICO LAG INDICATOR LEAD INDICATOR Obiettivi - Aumento della redditività - Ritorno dell’investimento - Ricavi da nuovi prodotti
-
Portafoglio prodotti più
ampio - Aumento del fatturato Finanziar
i
- Migliore efficienza - Costi unitari per attività
Obiettivi -
Aumento soddisfazione del
cliente - Quota di mercato - Indice di soddisfazione del - Nuovi clienti - Tasso di fedeltà Cliente
Cliente
- Tasso nuovi clienti
- Capire i bisogni dei clienti - Tasso di cross-selling - Ore spese nell’interazione con il - Sviluppare nuovi prodotti -
Avanzamento dello sviluppo nuovi
servizi cliente
Obiettivi di -
Vendita incrociata dei
prodotti - Reclami sul servizio - Puntualità dei progetti Processo -
Ottimizzare canali di
vendita - Tempo di risposta al cliente
- Max efficienza processi -
Costo unitario di transazione lungo le fasi
del
-
Aumentare velocità risposta a
cliente processo risposta a cliente
-Sviluppo competenze
strategiche - Soddisfazione dei dipendenti - Investimenti in formazione
Obiettivi di
-Sviluppo applicazioni
informatiche - Produttività dei dipendenti - Copertura informatica dei
Infrastrutt ura
(supporto nuovi servizi e
efficienza nuovi prodotti
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scopi strategici con espressioni generiche e poco significative;
· crea coerenza tra obiettivi e comportamenti individuali: il processo di gestione BSC orienta il comportamento immediato verso mete di lungo termine (rappresentate dagli indicatori) e non solo sulla buona conduzione corrente;
· permette una sintesi complessiva: l’uso di indicatori in un’ottica bilanciata, secondo diverse viste, consente valutazioni interne (misurate in termini di processi e capacità di crescita), equilibrate con l ’efficacia esterna (misurata dai risultati economici e qualità di relazione con i clienti);
· permette di compiere valutazioni predittive sul futuro andamento gestionale: questo grazie alla possibilità di verificare le conseguenze di un azione aziendale analizzando le relazioni causa-effetto tra i fattori critici.
Queste prospettive e modelli tradizionali di analisi qualitativa e quantitative delle prospettive strategiche, tattiche ed operative del quadro aziendale, rappresentano la base di partenza per poter costruire indicatori di misurazione delle performance aziendali, customizzabili in base alle caratteristiche aziendali che si presentano.
Nel capitolo che segue, si descriverà la realtà aziendale, molto complessa e fortemente delicata, della Sogin Spa.
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4. Presentazione dell’azienda: la Sogin S.p.A.
Sogin S.p.A. (Società di gestione degli Impianti Nucleari) è stata istituita il 1° novembre 1999 a seguito della riforma del mercato elettrico introdotta con il decreto legislativo n. 79 del 16 marzo 19991, per prendere in gestione gli impianti nucleari posseduti da Enel e per curarne lo smantellamento (decommissioning)2.
Inizialmente nasce come società del gruppo Enel incorporandone le competenze umane e le strutture materiali che prima erano preposte alle fasi di localizzazione, progettazione, costruzione e esercizio delle quattro centrali elettronucleari italiane. Poi le azioni di tale società sono state trasferite al Ministero del Tesoro (ora Ministero dell’Economia e delle Finanze) a partire dal 3 novembre 2000, separando definitivamente dall'ex monopolista elettrico la gestione delle centrali nucleari italiane.
La creazione di una società ad hoc per lo smantellamento e il controllo delle non più produttive centrali nucleari italiane, (spente dopo il referendum abrogativo del 1987), risponde all'esigenza di mantenere in sicurezza tali siti e curarne lo smantellamento nella maniera più adeguata
Le centrali conferite in proprietà a Sogin dall’ Enel sono: - centrale di Trino (Trino, VC)
- centrale di Caorso (Caorso, PC)
- centrale di Latina (Borgo Sabotino, LT) - centrale del Garigliano (Sessa Aurunca, CE).
