La qualità nella gestione dei rifiuti: il caso AMIA SpA

UNIVERSITÀ DI PISA

Dipartimento di Economia e Management

Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo

La qualità nella gestione dei rifiuti:

il caso AMIA SpA

CANDIDATO RELATORE

Ginevra Bertolini Prof. Marco Giannini

INDICE

INTRODUZIONE …... 1

CAPITOLO 1. LA QUALITÀ IN AZIENDA 1.1 Definizione del concetto di qualità ed evoluzione nel tempo …... 3

1.2 Total Quality Management …... 14

1.3 I costi della qualità …... 20

1.4 Gli attori della qualità …... 25

1.5 L'evoluzione delle norme sulla qualità …... 27

1.6 Il processo di certificazione... 33

1.7 La norma UNI EN ISO 9001:2015 …... 39

CAPITOLO 2. LA GESTIONE DEI RIFIUTI 2.1 Il rifiuto e il suo trattamento …... 47

2.2 La normativa in materia di gestione dei rifiuti …... 57

2.3 Dati sui rifiuti in Toscana …... 64

CAPITOLO 3. IL CASO AMIA SPA 3.1 I servizi pubblici locali: definizione e aspetti organizzativi …... 68

3.2 La storia di AMIA Spa …... 73

3.3 Il settore dell'igiene urbana …... 75

3.4 Gli altri servizi gestiti dall'azienda …... 79

3.5 Il modello di controllo di gestione adottato in AMIA Spa …... 85

3.7 Il processo di certificazione in AMIA Spa …... 98

3.8 L'attenzione verso ambiente, etica, sicurezza e la redazione del Bilancio Sociale …... 103

CONCLUSIONI …... 110

BIBLIOGRAFIA …... 111

Introduzione

La gestione dei rifiuti è una delle tematiche più dibattute degli ultimi anni in quanto il trattamento dei rifiuti costituisce un aspetto complesso e una sfida al tempo stesso. È complesso perché la gestione richiede una risposta di sistema, in quanto il trattamento può essere realizzato solo tramite la condivisione di un disegno strategico in cui tutti i soggetti coinvolti riescano ad operare in maniera coordinata. È una sfida in quanto si può trasformare una minaccia socio-ambientale in un'opportunità per la crescita economica di un certo territorio.

L'incremento esponenziale della creazione dei rifiuti rende la loro corretta gestione critica per la salute e la sicurezza dei cittadini e per la tutela delle risorse ambientali. La gestione dei rifiuti tuttavia, non deve soltanto minimizzare i rischi sociali e ambientali legati al loro trattamento, ma può fornire opportunità occupazionali e di crescita economica.

Per garantire la corretta erogazione dei servizi, è fondamentale che tutte le operazioni e le persone coinvolte seguano criteri di qualità; le organizzazioni, per raggiungere al meglio i propri obiettivi, sempre più spesso adottano un Sistema di gestione per la qualità e lo certificano secondo la norma UNI EN ISO 9001:2015. Lo scopo di questo lavoro di tesi è quello di illustrare nel primo capitolo l'evoluzione nel tempo del tema della qualità, le norme per la certificazione e la loro applicazione. Nel secondo capitolo viene analizzato il tema della gestione dei rifiuti, prendendo in esame le normative applicabili e la situazione italiana, in particolare quella toscana. Infine l'ultimo capitolo tratta l'applicazione del sistema di gestione della qualità all'azienda in cui ho svolto un tirocinio curricolare, AMIA SPA.

AMIA è un'azienda municipalizzata posseduta quasi interamente dal Comune di Carrara, si occupa principalmente di gestione dei rifiuti, cura del verde e dell'arredo urbano, illuminazione pubblica e servizi ambientali. Recentemente l'azienda ha subito un processo di fusione con un'altra azienda operante nel territorio di Carrara, Apuafarma, acquisendo la gestione di ulteriori servizi per i cittadini come la gestione delle farmacie comunali e dei servizi cimiteriali. La qualità in un'azienda di questo tipo riveste un ruolo centrale in quanto i servizi erogati sono di fondamentale

importanza per il benessere dei cittadini; AMIA si impegna nel cercare di offrire servizi con un livello qualitativo sempre maggiore e garantire ai propri dipendenti un ambiente di lavoro sicuro e adatto allo svolgimento dei compiti assegnati.

L'esperienza di tirocinio mi ha permesso di approfondire e vedere applicati nella pratica concetti e nozioni appresi durante il mio percorso di studi, osservando in prima persona lo svolgimento di varie attività dell'ufficio amministrativo e potendo accedere a documenti e materiali che mi sono stati utili per la stesura della tesi.

1.LA QUALITÀ IN AZIENDA

1.1. Definizione del concetto di qualità ed evoluzione nel tempo

Da molti anni il tema della qualità in ambito aziendale è stato oggetto di discussione e approfondimento in relazione ai diversi significati attribuiti a tale concetto e alle modalità in cui il raggiungimento e la valutazione dei livelli raggiunti vengono misurati.

La qualità può essere comunemente definita come l'insieme degli elementi che determinano la natura, il modo di essere di una persona, una cosa, un prodotto o un servizio. In questa accezione la voce è neutra, invece se usato in senso assoluto indica un pregio, un aspetto positivo. La letteratura tecnica sul tema riporta alcune definizioni per la qualità del prodotto:

– idoneità all'uso (Joseph Juran)

– conformità a requisiti (Philip Crosby)

– grado con cui un particolare prodotto soddisfa i bisogni di uno specifico consumatore (Harold Gilmore)

– capacità di soddisfare delle esigenze (Corwin Edward) – mantenere le deviazioni entro le tolleranze (Taichi Ohno)

– soddisfare le necessità del cliente e mantenere le sue aspettative (William Deming)

– l'opinione del cliente (Armand Feigenbeaum)

– in un prodotto la qualità non è ciò che mettete dentro ma ciò che il cliente ne ricava (Peter Drucker)

– l'insieme delle caratteristiche del prodotto oggetto di un giudizio formulato, in relazione alle aspettative della clientela e agli obiettivi dell'impresa, nel momento in cui il prodotto viene immesso sul mercato (Massimo Saita).

cambiamenti del mercato e delle esigenze dei clienti fino a raggiungere il significato di massima affidabilità e soddisfazione. La più antica idea di qualità si presenta nella produzione artigianale, in cui l'esecutore del lavoro è contemporaneamente produttore e controllore. Le primissime testimonianze di misurazione del livello qualitativo di un'attività risalgono addirittura al XVIII secolo a.C. con il Codice di Hammurabi, in cui veniva descritto il modo in cui dovessero essere costruite le case e i provvedimenti nel caso in cui non fosse raggiunto determinati requisiti, mentre in Egitto è stata rinvenuta una sorta di guida alla qualità in ambito delle costruzioni edili risalente al 1450 a.C.

Una prima formalizzazione si ha nel Medioevo con l'avvento delle Corporazioni: esistevano regole scritte e sui prodotti poteva essere apposto un marchio. Nel periodo preindustriale ci si preoccupava della qualità esclusivamente per i prodotti destinati alle classi sociali più abbienti ed essa era strettamente legata all'abilità dell'artigiano per cui era motivo di prestigio personale. Durante la prima rivoluzione industriale, localizzata in Gran Bretagna alla fine del XXVIII secolo, il passaggio da una produzione esclusivamente di tipo artigianale alla produzione di massa condusse ad un concetto di qualità ancora più preciso; i risultati qualitativi non dipendevano più solo dalla capacità dei singoli operatori ma sempre di più dalla progettazione e dalla formalizzazione dei processi produttivi. Questa era la fase del controllo qualità da parte dell'operatore.

