Il modello di controllo di gestione adottato in AMIA Spa

Il sistema di governo adottato dalla Società è conforme alla normativa vigente ed è volto ad assicurare la massima e più equilibrata collaborazione tra le sue componenti attraverso un contemperamento armonico dei diversi ruoli di gestione, di indirizzo e di controllo. Tale sistema risulta orientato a garantire una conduzione responsabile della Società e trasparente nei confronti del mercato, nella prospettiva di raggiungimento di un equilibrio economico a valere nel tempo. I componenti degli organi aziendali devono informare la propria attività ai principi di correttezza ed integrità, astenendosi dall’agire in situazioni di conflitto di interesse nell’ambito dell’attività da loro svolta nella Società. Nel rispetto della normativa vigente e nell’ottica della pianificazione e della gestione delle attività aziendali tese all’efficienza, alla correttezza, alla trasparenza ed alla qualità, la Società adotta misure organizzative e di gestione idonee a prevenire comportamenti illeciti o comunque contrari alle regole del Codice Etico da parte di qualunque soggetto che agisca per la Società.

La scelta del modello di controllo gestionale di AMIA, può essere riassunta in due livelli:

una architettura di contabilità analitica basata sui centri di costo/ricavo, definita 

tenendo conto delle articolazioni dei servizi espletati.

una architettura di contabilità industriale basata sul binomio dei cosiddetti 

progetti e commesse che consente la rilevazione capillare di una serie di costi imputabili a queste.

L’obiettivo del modello adottato è quello di riuscire ad analizzare il risultato

economico dell’esercizio come somma algebrica dei risultati economici dei singoli centri di costo che lo compongono.41

L'azienda definisce il centro di costo (o ricavo) come l'elemento centrale dell’architettura di contabilità analitica, usato per definire quel ‘luogo’ fisico o virtuale che l’azienda ha interesse a monitorare puntualmente per il raggiungimento

41 Il centro di costo è un’aggregazione di costi riferita in via principale ad un'unità organizzativa-contabile ed eventualmente ulteriormente specificata per aree di risultato significative a fini di controllo. I centri di costo sono utili per il controllo di gestione in quanto si collegano ai centri di responsabilità. ( Lino Cinquini, Cost management, vol I, Giappichelli, 2017)

dei propri obiettivi. Si tratta di una unità elementare che riunisce un insieme di costi e ricavi omogenei rispetto all’attività svolta all’interno di essa, che garantisce l’ottenimento di dati e informazioni necessari alla elaborazione delle strategie che l’azienda si è posta.

La gerarchia di rilevazione suddivide l'azienda in vari rami che corrispondono ai diversi settori in cui opera l'azienda: igiene urbana, verde e arredo, MIEC, fogne bianche, fibra ottica, altri servizi e servizi comuni. Ciascun ramo è a sua volta suddiviso in settori corrispondenti alle zone interessate dal servizio e una parte in cui vengono convogliati i comuni comuni, per i quali non è possibile o conveniente una ripartizione su specifici settori. L’articolazione in settori, all’interno del singolo ramo, consente di individuare l’ambito territoriale di attività dell’azienda, che in base alle esigenze contingenti è stata individuata nell’Ente locale con il quale è stato stipulato un contratto di servizio. Il ramo igiene urbana si suddivide nei settori Carrara, Montignoso e Costi comuni.

Qualunque registrazione di contabilità generale che si riferisca a costi e ricavi contiene anche una codifica di contabilità analitica che va ad alimentare esclusivamente i centri di costo/ricavo, senza influenzare in questa fase i settori né i rami. In questo senso i centri di costo/ricavo costituiscono le unità elementari di imputazione.

Rispetto alla loro alimentazione i centri di costo possono essere elementari o a ripartizione differita.

I centri di costo elementari possono avere: alimentazione diretta, cioè essere movimentati ordinariamente dalla contabilità generale integrata con apposite codifiche di contabilità analitica, necessarie a fornire informazioni di destinazione dei costi e ricavi; oppure alimentazione indiretta, cioè essere movimentati da registrazioni di sola contabilità analitica (senza alcun riferimento a registrazioni di contabilità generale), generate dai movimenti di ripartizione dei centri di costo transitori di struttura, di quelli dei costi /ricavi comuni per ramo, e di quelli dei servizi generali comuni a tutta l’azienda.

I centri di costo a ripartizione differita vengono alimentati, come i precedenti, dalle registrazioni di contabilità generale e analitica, ma poi successivamente vengono

svuotati e ripartiti tramite determinati parametri all’interno dei centri di costo elementari. Si tratta dei centri di costo transitori di struttura, di quelli comuni per ramo, e di quelli dei servizi comuni aziendali.