Il decreto legislativo n. 79 del 16 marzo 1999, oltre a prevedere la costituzione di Sogin Spa, ha disposto che la stessa si attenga agli indirizzi strategici-operativi formulati dal Ministero dell’Industria (ora Ministero delle Attività Produttive) e ha affidato all’Autorità per l’Energia Elettrica e il Gas il compito di quantificare gli oneri nucleari.
Infatti le risorse finanziarie impiegate da Sogin per l'attuazione dei programmi di messa in sicurezza e smantellamento degli impianti derivano da due diversi contributi:
1 Tale Decreto, (o Decreto Bersani) nel liberalizzare l’industria elettrica nazionale, definisce le nuove policy
per il settore nucleare avviando lo smantellamento accelerato in un’unica soluzione.
2 Decommissioning è il termine anglosassone che individua l’insieme integrato delle attività (gestionali,
amministrative e tecnico-operative) necessarie per intraprendere le normali azioni di chiusura di un impianto nucleare Il suo scopo ultimo consiste nel liberare le aree interessate dal vincolo radiologico dovuto alla presenza di installazioni nucleari non più in funzione. Le attività di decommissioning devono svolgersi parallelamente al mantenimento in sicurezza dei siti al fine di salvaguardare i lavoratori, i cittadini e l’ambiente.
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- il fondo trasferito a Sogin dall’Enel all’atto del conferimento delle attività nucleari3;
- il finanziamento pubblico accordato dal governo sulla base delle determinazioni dell’Autorità per l’energia elettrica e il gas a valere sulla componente A2 della tariffa elettrica (oneri nucleari).
Un aspetto importante che regola la gestione Sogin è che sia il fondo trasferito dall'Enel sia le risorse derivanti dal finanziamento pubblico hanno per oggetto esclusivo la copertura dei costi di smantellamento degli impianti e di sistemazione del combustibile irraggiato e dei rifiuti radioattivi, e non possono essere utilizzati per scopi diversi.
Nel corso della sua storia, a Sogin vengono affidate altre responsabilità. A partire dal 2003 le vengono affidati in gestione anche gli impianti di ricerca sul ciclo del combustibile nucleare di proprietà Enea (gli impianti Eurex di Saluggia a Vercelli, gli impianti Opec e Plutonio di Casaccia a Roma, e l’impianto Itrec di Trisaia a Matera) e l’impianto di fabbricazione del combustibile nucleare di Bosco Marengo, acquisito successivamente. Il 30 marzo del 2006 Sogin ed Enea sono pervenuti a un accordo, perfezionato con la firma dell’“Atto di affidamento in gestione degli impianti Enea di ricerca del ciclo del combustibile nucleare”. L’affidamento in gestione, che avrà durata fino al completamento delle attività di smantellamento delle infrastrutture nucleari, rinnova il rapporto di comando da parte di Sogin del personale Enea addetto agli impianti.
Si segnala che tutte le installazioni nucleari affidate a Sogin sono sottoposte alle normative specifiche sulla materia, in particolare: alla L. n. 1860/62 sull’impiego pacifico dell’energia nucleare, al DPR n. 1450/70 che regola il riconoscimento dell’idoneità all’esercizio tecnico degli impianti nucleari e al Decreti legislativi n. 230/95 e n. 241/2002, in tema di radiazioni ionizzanti.
Nel 2004 Sogin ha acquisito una partecipazione del 60% in Nucleco SpA, (il restante 40% è detenuto da ENEA), ed è diventata un Gruppo, consolidando le competenze nel campo della gestione dei rifiuti a basso e medio livello di radioattività4.
3 Uno dei princípi fondanti della cultura nucleare si basa sull’esistenza di un “patto intergenerazionale per il
quale ciascuna generazione è responsabile verso quelle successive. Coerentemente con il patto intergenerazionale, Enel aveva accumulato circa 800 milioni di euro nel periodo 1962-1987, trasferiti successivamente a Sogin.