Con la seconda rivoluzione industriale, il settore industriale subì un'ulteriore trasformazione che sfociò in una suddivisione del lavoro molto spinta in seguito all'introduzione della catena di montaggio di tipo fordista. Il Fordismo si è caratterizzato per lo sviluppo della produzione di massa, l'elemento principale di riferimento era la grande impresa gerarchica guidata da un management che trovava supporto nel processo di decision making dall'utilizzo di diversi modelli e strumenti. L'attenzione dei manager era incentrata sulle attività di pianificazione, organizzazione e controllo delle attività aziendali svolte da persone il cui lavoro era considerato al pari della altre merci. L'espansione dei mercati e l'industrializzazione portarono alla produzione in serie, il cui obiettivo era massimizzare la produzione e minimizzare i costi; la conformità si realizzava rimanendo entro certi limiti di

tolleranza ammessi, il controllo qualità era effettuato dai capireparto. Negli anni precedenti la Prima Guerra Mondiale le organizzazioni iniziarono a basarsi sull'ispezione e sul collaudo, che aveva lo scopo di valutare le caratteristiche dei prodotti che uscivano dalla linea di produzione con il fine di eliminare quelli non conformi alle specifiche del progetto; il mercato era caratterizzato da volumi bassi, manodopera qualificata e scarsa standardizzazione.

La qualità nel senso moderno del termine si presentò negli anni '20, favorita dallo sviluppo delle grandi aziende con modelli organizzativi complessi e dal bisogno di sottoporre le variabili di processo a controlli rigidi per essere in grado di produrre quantità più elevate a costi inferiori. In questo periodo nacquero i primi metodi che utilizzavano il campionamento statistico per il controllo della qualità effettuato da ispettori che si basavano su supporti grafici, ricercando la conformità all'uso. Il mercato era caratterizzato da grandi volumi, manodopera non qualificata e standardizzazione dei processi produttivi. Tra il 1920 e il 1945 si introdussero tecniche di controllo sull'intero processo produttivo, non limitandosi più all'individuazione della difettosità dei prodotti soltanto alla fine del processo data anche l'eccessiva onerosità dei controlli a tappeto su tutti i prodotti.

Alla fine della Seconda Guerra Mondiale in Giappone si iniziò a parlare in maniera sistematica di qualità, considerandola uno strumento per migliorare le performance aziendali e consentire al Paese di superare la crisi economica. Proprio in questi anni iniziò a maturare il cosiddetto “modello giapponese”, antitetico rispetto a quello occidentale che aveva limiti nella divisione del lavoro e nell'incapacità di affrontare la variabilità della domanda. Oltre al rispetto delle specifiche di tecniche le aziende giapponesi ritenevano indispensabile occuparsi di specifiche di tipo organizzativo. Si sviluppò l'idea che un'organizzazione ben strutturata, capace di attuare strategie corrette nell'applicazione delle procedure, fosse in grado di offrire ai propri clienti la garanzia di avere prodotti rispondenti alle specifiche. L'approccio al problema da passivo diventò proattivo: non ci si basava più sulla rimozione della non qualità ma sulla prevenzione di incidenti attraverso la progettazione e l'applicazione di un Sistema Qualità capace di ridurre la possibilità di commettere errori. Negli anni '50 alcuni settori come l'aerospaziale, il nucleare e il petrolchimico si domandarono

come applicare il concetto di controllo di prodotto, dato che per tali industrie il controllo doveva essere effettuato in tempo reale e non posteriormente. La soluzione si concretizzò nella nascita dell'assicurazione qualità: si riconosceva che la qualità era il risultato di sforzi congiunti di tutte le funzioni aziendali e ciò che contava era la qualità dei processi e non più solo quella dei prodotti ed essa andava considerata come una strategia manageriale. Nel 1959 il Dipartimento della Difesa americano emise la prima norma dedicata alla qualità; essa costituiva uno standard militare che introduceva il principio della prevenzione dei difetti in contrapposizione alla loro individuazione e fissavano le basi per discutere di “sistemi qualità”.

Negli anni '70 Ishikawa1 _{favorì lo sviluppo di una nuova cultura basata su: sostegno} da parte del governo, promozione effettuata da associazioni, sviluppo dell'attività di normazione e standardizzazione. Tale nuova cultura divenne famosa con il nome di Total Quality Control (il nome originario era Company Wide Quality Control) e i sui principi fondamentali erano l'azienda non di pochi ma di molti, la valutazione delle esigenze dei consumatori, puntare prima alla qualità che al profitto, prevenire i difetti e i reclami, la formazione di tutto il personale interno all'organizzazione, l'eliminazione delle barriere nei processi e l'importanza dei dati. Il Giappone riuscì, puntando sui prodotti e sulla responsabilizzazione dei lavoratori, a soppiantare il dominio americano; si svilupparono le prime evoluzioni dei sistemi di gestione della qualità, ponendo come punti di riferimento il controllo qualità totale rivolto a tutte le funzioni aziendali e la produzione zero difetti. Iniziò a prendere piede il concetto di qualità intesa come soddisfazione del cliente, spostando l'attenzione da chi produceva a chi riceveva il prodotto. Il Fordismo entrò in crisi con l'evoluzione della domanda e della concorrenza negli anni '80 e con l'affermarsi delle imprese giapponesi, espressione di una gestione basata sulla qualità, sulla flessibilità e sulla varietà. Le aziende nipponiche si contraddistinguevano per lo sviluppo di differenti sistemi di governo che combinavano principi e strumenti del management tradizionale di matrice occidentale con nuove metodologie e tecniche gestionali. L'impresa post fordista si caratterizzava per l'attenzione alla conoscenza e alle

1 Kaoru Ishikawa (1915-1989) fu un ingegnere giapponese, professore universitario e innovatore della gestione della qualità, conosciuto principalmente per il suo diagramma causa-effetto. Il diagramma è una tecnica manageriale utilizzata nel settore industriale o nei servizi per individuare le cause più probabili di un problema (fonte:Wikipedia)

risorse immateriali. Cambiò la concezione del lavoratore, considerato nelle sue potenzialità di apprendimento e di contributo creativo alle attività aziendali. La qualità era vista non come un mezzo per risolvere problemi ma come un'opportunità di sviluppo. Anche negli Stati Uniti esistevano da tempo dati precisi sull'importanza del fattore qualità sulle quote di mercato e sui livelli di profitto, ma le informazioni disponibili fino ad allora non avevano motivato abbastanza il top management delle aziende. Nel 1986 fu varato un piano qualità per le aziende americane, il piano Baldricht, che prevedeva incentivi economici per le organizzazioni che volevano intraprendere il percorso della certificazione e l'anno successivo vennero emesse a cura dell'ISO le prime norme della serie ISO 9000. Negli anni 2000 con la crescente competitività dei mercati e la capacità dei consumatori finali di esercitare maggiore influenza sulle aziende, la qualità non si riferisce soltanto agli aspetti esteriori e materiali di prodotti e servizi, ma si estende anche alle percezioni che il cliente prova. L'attenzione si sposta sulle sensazioni e sulle aspettative dei clienti che vengono misurate con specifici strumenti di customer care e customer satisfaction; il cliente diventa il nodo centrale della vita dell'azienda, che cerca di attirarlo grazie a prodotti giudicati più interessanti. In pochi decenni il concetto di qualità è profondamente cambiato ed il suo ambito di riferimento si è esteso dal reparto produttivo al sistema socio-economico, il suo significato è quello di capacità di soddisfare i requisiti previsti e di promuovere il raggiungimento della condizione ideale in cui tutte le esigenze morali, materiali, sociali ed economiche di tutti gli attori che intervengono nei processi risultano pienamente soddisfatte.2

