Modalità organizzative e controllo delle performance

L’avvento e l’evoluzione continua degli strumenti di marketing digitale costringono le aziende a evolvere per quanto riguarda la struttura organizzativa. Il cambiamento nel contesto di mercato richiede infatti una maggiore reattività ai segnali di mercato e una riduzione dei tempi di risposta da parte delle imprese; per soddisfare queste esigenze del mercato, che si prevede diverranno sempre più forti, le imprese devono sviluppare un’organizzazione agile.

Questo approccio agile, interattivo e iterativo, si contrappone alle tradizionali modalità di organizzazione “a cascata” della funzione Marketing, composti da processi sequenziali costituiti da diverse fasi in cui è possibile procedere alla successiva soltanto una volta ultimata quella precedente. Possedere una struttura agile significa invece che il lavoro di marketing viene suddiviso in blocchi iterativi, in cui il principale fattore di successo diviene la collaborazione tra le diverse aree aziendali attraverso la costituzione di team trasversali. In altre parole, per sfruttare le potenzialità derivanti dal Digital Marketing, occorre passare a cicli di pianificazione più brevi e iterativi, che consentono di modificare in modo incrementale la strategia di marketing in base ai riscontri e ai feedback provenienti dai consumatori.

Non a caso, Shubu Mitra, director of connection planning effectiveness and productivity di Coca-Cola in una sessione di MarTech dichiara che “La pianificazione è importante, ma è più importante ancora essere pronti a modificare i propri piani”. (CWI, 2016)

Un’organizzazione di lavoro agile è vantaggiosa in quanto consente una maggior vicinanza ai clienti obiettivo tramite l’utilizzo di diversi canali digitali, progettati attraverso l’impiego di team interdisciplinari che condividono i dati a disposizione per raggiungere un obiettivo comune. In aggiunta, le operazioni di marketing sono più trasparenti grazie alla forte collaborazione tra i vari dipartimenti, si registra una migliore definizione delle priorità di marketing, l’organizzazione flessibile permette una maggior produttività e velocità di immissione del prodotto sul mercato, infine, se la strategia di marketing è portata a termine correttamente, può portare a risultati positivi in termini di ricavi e fedeltà dei clienti. (CWI, 2016)

Per sviluppare un’organizzazione agile di marketing occorre implementare alcune modifiche strutturali: in primo luogo, la centralizzazione delle attività più strategiche per l’azienda in modo da poter attuare controlli e processi più efficienti; poi, la creazione di una struttura organizzativa adeguata alle caratteristiche della specifica impresa, esistono cinque possibili orientamenti tra i quali le imprese possono scegliere di implementare una o più alternative combinate tra loro; infine, la ridefinizione dei ruoli aziendali tramite una gestione adeguata del personale e in particolare dei talenti in ambito digitale. (Visser, Field, & Sheerin, 2015)

In figura 12 si presentano i diversi modelli organizzativi in relazione al grado di centralizzazione dei processi di marketing.

Figura 12 Grado di centralizzazione dei processi

Fonte: Visser, Field, & Sheerin, 2015

Nella figura 13, vengono specificate le possibili strutture organizzative nominate in precedenza. La scelta dipende dalle caratteristiche intrinseche della singola impresa e anche dai relativi obiettivi di business, in quanto ogni struttura comporta dei vantaggi ma anche delle criticità.

Figura 13 Le cinque tipologie di organizzazione di marketing

Fonte: Visser, Field, & Sheerin, 2015

Per visionare una panoramica di dettaglio delle varie opzioni organizzative di marketing si rimanda all’allegato 2.

Per quanto riguarda l’organizzazione del Digital Marketing rispetto alla funzione di marketing tradizionale, in alcune aziende vi è un’integrazione tra questi processi, più o meno accentuata.

In altre imprese invece la funzione aziendale di Digital Marketing costituisce un'unità a parte distaccata dall'unità di Marketing tradizionale, in questo caso essa potrà essere localizzata internamente all’azienda, oppure affidata ad agenzie esterne specializzate proprio in Digital Marketing o addirittura in alcune pratiche in particolare. (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2016)

Ogni struttura di marketing richiede di stabilire un processo di misurazione e controllo dei risultati, al fine di perseguire un miglioramento dei processi futuri. I dati raccolti devono essere condivisi a livello aziendale in modo che l’analisi dei risultati scaturisca dalla condivisione e integrazione delle informazioni e sia il più veritiero possibile. Nel caso il processo di condivisione delle informazioni

all’interno dell’azienda non sia efficace, il rischio sarebbe quello di dedurre conclusioni errate che producano gravi impatti sulle scelte strategiche e quindi sul futuro dell’azienda.

Il principale fattore di successo nei processi di valutazione delle performance di marketing consiste nello stabilire ex ante un sistema strutturato di misurazione del valore del marketing, che sia estendibile su scala aziendale, in modo che qualsiasi risultato a livello aziendale sia paragonabile e di fronte ad un determinato problema si possa decidere celermente come agire. A livello aziendale ci sono tre tipi di decisioni di marketing, effettuate in tempistiche diverse e in differenti livelli aziendali. Si distinguono le scelte strategiche, ossia quelle che riguardano la significativa riallocazione del budget di marketing nel lungo termine; le scelte tattiche, che riguardano la correzione nel medio termine della spesa per campagna o di alcuni elementi del marketing mix; infine, le decisioni operative di breve termine, che assumono sempre più importanza nel contesto di mercato accelerato e riguardano scelte relative a determinati canali o media.

Si elencano di seguito le principali metriche utilizzabili per misurare le performance di Digital Marketing e prendere le conseguenti decisioni sugli strumenti futuri da implementare:

- monitoraggio del traffico online (es. traffico generato attraverso il SEO, traffico per canale "social" ecc.);

- metriche per l'efficienza (es. costo per conversione, tasso di conversione ecc.); - profilazione degli utenti;

- interazioni sociali (es. media delle interazioni per singolo post, Customer Sentiment ecc.); - performance di vendita online (es. numero prodotti acquistati per cliente ecc.).

Per quanto riguarda i vantaggi derivanti dall’implementazione di un solido sistema di gestione delle performance, si distinguono tra i principali risultati quelli finanziari (fatturato, margine di contribuzione e profitto), di mercato (soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, acquisizioni) e di interazione con i clienti (numero di visite al sito, condivisioni social). (Valdani & Ancarani, 2009)