4 Nucleco SpA è stata costituita nel 1981 a seguito della delibera CIPE dell’11 luglio 1980 per disporre di una
struttura operativa dedicata a eseguire il servizio di gestione dei rifiuti radioattivi a bassa e media attività nel rispetto della sicurezza e dell’ambiente e garantendo la massima affidabilità. Dal 1989, sulla base di una convenzione stipulata con Enea, Nucleco è l’operatore nazionale incaricato della raccolta, del trattamento, del condizionamento e dello stoccaggio dei rifiuti a media e bassa attività e delle sorgenti radioattive prodotte da attività industriali, di ricerca e medico-sanitarie.
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Sempre nel 2004, cambia l’orientamento strategico nella gestione del combustibile nucleare previsto con il Decreto Marzano5. Il Ministero delle Attività Produttive infatti definisce i nuovi indirizzi strategico operativi introducendo due novità sostanziali:
1. inserisce, tra le varie alternative relative alla sistemazione del combustibile, la possibilità di esportare all’estero, ai fini del suo riprocessamento, il combustibile irraggiato presente presso le centrali e siti di stoccaggio nazionali;
2. fissa entro il 2024 la data entro la quale dovranno essere terminate le attività di decommissioning.
A tal fine nel 2006 è stato stipulato l’Accordo intergovernativo Italia – Francia per il trasporto e il riprocessamento in Francia del combustibile nucleare di Caorso, Trino e Garigliano. Sulla base di tale Accordo l’Italia si è impegnata ad accogliere le scorie radioattive derivanti dal riprocessamento effettuato in Francia tra il 1 gennaio 2020 e il 31 gennaio 2025.
Sogin sviluppa, inoltre, rapporti commerciali e di partnership in attività di ricerca, consulenza, assistenza e servizi nei settori nucleare, ambientale ed energetico sia in Italia, che all’estero, proponendo la propria competenza a chiunque debba garantire la sicurezza di impianti nucleari in esercizio e in decommissioning. Al riguardo Sogin è attualmente impegnata in ambito internazionale nei programmi di assistenza ai Paesi dell’est Europa.
Lo sviluppo sui mercati internazionali non è solo un tema di redditività aziendale ma anche un modo per sostenere e sviluppare il know-how e le competenze “core” di Sogin. Il rischio del depauperamento del know-how e delle competenze è fra le principali criticità del settore del decommissioning. I rapporti con i maggiori operatori internazionali si collocano in una strategia industriale volta a fornire soluzioni efficienti e innovative all’attività di smantellamento degli impianti nucleari italiani, alla gestione dei residui radioattivi e a valorizzare le competenze e il know-how di Sogin nel mercato internazionale del decommissioning.
La presenza di Sogin nei mercati dell’est Europa è stata consolidata rafforzando i rapporti con i partner, sia nelle attività di assistenza del “Programma INSC”6 della Commissione Europea, sia nelle attività relative al “Programma Global Partnership”. A
5 Successivamente al referendum abrogativo del 1987, era prevalso l’orientamento favorevole alla c.d.
“custodia protettiva passiva”delle centrali nucleari. Essa consisteva nel mantenere in sicurezza gli impianti per un tempo rilevante, cioè per almeno 50 anni. Nel 2001, invece, fu deciso di utilizzare la tecnologia dello “stoccaggio a secco”. Essa prevedeva lo stoccaggio a secco dei rifiuti radioattivi e del combustibile in depositi temporanei presso i siti, in attesa della disponibilità di un deposito nazionale ove conferire tutto il materiale radioattivo generato in fase di esercizio e quello che sarebbe stato generato in fase di decommissioning.
6 L’INSC - “Instrument for Nuclear Safety Cooperation” è un programma di cooperazione della Commissione
Europea rivolto ai Paesi dell’est Europa. Entrato in vigore nel gennaio 2007, ha sostituito i programmi TACIS per la sicurezza nucleare ampliandone il campo d’azione a Paesi che non erano stati inclusi nel precedente programma.