Il concetto di qualità è stato oggetto di continue modifiche ed evoluzioni, anche riguardo al proprio ambito di applicazione, dovute principalmente allo sviluppo delle pratiche e alla definizione dei corrispondenti riferimenti normativi e metodologici. Uno dei fattori più rilevanti che caratterizza la competizione tra le imprese è la complessa sequenza di decisioni che queste devono prendere nel tempo. Le scelte relative a quantità da produrre e prezzi sono solo alcune di queste decisioni e spesso hanno luogo dopo che altre importanti decisioni, anche delle imprese rivali, sono già state prese (per esempio quelle relative all'entrata nel

mercato). Accanto alla complessità e diversità delle imprese, si colloca la complessità dell'ambiente in cui le imprese sono inserite: la domanda è sempre più differenziata, i consumatori hanno una maggiore possibilità di scelta e di soddisfacimento delle loro esigenze; la pressione concorrenziale aumenta in termini esponenziali, con una dimensione sempre più globale per tutte le tipologie di imprese, non solo quelle internazionali. La differenziazione dei prodotti è sempre più difficile ma al tempo stesso la capacità di innovare è una risorsa cruciale per l'impresa, in quanto l'ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile è fortemente legato alle sue capacità innovative; lo sviluppo tecnologico e l'affermarsi di nuove tecniche offrono possibilità di interazioni tra l'impresa e il suo ambiente e consentono lo sviluppo di offerte innovative. Le spinte evolutive che hanno portato alla crisi del fordismo non si sono spente nel passaggio del secolo ma hanno aumentato forza e velocità: globalizzazione, attese del consumatore, pressione concorrenziale, internet sono vettori che accrescono la complessità. L'aumento della complessità richiede un incremento nella capacità di elaborare informazioni e nella produzione ed assimilazione di conoscenza. Il focus sulla soddisfazione del cliente è l'elemento che favorisce la costruzione di rapporti di rete fra i diversi soggetti del mercato e all'interno dell'impresa. Il raggiungimento dell'obiettivo di soddisfare pienamente le esigenze dei clienti si basa sulla partecipazione di tutte le risorse umane presenti in azienda. Il concetto di cliente si allarga, intendendo per tale non solo i soggetti esterni all'impresa, ma tutti coloro posti all'interno dei processi aziendali. L'impegno al continuo miglioramento delle performance aziendali da parte di tutte le risorse umane è stato l'attributo che maggiormente ha caratterizzato il nuovo modello manageriale. La sua rilevanza deriva dalla consapevolezza che l'obiettivo di soddisfare i clienti può essere ottenuto attraverso il miglioramento dei processi necessari alla creazione dei prodotti. Il concetto di qualità si amplia e si collega ad altre espressioni strettamente collegate tra loro quali ambiente, sicurezza, responsabilità sociale dell'impresa. Le aziende vogliono sviluppare ed implementare strategie volte da un lato a perseguire obiettivi di di responsabilità sociale, dall'altro a comunicare ai diversi stakeholder, primi fra tutti i clienti, il raggiungimento di tali obiettivi. L'attenzione alle tematiche ambientali, sociali ed etiche può essere vista

come la naturale evoluzione dei concetti e degli strumenti della qualità, in altre parole è la cultura della qualità che ha influito sull'evoluzione del sistema di valori in cui le organizzazioni vivono ed operano.

La parola qualità assume connotazioni diverse a seconda che sia riferito a un prodotto, un bene, un servizio o al sistema aziendale. Con l'espressione qualità di un prodotto si intende: il grado di conformità di un prodotto e delle sue caratteristiche ai requisiti stabiliti in sede di progettazione, l'idoneità di un prodotto all'uso, il grado secondo cui un prodotto soddisfa i clienti. Con l'espressione qualità di un sistema si designa l'insieme di pratiche, responsabilità, politiche e procedure usate da un'organizzazione per implementare e preservare livelli di qualità nei prodotti, processi, servizi. Dall'analisi dell'insieme di definizioni date nel corso del tempo si evidenzia il duplice carattere della qualità: uno interno, espressione del prodotto e del relativo processo di fabbricazione, che concepisce la qualità come conformità alle specifiche di prodotto o di processo (qualità oggettiva); l'altro esterno, legato alla percezione del cliente e del mercato, che interpreta la qualità come capacità del prodotto di soddisfare le esigenze del cliente (qualità soggettiva). La soddisfazione del cliente nasce in seguito ad un processo di scambio avvenuto tra un fornitore ed un acquirente e dal possesso o uso di un prodotto.

La formalizzazione del concetto di qualità deve tenere conto delle dimensioni principali che la caratterizzano e che si configurano nella qualità attesa, progettata, erogata e percepita. L'incontro delle differenti aspettative richiede un lungo e complesso percorso gestionale e il coinvolgimento di un grande numero di persone. Nella fase antecedente lo scambio si ha la qualità attesa, composta dall'insieme delle aspettative che il cliente ha nei confronti dell'offerta aziendale.3

Le attese sono influenzate da un insieme di fattori, alcuni positivi, quali le esigenze personali, le passate esperienze di acquisto e le informazioni possedute, ed altri negativi, inerenti l'insieme di costi monetari e non monetari sopportati per l'acquisto. In sintesi la qualità attesa è un giudizio di valore atteso basato sui benefici tangibili ed intangibili che il prodotto dovrebbe fornire, e sui sacrifici da sostenere per trarne utilità.

La qualità progettata è l'insieme delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio, la strutturazione dei processi e delle risorse coinvolte, poste in essere con il fine di realizzare la qualità attesa.

Durante la fase di scambio si rileva la presenza della qualità erogata che si traduce in qualità percepita dal sistema cognitivo e percettivo dell'acquirente. La qualità percepita corrisponde alla valutazione dell'insieme di benefici che il cliente pensa di aver ricevuto dall'acquisto e dall'uso del prodotto, confrontati con i sacrifici sopportati. Si nota che esistono alcuni elementi valutabili in fase di scambio, altri che possono essere conosciuti soltanto dopo l'acquisto ed altri ancora giudicabili soltanto con il passare del tempo. Anche la qualità percepita rappresenta un giudizio di valore da parte del soggetto sulla capacità dell'offerta aziendale di soddisfare i suoi bisogni.

La qualità offerta, invece, è data dall'insieme di benefici oggettivamente erogati dall'impresa produttrice ad un dato prezzo. Tale qualità è la risultante del modo di operare dell'organizzazione aziendale: deriva dall'utilizzo di risorse operative, di conoscenze, risorse umane e dallo svolgimento dei processi aziendali.

L'impegno dell'impresa consiste nell'avvicinare tali concetti per evitare errori di valutazione delle attese del cliente che si riflettono sulle attività di progettazione e conseguentemente sull'offerta di beni e servizi e sulla formazione della qualità percepita dal cliente, elemento centrale per il corretto posizionamento di ciò che si offre sul mercato. Un errore nella qualità percepita può spostare il collocamento di un prodotto sul mercato e il riferimento ad un determinato target di consumatori, a danno dell'equilibrio economico-finanziario aziendale. Dal confronto tra qualità percepita e qualità attesa deriva il giudizio del cliente sulla sua soddisfazione o insoddisfazione (customer satisfaction). Nel dettaglio si possono verificare tre situazioni: una prima in cui i clienti sono più che soddisfatti, perché hanno ricevuto una prestazione superiore a quella attesa; una seconda dove sono soddisfatti, avendo ricevuto una prestazione pari a quanto desiderato; infine, una terza in cui sono insoddisfatti, in quanto la qualità percepita è inferiore alle attese. In caso di coincidenza tra qualità attesa e qualità percepita si può affermare che nello scambio si è generata qualità, intesa come valore per il cliente. Il giudizio soddisfacente

dell'acquirente sulla qualità dell'offerta aziendale implica la percezione di aver ricevuto del valore. Tale valore è funzione non solo del giudizio espresso o percepito nella fase di scambio, ma emerge da una valutazione in riferimento a tre aspetti: gli attributi del prodotto e le relative performance, le conseguenze legate all'uso, gli obiettivi e lo scopo. Un soggetto riceve valore quando ottiene ciò che costituisce oggetto dei propri desideri (considerando non soltanto quelli espliciti, ma anche quelli latenti) in termini almeno soddisfacenti rispetto al complesso dei sacrifici sopportati. Per questo motivo le imprese per acquisire un vantaggio competitivo sostenibile devono generare per i loro interlocutori un valore superiore rispetto a quello offerto dai concorrenti. Un soggetto riceve un valore superiore quando ottiene ciò che desidera da un'impresa in termini più soddisfacenti in confronto a ciò che ottiene o potrebbe ottenere da un'altra impresa. I metodi a supporto dell'implementazione dell'orientamento al cliente sono molteplici ed hanno un comune denominatore: il coinvolgimento del cliente e l'ascolto della sua “voce”. L'obiettivo è conoscere la qualità attesa o percepita e dunque il livello di soddisfazione, non solo con riferimento all'offerta aziendale nella sua globalità, ma anche all'insieme di attributi e benefici che caratterizzano la value proposition. Per quanto riguarda l'ascolto della voce dei clienti, l'azienda si trova davanti a due tipi di ascolto che potrebbero essere definiti uno passivo e l'altro attivo; quello passivo consiste nel prestare attenzione alle lamentele come indicatori di uno stato di insoddisfazione molto negativo. Tale atteggiamento rappresenta il punto di partenza delle aziende che cercano la qualità nelle prestazioni attraverso l'individuazione e rimozione delle cause di insoddisfazione. L'altro tipo di ascolto, quello attivo, è invece promosso sistematicamente dall'azienda attraverso indagini di mercato che permettono di conoscere i fattori chiave della soddisfazione e di avere altre informazioni utili alla formulazione delle azioni da attuare. L'impresa deve ascoltare sistematicamente anche i suggerimenti e le proposte dei dipendenti dal momento che vivono ogni giorno a contatto con il cliente e che conoscono i suoi problemi e le sue esigenze; costituiscono una variabile cruciale per l'instaurazione di rapporti di fiducia. L'ultima voce da ascoltare è quella dei processi interni: focalizzandosi sugli indicatori interni di prestazioni, l'azienda è in grado di realizzare continui