La commessa è l’elemento che permette un’analisi dei costi e ricavi diretti per singolo lavoro o attività, indispensabile per tutti i processi che necessitano di una consuntivazione. Il progetto è il livello gerarchico di aggregazione e totalizzazione della commessa. L’utilizzo dei progetti è previsto sia per le attività finalizzate ad investimenti (ad es. per la creazione beni da capitalizzare) sia per quelle di esercizio. In molti casi tale binomio viene associato ad un centro di costo/ricavo per raccogliere informazioni di maggior dettaglio su ognuno di essi, in altri casi viene utilizzata per individuare luoghi fisici o virtuali trasversali rispetto a tutti o parte dei centri di costo appartenenti ad un determinato settore o ramo.

La fonte principale dei dati necessari all’alimentazione della struttura di controllo di gestione è contenuta nelle registrazioni di contabilità analitica generate contestualmente alle registrazioni di contabilità generale riguardanti i conti economici, nel rispetto del principio di identità del risultato economico proveniente dalla contabilità generale stessa, con quello proveniente dalla contabilità analitica. Le analisi che vengono svolte di seguito tengono conto del modello adottato da AMIA che consiste nell’utilizzo della tecnica della partita doppia applicata alla contabilità analitica.

La prima e principale fase della costruzione del modello è l'alimentazione diretta della struttura. Ogni accadimento aziendale che determini l’effettuazione di una registrazione contabile relativa a conti economici (fatture, ammortamenti e movimenti contabili) viene “codificato” anche ai fini della contabilità analitica, individuando:

• una natura di costo, ovvero la tipologia di costo/ricavo sostenuto o ottenuto che è identica al conto di contabilità generale;

• un centro di costo/ricavo, ovvero l’aggregato di destinazione di tale costo/ricavo;

• altre codifiche quali progetti e commesse, qualora interessi un maggior dettaglio di analisi.

La fase successiva prevede l’alimentazione e la ripartizione dei centri di costo transitori. I costi relativi all’erogazione dei servizi svolti dall’azienda sono principalmente riconducibili al costo del personale e ai costi di gestione degli automezzi, che insieme costituiscono il 75% circa del totale dei costi aziendali. Pertanto, si è reso necessario analizzare tali costi in modo capillare al fine di conoscere puntualmente l’incidenza degli stessi all’interno dei vari centri di costo di destinazione. Ciò è divenuto possibile da quando, peraltro ormai da tempo, è stato introdotto un sistema di rilevazione delle ore lavorate quotidianamente dagli addetti ai vari servizi nei centri di costo di destinazione, e, contestualmente, quello delle ore degli automezzi utilizzati da quel personale nell’erogazione di tali servizi. Ciò avviene attraverso un software dedicato, esterno al software gestionale principale, opportunamente interfacciato con esso. L’obiettivo di tale fase, la più articolata di tutto il flusso dei dati, consiste nel far confluire il costo del personale e degli automezzi impiegati nella erogazione dei vari servizi aziendali all’interno dei vari centri di costo di destinazione elementari, attraverso una valorizzazione basata sul prodotto tra la quantità delle ore lavorate all’interno di ogni centro di costo e il prezzo orario attribuito a quelle ore lavorate.

La terza fase consiste nella ripartizione dei centri di costo dei costi/ricavi comuni del ramo. I centri di costo/ricavo comuni del ramo accolgono tutti i costi indiretti, quelli non specificamente imputabili ad un singolo centro di costo appartenente a tale ramo. Si pone quindi la necessità di far confluire nei centri di costo di destinazione gli importi che hanno alimentato questi centri di costo comuni, attraverso l’utilizzo di alcuni parametri o driver di ribaltamento che tengono conto di alcuni elementi caratteristici di ognuno di essi.

Nella fase successiva si ripartiscono i costi dei centri di costo dei servizi comuni. Tali centri accolgono tutti i costi sostenuti dall’azienda di carattere generale, amministrativo, che non possono essere imputati direttamente ad un singolo ramo, ovvero servizio. In sede di elaborazione di report di periodo, vengono chiusi e ribaltati per farli confluire nei centri di costo di destinazione grazie all'utilizzo di driver di ribaltamento che tengono conto di alcuni elementi caratteristici di ognuno di essi.

Nell'ultima fase viene compilato il report finale di periodo, detto gestionale. Tutte le informazioni precedentemente raccolte ed inserite all’interno dei centri di costo con le relative nature di costo come sopra definite, confluiscono in una serie di documenti di reportistica di periodo infrannuale o annuale, il cui documento principale è rappresentato dal cosiddetto gestionale. Tale documento è costituito da una matrice a doppia entrata in cui sulle righe compaiono tutti i centri di costo di destinazione movimentati dai costi e ricavi aziendali, mentre sulle colonne sono riportati raggruppamenti di nature di costo di natura omogenea, i margini di conto economico e le ore lavorate.