miglioramenti sui suoi processi chiave. L'ascolto diventa lo strumento attraverso cui l'impresa si avvicina al cliente e cerca di utilizzare le informazioni riguardanti l'ambiente esterno ed interno per formulare un'offerta di maggior valore. Tutto questo richiede un grande sforzo per integrare le numerose informazioni e per sviluppare sistemi informativi per la gestione integrata e coordinata delle informazioni. Il perseguimento concreto dell'orientamento al cliente richiede di misurare il grado di soddisfazione della clientela affinché l'impresa possa conoscere e valutare le sue performance e la capacità di perseguire obiettivi. La misurazione della customer satisfaction assume un ruolo strumentale nei confronti del miglioramento aziendale e dell'intero processo di pianificazione sia strategica sia operativa. Nel corso del tempo diversi autori hanno proposto la propria definizione di qualità e le caratteristiche delle sue componenti. David Garvin, nel 1988, individuò otto componenti della qualità4_:

• prestazione: riguarda le caratteristiche funzionali essenziali del prodotto, facilmente misurabili e graduabili;

• caratteristiche: sono le prestazioni accessorie;

• affidabilità: è la probabilità che un prodotto dia le prestazioni attese,

• durata: è l'arco di tempo che intercorre tra l'acquisto del prodotto e il momento in cui il cliente decide di sostituirlo;

• conformità: riguarda la capacità di un prodotto di possedere le caratteristiche richieste nella fase di progettazione;

• manutenibilità: è la facilità con cui può avvenire la riparazione;

• estetica: è la dimensione più soggettiva, riguarda l'aspetto esteriore del servizio;

• livello di qualità percepito: è la reputazione che il compratore ha del prodotto e del produttore.

A queste si possono aggiungere le dimensioni della qualità del servizio: • accessibilità

• capacità di risposta • affidabilità

• competenza • credibilità • cortesia

• comunicazione

• comprensione delle richieste del cliente • efficacia

• professionalità • tempestività • costo.

1.2.Total Quality Management

Il Total Quality Management (TQM) è un approccio manageriale nato in Giappone e diffuso negli anni Cinquanta, centrato sulla qualità e basato sulla partecipazione di tutti i membri di un'organizzazione allo scopo di ottenere un successo di lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente e benefici a vantaggio dei lavoratori e della società. Il TQM comporta che le azioni vengano fatte bene la prima volta e che difetti e sprechi vengano ridotti fino ad essere eliminati. Il termine fu utilizzato per la prima volta dalla Marina statunitense per descrivere lo stile manageriale tipico giapponese fondato sulle idee di Deming e Juran, ma i suoi principi furono sviluppati anche da Feigenbaum in General Electric. Il TQM si evidenzia come una strategia di business che tende a generare vantaggi competitivi per le imprese e ciò richiede un cambiamento della cultura aziendale a tutti i livelli.

L'approccio alla Qualità Totale si è diffuso attraverso due percorsi metodologici paralleli:

- quello orientale, il Company Wide Quality Control , è un sistema in grado di fornire prodotti buoni a basso costo in cui i benefici sono divisi tra consumatori, personale e azionisti, per aumentare la qualità della vita;

- quello occidentale, il Total Quality Control teorizzato da Feigenbaum, è un sistema in grado di integrare le tecnologie della qualità in tutte le funzioni aziendali e massimizzare la soddisfazione del cliente.

Dopo gli anni '80 si è sempre più parlato di TQM come sistema di gestione totale della qualità dove è diventata preponderante la pianificazione strategica per la qualità. Dai primi anni '90 ad oggi si è assistito ad un arricchimento dei sistemi TQM, soprattutto sul versante degli strumenti, senza perdere di vista il carattere strategico dell'approccio. In questo senso il TQM si è arricchito di elementi quali la balanced scorecard, lean manufacturing, just in time, activity based costing, activity based management, confluendo nei modelli dei premi per la qualità o nel six sigma. Con l'espressione quality management si intende il processo di gestione della qualità, contraddistinto da tre elementi: i principi, le pratiche, le tecniche. L'implementazione del quality management in un'organizzazione richiede due

tipologie di decisioni: il cosa fare, relativo al contenuto, cioè ai principi e alle pratiche da utilizzare e il come fare, relativo al processo, al modo in cui le pratiche sono impiegate per produrre il cambiamento5_{. Tale approccio si può definire come} un sistema integrato costituito da una parte teorica e una parte fondata su una serie di pratiche; il suo scopo è quello di minimizzare sprechi e rilavorazioni, conseguendo l'obiettivo “zero difetti” già nel corso del processo produttivo.

Le principali caratteristiche del TQM sono:

• un forte orientamento al cliente, focalizzandosi sulle esigenze del mercato e sulla soddisfazione percepita (il cliente è il re e la qualità è la soddisfazione del cliente);

• un metodo basato su un impegno di lungo termine per un miglioramento costante dei processi;

• una forte leadership della direzione;

• il top management responsabile di implementare e migliorare il sistema ;

• un miglioramento continuo delle performance a tutti i livelli e in tutte le aree

aziendali, prendendo come esempio le organizzazioni migliori.6

Le aziende che hanno saputo realizzare con successo la qualità totale confermano che essa richiede un cambiamento culturale a tutti i livelli e ciò può richiedere diversi anni. Non c'è unanimità su quale sia il modo migliore di applicare il TQM, di cui esistono più varianti che condividono gli stessi principi basilari.

In genere l'attenzione si sposta dal controllo della qualità alla certezza della qualità, con la quale si assicura che essa sia insita nel processo produttivo, in modo che solo il lavoro che soddisfa dei parametri ritenuti accettabili sia portato a termine. Gli studi sulla qualità hanno evidenziato che le attese e le percezioni di un soggetto non vertono soltanto sulla qualità tecnica e funzionale di un prodotto, ma anche sulla qualità relazionale, ossia sul modo in cui il bene o servizio è consegnato al cliente. Il total quality management è un approccio che enfatizza la logica cooperativa tra gli individui e pone grande attenzione allo sviluppo di relazioni durature e profittevoli tra acquirente e fornitore. L'impresa stessa è concepita come una catena di relazioni interne fornitore-cliente. Il cliente è visto come un partner e, al tempo

5 Colurcio, Mele, Management della qualità; McGraw_Hill, 2005 6 Www.qualitiamo.com, marzo 2019

stesso, come una risorsa aziendale da gestire per la profittabilità nel lungo periodo. La filosofia del miglioramento continuo può essere realizzata con la riduzione dei costi o dei tempi per terminare un compito, l'adozione di misure per evitare gli sprechi oppure per facilitare i fornitori o i clienti o qualsiasi altra modifica utile o desiderabile. Tutti coloro che agiscono nell'ambito dell'organizzazione devono essere sempre attenti a cogliere le opportunità di tali miglioramenti per migliorare i processi produttivi in modo regolare e costante. Il primo principio del total quality management enfatizza la centralità della soddisfazione del cliente nella mission e nella vita aziendale. Il fine dell'approccio è quello di orientare l'intera organizzazione al cliente, non solo come valore culturale, ma come perno del processo strategico e decisionale e dell'azione operativa. Il cliente è l'elemento da cui partire per la generazione di valore e pertanto, elemento di guida per l'impresa. La creazione di valore per il cliente è a sua volta il mezzo per il raggiungimento dei risultati di business e il soddisfacimento degli altri stakeholder. L'approccio è orientato al cliente sia interno che esterno. Il cliente esterno è propriamente il soggetto che acquista il bene o servizio tramite lo scambio di mercato, il cliente interno è invece un altro settore o servizio all'interno della stessa azienda produttrice.

L'azienda che adotta il TQM si impegna a fare le cose giuste fin dall'inizio: le procedure seguite da tutti coloro che operano nell'organizzazione devono essere impostate e documentate per garantire un adeguato livello di qualità. In questo modo si elimina il successivo spreco di lavoro richiesto per mettere a norma i prodotti difettosi e diminuisce anche la necessità di avere una divisione per il controllo qualità che verifica il lavoro svolto in precedenza. In un ambiente che applica il TQM la vecchia impostazione basata sul controllo del lavoro da parte di manager e supervisori è rimpiazzata dall'idea che tutti sono responsabili della qualità e del miglioramento del proprio lavoro; quello dei manager deve essere un ruolo di supporto agli sforzi degli altri lavoratori. Il top management deve investire tempo e risorse anche nella propria formazione, prendendo atto che le performance possono essere valutate e migliorate nel tempo solamente se si trovano i modi adeguati per misurarle e che prevenire gli errori è più efficace rispetto a porvi

rimedio. Quando si vuole implementare un progetto di TQM, una delle difficoltà maggiori è quella di spiegare chiaramente l'obiettivo di questa metodologia e le ripercussioni che i collaboratori, i fornitori e i clienti si devono attendere. I punti cardine da tenere in considerazione sono: la qualità delle persone, la qualità del gruppo imprenditoriale a capo dell'organizzazione, la qualità delle informazioni, la qualità nel prendere le decisioni e la qualità dei processi. Per lavorare davvero in qualità bisogna riuscire a concentrarsi su tutti e cinque questi driver in maniera bilanciata cercando di capire come ogni elemento influenzi gli altri e su quali azioni fare leva per avviare il progetto.

Il primo punto su cui occorre concentrarsi è la qualità delle persone in termini di qualità della selezione del personale e formazione adeguata delle risorse umane. Una buona selezione determina gran parte del successo di un'azienda: l'energia e il tempo dei dipendenti produttivi spesso sono persi nel risolvere problemi causati da una minoranza di altri dipendenti scarsamente produttivi.

Per quanto riguarda il secondo punto, alcuni strumenti utili per potenziare al massimo il lavoro sono: una vision condivisa, una formazione approfondita del gruppo manageriale e la capacità di saper lavorare insieme per creare le giuste prospettive.

Anche la qualità delle informazioni è un punto critico in quanto la presentazione di dati organizzati può supportare le persone nell'individuare i modelli corretti per implementare il cambiamento. Alcune delle aree chiave sulle quali occorre concentrarsi sono i cambiamenti che avvengono nei mercati di riferimento e in quelli potenziali, i cambiamenti nelle aspettative dei clienti e nella loro percezione dei servizi, le strategie competitive e gli orientamenti, la necessità di avere personale valido, i cambiamenti nelle tecnologie.

È necessario che la qualità sia presente nella pianificazione e nel saper prendere le decisioni giuste: un sistema qualità efficace ed efficiente richiede un livello di pianificazione molto approfondito e capacità decisionali volte a raggiungere gli obiettivi alla base della vision aziendale. La parte più difficile del procedimento è mettere in pratica e seguire ciò che è stato pianificato.

affianca ed integra quella funzionale.7 _{Da un punto di vista storico la concezione} funzionale ha permeato le prime forme di organizzazione e conduzione dei sistemi aziendali, tuttavia l'aumento l'aumento di complessità dell'ambiente ne ha provocato una forte crisi legata al contributo all'efficienza di performance dinamiche e innovative. La scomposizione del sistema aziendale secondo linee verticali può favorire lo sviluppo di sottosistemi chiusi, caratterizzati da una cultura propria a danno di quella aziendale e da comportamenti opportunistici (si predilige la funzione a scapito dell'intera impresa). Si erigono barriere che ostacolano la diffusione delle informazioni e delle comunicazioni, bloccando la generazione di modelli di pensiero condivisi e dei processi di apprendimento organizzativi (Nonaka,1994). In tale contesto viene meno lo sviluppo di una visione condivisa tra i membri dell'organizzazione, basata sulla medesima rappresentazione della realtà. Molte aziende hanno eliminato i dipartimenti dando vita a nuove concezioni dell'organizzazione, non si parla più di funzioni ma di aree aziendali (in termini di unità di costo o di profitto) e talvolta le attività idealmente rientranti in un'unica funzione sono sparse in diverse aree.

L'incremento di complessità dell'ambiente e del mercato si è tradotto in un aumento della complessità interna. La varietà e variabilità delle risorse e delle competenze necessarie a fronteggiare l'evoluzione in atto hanno causato un approfondimento critico della concezione funzionale incapace di gestire la complessità crescente in maniera efficiente ed efficace a causa della presenza di competenze monotematiche. Si è consolidata l'idea che la creazione di valore per gli stakeholder necessita una partecipazione corale delle diverse aree aziendali in una logica cooperativa e non conflittuale. In tale contesto perde significato la supremzia di una funzione rispetto alle altre nella guida dell'impresa e nelle decisioni sull'allocazione delle risorse, ma nell'ottica del soddisfacimento degli interlocutori è necessario delineare ed

7 La funzione aziendale è concepita di solito come un insieme di attività caratterizzate da uno scopo comune e una sostanziale omogeneità economico-tecnica. L'applicazione della concezione funzionale alla gestione si concretizza nell'individuazione di specifici sotto-sistemi omogenei al loro interno in termini di professionalità con un obiettivo comune che si pone in termini parziali rispetto al fine ultimo aziendale. Il principio alla base della concezione funzionale è quello della specializzazione delle conoscenze, delle competenze e delle performance, la struttura organizzativa funzionale ne rappresenta la formalizzazione. Essa nasce per consentire un'efficiente ed efficace divisione del lavoro sia orizzontale che verticale, stabilendo compiti e responsabilità e ricorrendo a procedure formalizzate per la risoluzione dei problemi. (Colurcio, Mele, 2005)

implementare una strategia che vede gli attori cooperare per un fine comune. La gestione interfunzionale si pone come strumento di supporto alla costruzione di un sistema aziendale basato sull'instaurazione di relazioni sinergiche tra le parti. La performance di un sistema dipende più da come le parti interagiscono che da come agiscono indipendentemente; la visione sistemica è sia interna all'organizzazione che esterna, in quanto l'impresa è parte di altri sistemi tra i quali esistono interazioni e si costruiscono relazioni che consentono di combinare e rafforzare risorse e competenze per incrementare il valore creato e diffuso.

L'approccio TQM è esteso a tutte le attività dell'organizzazione e comprende gli aspetti commerciali, economici, finanziari e strategici, generalmente esclusi dai classici sistemi di gestione per la qualità. L'impresa è totalmente coinvolta nel raggiungimento degli obiettivi prefissati e questo comporta la mobilitazione di tutto il personale. Il concetto di TQM sintetizza l'attitudine dell'impresa a soddisfare condizioni ottimali di efficienza interna in modo da contenere le risorse consumate nei processi, raggiungere alti livelli di efficacia economica, garantire livelli di qualità degli output superiori alle richieste dei clienti e a quelli della concorrenza, ossia ottenere risultati eccellenti sostenuti nel tempo. Il TQM guida l'organizzazione verso la massima soddisfazione delle parti interessate riunendo in un unico percorso le strategie di differenziazione e di leadership di costo. In quest'ottica le due strategie di base non sono alternative ma complementari, discostandosi dall'impostazione che considera incompatibili le due strategie.

1.3. I costi della qualità

I costi della qualità sono definiti come oneri relativi al conseguimento o meno degli obiettivi posti riguardo alla qualità delle linee operative, amministrative e informative, alla precisione dei vari processi presenti nell'azienda. Si riconnettono alla manifestazione e al controllo del fenomeno delle difettosità e più in generale degli errori.8

Le prime definizioni riguardanti tali costi erano già note nel mondo industriale occidentale fin dagli anni '50, il primo tentativo risale al 1956 ed è dovuto a Feigenbaum. Egli propose la divisione in:

• costi relativi alla prevenzione • costi relativi alla valutazione • costi relativi agli insuccessi.

L'ultima categoria a sua volta si divide in : costi degli insuccessi interni e costi degli insuccessi esterni, noti anche come costi della non qualità.

La prima norma dedicata interamente ai costi della qualità è la guida della British Standards Institution BS 6143:1981; essa li definisce come “la somma dei costi sostenuti per svolgere attività atte al raggiungimento di un livello di qualità a priori individuato e quella dei componenti negativi di reddito afferenti invece al mancato ottenimento di tale livello”. La definizione, ormai datata, è tipica dei sistemi di assicurazione della qualità e tralascia riferimenti al miglioramento e ai sistemi di gestione totale della qualità.

Nella norma UNI EN ISO 8402:1995 i costi della qualità sono definiti come “costi sostenuti per assicurare una qualità soddisfacente, dandone adeguata fiducia, e quelli dovuti a perdite derivanti da una qualità insoddisfacente”.9

É possibile individuare due categorie generali di costi: costi per generare qualità, relativi agli oneri sopportati per definire, creare e mantenere alti standard qualitativi e costi per assenza di qualità, causati dal non raggiungimento degli standard prefissati sia in ambito interno che esterno al sistema aziendale.10

8 Gonnella, Tarabella, La qualità in azienda, Edizioni Plus, Pisa, 2007

9 Miolo Vitali, Strumenti per l'analisi dei costi, volume III, Percorsi di cost management, Giappichelli, 2009

La determinazione dei costi della qualità è un'operazione difficile perché si possono verificare gradi di incertezza e di rischio elevati. Il metodo più diffuso per la rilevazione dei costi della qualità è il metodo qualità-costo; esso pone l'attenzione sui costi sostenuti per prevenire la fabbricazione di un prodotto di bassa qualità o per modificare una situazione di difettosità.

I costi di prevenzione e di valutazione possono essere considerati come investimenti al fine di generare maggior valore per il cliente, mentre i costi di insuccesso rappresentano vere e proprie perdite per l'azienda, in quanto costi che insorgono per assenza di qualità. I costi di prevenzione sono relativi agli oneri sostenuti per supportare il sistema aziendale in termini di risorse e mezzi nel minimizzare i difetti interni ed esterni e nel definire i modi più efficienti per effettuare il controllo. Sono costi generati dall'attività di progettazione, applicazione e mantenimento di un sistema di gestione per la qualità.

I costi relativi alla prevenzione si identificano con tutti quei costi afferenti alle attività di predisposizione e applicazione di un sistema qualità nel suo complesso. Le attività di prevenzione sono volte a far sì che non si verifichino difetti sporadici e cronici; un ruolo importante è svolto dall'analisi delle cause che provocano tali tipologie di difetti. I costi di prevenzione sono rappresentati dagli oneri sostenuti dall'azienda per impedire la formazione di errori. Sono costi sostenuti per ridurre il numero e gravità degli errori e quindi la loro onerosità. Tali costi, dato che di solito dipendono dalla volontà del soggetto decisionale, sono spesso costi di natura discrezionale.

I costi relativi alla valutazione sono quelli afferenti a tutte le attività di verifica di conformità al sistema qualità, ossia quelle attività svolte per sincerarsi che le prescrizioni di prodotto e di sistema siano rispettate. I costi di valutazione, chiamati anche costi di accertamento, scaturiscono in seguito al collaudo e al controllo per la prova e verifica della conformità dei prodotti agli standard stabiliti. Il collaudo si riferisce esclusivamente alle prove di funzionamento che si fanno sostenere al prodotto per verificare la capacità di compiere il servizio a cui è destinato, mentre il controllo riguarda la verifica della conformità del prodotto alle specifiche.11

Mentre i costi di prevenzione sono sostenuti per intervenire sulle cause degli errori per contrastarne la formazione, i costi di valutazione si sopportano per limitare gli effetti degli errori stessi e per contenere i loro riflessi negativi sul sistema costi-ricavi dell'azienda. Le attività di ispezione permettono di ridurre l'onere degli errori. Tale onere cresce con il passaggio dell'unità difettosa da uno stadio all'altro del processo produttivo e successivamente con l'uscita del prodotto dall'azienda; può essere contenuto con controlli adeguati lungo il processo. Le attività di ispezione permettono di elevare il livello della qualità consegnata, ma non di quella prodotta. L'azienda si espone ai costi di valutazione per migliorare il flusso di prodotti ceduti al cliente successivo (interno o esterno).

I costi degli errori interni sono provocati dalle unità difformi rilevate prima che esse escano dall'azienda e raggiungano il cliente o i restanti portatori di interessi. Tali costi riguardano quei prodotti difettosi che sono individuati mediante le attività di ispezione poste in essere nelle diverse categorie di processi esistenti all'interno dell'azienda. I costi generalmente associati a tale categoria sono:

• costi accertati durante o alla fine delle lavorazioni, generati dall'eliminazione di una materia prima o di un semilavorato. Tali costi comportano anche attività legate all'individuazione, classificazione, valorizzazione di perdite subite, riprogrammazione della produzione, consegna dei resi ai fornitori; • costi di rilavorazioni e riparazioni, comprensivi di altre attività come il

controllo dei semilavorati, le operazioni aggiuntive sui pezzi, ripetizioni di collaudi e prove, fermo dei processi, ritardi;

• perdite dovute alla riduzione dei prezzi di vendita derivanti dal declassamento del prodotto per le sue non conformità;

• costi sostenuti per il mancato rispetto dei requisiti di qualità da parte dei fornitori;

• costi per la preparazione supplementare di macchinari e impianti; • costi dovuti ad un maggior consumo di risorse rispetto agli standard;

• costi per scorte di materiali o prodotti in eccedenza rispetto ai livelli necessari per far fronte ad imprevisti e difetti;

I prodotti difettosi individuati all'interno dell'azienda possono essere scartati, rilavorati o riparati, oppure, nel caso esista un mercato adatto, declassati per essere commercializzati come articoli di seconda o terza scelta. Oltre a questi si individuano anche elementi immateriali sotto forma di influenze negative sulla motivazione del personale e più in generale sul clima aziendale.

Nel caso in cui un prodotto non conforme non sia individuato e fermato prima della sua immissione sul mercato, si genereranno costi di qualità per insuccessi esterni. Questi oneri sono sopportati dall'azienda per far fronte ai difetti che l'acquirente rileva nel momento dell'acquisto e durante il periodo di garanzia. Anche se tali costi vengono sostenuti dopo la vendita, essi sono imputabili al processo produttivo perché rappresentano costi di insuccesso interno sfuggiti al controllo finale del prodotto. I principali elementi costo di tale categoria sono:

• costi di restituzione di prodotti difettosi,

• costi di riparazioni effettuate nel centro di assistenza tecnica; • costi di riparazioni effettuate presso il cliente;

• costi di analisi e di diagnosi degli insuccessi; • sostituzione in garanzia;

• costi associati alla responsabilità legale.

I costi riportati non includono le perdite immateriali legate all'immagine, alla fiducia, alla soddisfazione e fedeltà dei clienti e quelle materiali derivanti dal mancato riacquisto e da vendite non effettuate da altri soggetti a causa del passaparola negativo compiuto dai clienti insoddisfatti. Alcuni autori includono nella categoria dei costi degli errori esterni anche tali tipologie di oneri. I costi associati agli insuccessi esterni sono generalmente più elevati di quelli dovuti a quelli interni ed alcuni di essi non sono neppure misurabili se non a consuntivo data la loro intangibilità ( un esempio è la perdita di immagine).

Le attività volte a ridurre l'entità degli errori cronici (manifestati dai processi in condizioni normali di funzionamento) sono dette di miglioramento; quelle tese a impedire errori sporadici sono dette di mantenimento. L'azienda sostiene costi di

miglioramento per ridurre il numero e la gravità degli errori cronici presenti nel sistema e gli effetti economici negativi che ne derivano sul piano dei costi e dei ricavi.

L'intensificazione dei controlli ha un legame con il costo dei difetti stessi: la precoce individuazione di un difetto consente di eliminare il prodotto difettoso dal processo produttivo riducendo il valore aggiunto sullo stesso e conseguentemente di ridurre il costo dell'insuccesso rispetto a una rilevazione effettuata successivamente. Analogamente la rilevazione di un difetto prima della distribuzione o consegna al cliente ha un costo decisamente inferiore rispetto ad una sua rilevazione successiva alla collocazione sul mercato. La logica che deve guidare la predisposizione ed attuazione di un sistema qualità ha come presupposto la ideale trasposizione delle attività di controllo in attività di pianificazione, vale a dire una netta intensificazione di tutte quelle attività che consentono di prevenire la formazione di difetti nel corso del processo produttivo, a vantaggio di un alleggerimento degli interventi a valle finalizzati al controllo e al recupero.

L'intensificazione delle attività di prevenzione, rivolgendo l'attenzione anche al controllo di processo, ha riflessi significativi sulla probabilità di commettere errori e conseguentemente sui costi ad essa associati. All'aumentare dell'applicazione dei principi e delle metodologie della qualità in azienda, i costi di prevenzione tendono a crescere, rimangono all'incirca costanti quelli di accertamento, anche se l'attenzione delle attività ad essi corrispondenti si sposta essenzialmente dal prodotto al processo e si riducono sensibilmente quelli dovuti agli insuccessi, sia interni che esterni. Un aspetto importante legato alla valutazione dei costi di qualità di un prodotto è la rintracciabilità. Essa indica la possibilità di conoscere la storia, l'utilizzazione e la collocazione di un prodotto in termini di: origine di materiali e componenti, processi relativi al prodotto, distribuzione e ubicazione del prodotto dopo la consegna. La rintracciabilità è strettamente connessa all'identificabilità del prodotto e delle sue componenti; la possibilità di conoscere il percorso e gli elementi costituenti il prodotto assume valenza fondamentale nella valutazione delle non conformità e nella definizione degli interventi di miglioramento.

1.4. Gli attori della qualità

Attualmente il sistema organizzativo degli enti di normazione presenta una struttura gerarchica al cui vertice si trova l'ISO, l'organizzazione internazionale di standardizzazione. L'ISO è un organismo non governativo, con sede a Ginevra, formato da una rete di istituti di normazione nazionali di 156 Paesi; si occupa di definire le norme di standardizzazione relative alla qualità.

Al di sotto dell'ISO opera il CEN (Comité Européen de Normalisation) che recepisce le norme emanate dall'ISO per adattarle al contesto europeo e infine l'UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione) , un'associazione privata senza scopo di lucro, i cui membri sono imprese, liberi professionisti, istituzioni scientifiche, associazioni e pubbliche amministrazioni. L'UNI ha il compito di: elaborare norme che vengono sviluppate da organi tecnici, rappresentare l'Italia nelle attività di normazione a livello europeo e internazionale, pubblicare e diffondere le norme tecniche ed i prodotti editoriali ad esse correlati.12

Per dare valore e credibilità alle attestazioni di conformità è necessario che esse siano rilasciate da organismi accreditati. Il processo di accreditamento consiste nella valutazione, eseguita da un ente super partes, della rispondenza dell'operato di alcune società ad apposite norme e guide sviluppate su scala internazionale. Gli organismi e i laboratori verificano prodotti, servizi, sistemi di gestione o figure professionali, e ne attestano la conformità alle norme, volontarie e obbligatorie, mediante le attività di certificazione e di ispezione, di prova e di taratura. L’accreditamento degli organismi e dei laboratori conferisce ai certificati di conformità un alto grado di affidabilità in termini di qualità e sicurezza dei beni e dei servizi sottoposti a verifica, e ne garantisce il riconoscimento sui mercati internazionali.13

Nel mondo, l’accreditamento viene svolto sulla base della norma internazionale ISO/IEC 17011. All’interno dell’Unione Europea, il regolamento europeo 765/2008 prevede che ogni stato membro nomini il proprio ente nazionale di accreditamento, in Italia l’Ente unico di accreditamento designato dal governo è Accredia.

12 Gonnella, Tarabella, La qualità in azienda, Edizioni Plus, Pisa, 2007 13 Www.accredia.it (aprile 2019)

L'ente è un’associazione riconosciuta che opera senza scopo di lucro, sotto la vigilanza del Ministero dello Sviluppo Economico, l’autorità referente per l’accreditamento a livello nazionale. La sua attività si articola in tre dipartimenti (Certificazione e Ispezione, Laboratori di prova, Laboratori di taratura) e si esprime in una costante e rigorosa azione di sorveglianza sul comportamento degli organismi e dei laboratori accreditati. Esso garantisce l’affidabilità dei servizi svolti dagli organismi e dai laboratori, e svolge un servizio di pubblico interesse. L’accreditamento degli organismi e dei laboratori conferisce ai certificati di conformità e di taratura, e ai rapporti di prova e di ispezione rilasciati sul mercato, un alto grado di affidabilità in termini di qualità e sicurezza dei beni e dei servizi sottoposti a verifica, e ne garantisce il riconoscimento sui mercati internazionali. In qualità di terza parte indipendente, Accredia garantisce il rispetto delle norme da parte degli organismi e dei laboratori accreditati, e l’affidabilità delle attestazioni di conformità da essi rilasciate sul mercato, svolgendo un servizio a tutela della salute e della sicurezza delle persone e dell’ambiente, contribuendo ad alimentare la fiducia sul fatto che sul mercato circolino beni e servizi sicuri e di qualità. I principi base su cui poggia la politica della qualità e per l’imparzialità di Accredia sono quelli di assicurare l’obiettività del ruolo svolto e infondere fiducia in tutte le parti interessate alle sue attività. Un elemento centrale della politica della qualità e per l’imparzialità di Accredia è costituito inoltre dal Codice Etico e di Condotta, reso pubblico dall’Ente, che definisce i principi comportamentali ai quali i componenti degli Organi, e tutto il personale dell’Ente nazionale di accreditamento, sono tenuti a conformarsi. Accredia si impegna anche a operare con trasparenza e riservatezza al fine di garantire imparzialità, indipendenza ed assenza di alcun genere di discriminazione nei processi di accreditamento.14

1.5. L'evoluzione delle norme sulla qualità

La qualità normativa si riferisce essenzialmente all'affidabilità dell'offerta e si basa sul concetto di Sistema Qualità; essa mira a garantire la qualità del prodotto attraverso il controllo e la coordinazione dei processi aziendali. Nei momenti iniziali della sua applicazione l'approccio normativo alla qualità si identifica con il controllo del prodotto finale ed il concetto di qualità coincide con quello di conformità alle specifiche. È un approccio alla qualità fortemente tecnico ed ancorato alla sicurezza del prodotto, originato negli Stati Uniti in ambito militare ed aerospaziale; viene sviluppato perlopiù da imprese di grandi dimensioni che utilizzano per il proprio ciclo produttivo componenti il cui livello di qualità risulta indispensabile per assicurare la qualità del prodotto finale. Successivamente l'ambito di applicazione si estende, sia in termini settoriali sia aziendali, evolvendo da controllo di post produzione a controllo di processo.

La normazione, intesa come unificazione sotto norme comuni, ha origini molto antiche dato che l'uomo da sempre sente la necessità di codificare le consuetudini in un insieme di regole a cui attenersi.

Per norma si intende “la specifica tecnica approvata da un organismo riconosciuto a svolgere attività normativa per applicazione ripetuta e continua, la cui osservanza non sia obbligatoria e che appartenga ad una della seguenti categorie: norma internazionale, europea o nazionale”. Le norme sono documenti che definiscono le caratteristiche di un prodotto, processo o servizio e devono possedere quattro attributi: consensualità, democraticità, trasparenza e volontarietà. Il processo di elaborazione di una norma prende avvio da uno studio di fattibilità, completato il quale si passa alla stesura del documento; il percorso può richiedere anche più di due anni. Per seguire la logica del miglioramento e dell'adeguamento ai mutamenti di mercato le norme subiscono un processo di revisione ogni cinque anni. Il concetto di normazione si distingue da quello di certificazione: la norma infatti definisce i requisiti da rispettare mentre la certificazione è l'attestazione che una determinata attività o uno specifico prodotto soddisfano effettivamente le specifiche tecniche e i requisiti sanciti dalla norma stessa. La certificazione può avere ad

oggetto: il sistema di gestione della qualità, il prodotto o il personale.15

All'inizio degli anni '70 i principali Stati industrializzati, attraverso gli enti per la normazione, cominciano ad avvertire l'esigenza di standard validi a livello nazionale per tutte le industrie. Il concetto di norma nasce infatti come strumento di difesa degli interessi economici di categorie di soggetti come i consumatori o determinati settori industriali. Nella maggior parte degli Stati occidentali, si formulano norme per i sistemi qualità a tutela degli interessi economici degli utenti che si approvvigionano.

Con gli anni '80 inizia la dilatazione del concetto di qualità normativa e del relativo ambito di riferimento. L'obiettivo del controllo si estende anche alle attività organizzative e gestionali dell'impresa e non risulta più circoscritto a pochi settori merceologici storicamente contraddistinti da elevata rigidità tecnica. Il compito di elaborare riferimenti standard generali viene affidato all'International Organization for Standardization che nel marzo 1987 pubblica la serie normativa ISO 9000. le norme ISO 9000 si propongono alle imprese come parametri di riferimento oggettivi e dalla valenza generale per la gestione operativa della qualità aziendale, indipendentemente dalla dimensione, natura e nazionalità delle imprese. L'esigenza di rendere il proprio sistema gestionale conforme alla normativa ISO investe tutti i settori di attività, dall'ambito privato a quello pubblico, dall'industria ai servizi. Nel dicembre 2000 il comitato ISO con il progetto Vision 2000 ha emesso la terza edizione delle norme ISO 9000. Il principale limite degli standard per l'assicurazione qualità era l'assenza di requisiti dedicati al miglioramento delle performance del sistema stesso. Questo limite, assieme all'assenza di elementi per l'autovalutazione, fa intendere cosa significhi pianificazione strategica per la qualità. In generale, i limiti tipici delle norme ISO 9000 edizione '94 si possono riassumere con l'assenza di riferimenti a: miglioramento del sistema, obiettivi strategici misurabili per la qualità, gestione per processi, misurazioni delle performance dei processi e del sistema, misurazioni della soddisfazione del cliente, integrazione con altri sistemi di gestione ( ad esempio ambientale o di sicurezza), gestione economica per la qualità. Con il set Vision 2000 viene introdotta un'unica norma che dava

diritto all'ottenimento del certificato di conformità, la ISO 9001:2000.

A livello di contenuti la ISO 9001:2000 conteneva, come novità di rilievo, il superamento dei limiti già evidenziati, in particolare è posta maggiore enfasi su:

• soddisfazione del cliente,

• definizione degli obiettivi strategici di politica e pianificazione per raggiungerli,

• concetto di misura, analisi e miglioramento • gestione per processi

• gestione delle risorse dedicate al sistema, specialmente quelle umane.16

Il modello proposto dalla ISO 9004:2000 risulta interessante in quanto mette in luce il ruolo fondamentale delle parti interessate (o portatori di interesse), oltre al concetto di miglioramento continuo. L'organizzazione deve, secondo la norma, identificare e soddisfare le esigenze e le attese delle parti interessate, ottenendo vantaggi competitivi in modo efficace ed efficiente. L'organizzazione dovrebbe basarsi sugli otto principi fondamentali della gestione per la qualità:

• organizzazione orientata al cliente; • leadership;

• coinvolgimento del personale; • approccio basato sui processi; • approccio sistemico alla gestione; • miglioramento continuo;

• decisioni basate su dati di fatto;

• rapporti di reciproco beneficio con i fornitori.17

La norma ISO 9001: 2000 ha contribuito a spostare l'attenzione dalla qualità del prodotto/servizio all'insieme dei processi che concorrono alla loro realizzazione.

16 Chiarini, Total Quality Management, Franco Angeli, 2004 17 Colurcio, Mele, Management della qualità; McGraw_Hill, 2005

Alla base di questa norma c'è una logica di garanzia preventiva: per assicurare il risultato il modo più efficace è mettere dei vincoli nelle attività che lo realizzano (i processi). In particolare si tratta di vincoli verso il basso, requisiti minimi da garantire; se il requisito minimo è interpretato come obiettivo non si favorisce il miglioramento dei sistemi di gestione. A ciò si può aggiungere la mancata valutazione dell'efficacia dei processi del sistema di gestione per la qualità, un aspetto talvolta trascurato anche nelle verifiche ispettive. Con la norma ISO 9001 del 2000 si arriva a definire in modo univoco il miglioramento della qualità inteso come “parte della gestione per la qualità mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti per la qualità, i quali possono riguardare aspetti quali l'efficacia, l'efficienza o la rintracciabilità” e l'attributo continuo come “un'attività ricorrente mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti”. Con l'edizione ISO 9001:2000 si è avuto il passaggio definitivo dall'assicurazione della qualità alla gestione della qualità. Se nella versione del 1994 della norma la qualità era il risultato di controlli sul prodotto e dell'attuazione di procedure di derivazione industriale e impiantistica, la “vision 2000” ha spostato l'attenzione sulla gestione dei processi e ha introdotto il concetto di approccio sistemico alla gestione. In particolare tale edizione della norma presenta alcuni elementi fondamentali: l'approccio per processi secondo il ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), il miglioramento continuo, la misurazione della soddisfazione del cliente come elemento del riesame della direzione che deve inoltre assicurare la continua idoneità, adeguatezza ed efficacia del sistema di gestione per la qualità. Il sistema può essere inteso come lo strumento con cui l'organizzazione realizza la propria missione e persegue gli obiettivi stabiliti, assicurando che prodotti e servizi siano conformi ai requisiti del cliente e ai requisiti cogenti applicabili. L'approccio incoraggia ad analizzare i requisiti del cliente, definire i processi che contribuiscono a realizzare un prodotto conforme e tenere i processi sotto controllo.

Il processo è l'unità di base dell'intera architettura aziendale, dalla sua definizione dipendono il contenuto e la finalizzazione di ogni sistema di gestione per processi. Un definizione di processo proposta da De Risi nel 2003 è: una sequenza di attività, tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune, il

quale per il singolo processo si identifica nella creazione di valore per il destinatario dell'output, ma che per la rete dei processi che compongono l'azienda coincide con i valori e gli obiettivi dell'azienda. Esso riceve un certo input (materiali, istruzioni e specifiche del cliente), vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando risorse aziendali, ossia persone, mezzi e strutture ed infine trasferisce all'esterno l'output richiesto (prodotto, servizio e/o informazioni). La logica processuale, proponendo una visione trasversale delle attività d'impresa ed enfatizzando il ruolo del governo delle relazioni di interdipendenza che le legano, costituisce un valido schema di riferimento in tal senso. In particolare è stato osservato che essa è un modello adeguato per la competizione dei mutati scenari concorrenziali per due ordini di motivi: la sequenza della consegna di valore al cliente è determinata in maniera più diretta ed immediata dal meccanismo processuale; la possibilità di interloquire con un responsabile di un intero processo si configura quale fonte di vantaggio sia per la direzione aziendale sia per il cliente. Il primo ordine di motivi attiene all'efficienza e al coordinamento dei processi. Il secondo ordine di motivi attiene alla possibilità di identificazione chiara delle responsabilità. Un processo si caratterizza per essere un'aggregazione di attività, omogenee per scopo, finalizzate al raggiungimento di un unico obiettivo; prevede dei referenti che siano responsabili del suo funzionamento e che abbiano in ogni momento la cognizione chiara dello stato di salute ed avanzamento del processo stesso. La possibilità di identificazione precisa della responsabilità a livello di processo si rivela uno strumento molto utile sia per il cliente che per l'impresa. La gestione per processi è un modello gestionale che prevede il ridisegno delle attività e dei processi aziendali nell'ottica della creazione di valore per il cliente, implicando profondi cambiamenti sia di tipo culturale sia operativo. La gestione per processi prevede due momenti di attuazione, l'individuazione dei processi esistenti e la pianificazione dei nuovi processi. Un'ulteriore attività compresa nella fase di pianificazione della gestione per processi è l'attribuzione delle responsabilità che si esplica nella definizione del process owner e del team di processo. Il process owner è il soggetto a cui è affidato il governo del processo,accogliendo in sé le