Network fondamentali e secondari Il ruolo dell’imprenditore.

Nel precedente paragrafo abbiamo analizzato come i legami che le imprese costruiscono all’interno dei network condizionino il processo d’internazionalizzazione delle imprese e delle BG in particolare. Si è visto che maggiore è il grado d’internazionalizzazione dell’azienda e maggiore è il numero dei legami che la stessa riesce a costruire con altri soggetti del network, con ricadute positive nel processo di espansione globale. Abbiamo quindi sottolineato l’importanza dei legami deboli per le aziende Born Global nell’acquisizione di nuova conoscenza utile ai fini dell’internazionalizzazione e, di non minore importanza, nell’ottenimento di referenze/raccomandazioni (referrals) utili per far affermare gli standard innovativi dei propri prodotti nel mercato. Abbiamo, infine, sottolineato come questi legami possano trasformarsi nel tempo da deboli a forti attraverso un processo graduale, ma non pianificato o lineare (Sharma e Blomstermo, 2003). La distinzione tra legami deboli e forti tiene in considerazione, comunque, i legami sviluppatosi all’interno di un singolo network. Altri studi, invece, sottolineano come i network che le BG sviluppino siano molteplici. In particolare, in uno studio di Mort e Weerawardena (2006) è emerso come le BG sviluppino network fondamentali e secondari. Tale studio si inserisce all’interno del filone di studi sull’International Entrepreneurship, già affrontato nel quarto paragrafo del primo capitolo, utilizzando, però, quella che viene definita Dynamic Capability View, superando, quindi, l’ottica della Resource-Based View proposta da Knight e Cavusgil (2004) anch’essa discussa nel primo capitolo. L’approccio della DCV prevede che le aziende siano in grado di sviluppare delle “capacità dinamiche”, cioè routine organizzative e strategiche attraverso le quali le imprese riescono ad acquisire una nuova configurazione di risorse allorché i mercati emergano, collidano, si dividano, evolvano o muoiano (Eisenhardt e Martin, 2000). Dunque, rispetto all’impostazione della RBV, che individua la dotazione delle risorse in capo all’impresa come fonte del vantaggio competitivo aziendale, quella della DCV vede tali risorse piuttosto come una sorta di limite al processo d’internazionalizzazione dell’azienda, la quale, quindi, deve sapere sviluppare delle capacità per l’appunto dinamiche in grado di agganciare le evoluzioni che avvengono sul mercato. Nella loro ricerca, Mort e Weerawardena inseriscono tra queste capacità dinamiche proprio quella di costruire dei network attraverso i quali generare una nuova combinazione di risorse che consentano alle BG un più rapido ingresso nei mercati stranieri. In questo contesto un ruolo preminente viene ricoperto dalla figura dell’imprenditore che in modo attivo sviluppa e promuove il consolidamento delle capacità di network (networking capability) della propria azienda riconoscendone il loro ruolo strategico nella possibilità di poter sfruttare le opportunità

di internazionalizzazione. L’imprenditore è, inoltre, la figura all’interno dell’impresa BG a sviluppare quelli che gli autori definiscono network fondamentali da una parte e i network secondari dall’altra (cfr. fig. 21) (Mort e Weerawardena, 2006). I network fondamentali sono quelli che inizialmente erano già posseduti dall’imprenditore/fondatore dell’azienda BG e che, in seguito, sono stati ereditati dall’impresa al momento della sua fondazione. L’importanza dei network fondamentali risiede nel fatto che costituiscono un aiuto per l’imprenditore/manager delle BG nell’identificare e sfruttare le iniziali opportunità presenti nel mercato globale. I network secondari, invece, sono quelli che l’imprenditore/manager costruisce nella fase di crescita e sviluppo dell’azienda sia per sfruttare le opportunità sia per far fronte alla competizione sul mercato.

Le capacità di network, quindi, mutano lungo l’evoluzione del processo d’internazionalizzazione delle BG: l’imprenditore, cioè, parte con un preciso set di network (fondamentali) per poi procedere ad una loro riconfigurazione, estendendoli (fondamentali) o creandone di nuovi (secondari). È attraverso tali network, dunque, che da una parte le BG possono individuare e cogliere le opportunità presenti sul mercato, avviarsi ad una rapida internazionalizzazione e, di conseguenza, ovviare alla loro liability of smallness in diversi modi e, dall’altra, riescono ad ottenere quel set di conoscenze (tecnologiche e sui trend di mercato)

Figura 21. Network fondamentali e network secondari.

Network fondamentale

2006). A tutto ciò occorre però fare attenzione al rischio cui può condurre una troppa rigidità di questi network (network rigidity), poiché un eccessivo coinvolgimento delle BG all’interno di queste strutture può portare a una limitazione delle opportunità strategiche. Occorre, quindi, che vi sia una costante riconfigurazione delle capacità di network per poter far fronte al mutamento delle condizioni presenti nel contesto e riuscire così a cogliere tutte le opportunità che il mercato offre. Ciò appare del tutto coerente se si considera il fatto che l’approccio utilizzato è quello della DCV. Uno sviluppo dinamico delle capacità di network è quindi fondamentale e centrale per l’attuazione di una visione strategica che mira alla rapida internazionalizzazione dell’azienda e alla commercializzazione dei prodotti su scala globale (Mort e Weerawardena, 2006).

In questo paragrafo abbiamo presentato e analizzato i network come elemento fondamentale per l’internazionalizzazione delle Born Global (ma non solo), proponendo alcune definizioni che, nel corso degli anni, sono state presentate nella letteratura. Abbiamo visto come la struttura di relazioni che le imprese intrecciano con i vari soggetti nel contesto economico sia di primaria importanza nello sviluppo dell’azienda e come fornisca un contributo sostanziale nel superare quelle liabilities, in particolare la liability of smallness, che caratterizzano le BG. Dagli studi di Sharma e Blomstermo (2003) e Mort e Weerawardena (2006) abbiamo visto, inoltre, che il network che un’impresa costruisce non è affatto un’entità granitica, ma che si può presentare in diverse forme e strutture. Infatti abbiamo evidenziato come all’interno di un network si differenzino legami deboli e indiretti e legami forti e diretti e come i primi risultino maggiormente incisivi nel processo d’internazionalizzazione delle BG, in quanto contribuiscono allo sviluppo di un maggior livello di conoscenza sull’internazionalizzazione stessa e una maggiore capacità di assimilare e interpretare nuove informazioni in modo più versatile e diverso rispetto a quanto possono fare i loro competitor (Sharma e Blomstermo, 2003). D’altra parte, invece, è emerso come allo stesso tempo un’impresa, tra cui le BG, possa beneficiare di network diversi, così come evidenziato da Mort e Weerawardena (2006), i quali, appunto, dividono i network in fondamentali e secondari. Tale classificazione è da leggere alla luce del ruolo che l’imprenditore fondatore/manager esercita nello sviluppo delle relazioni con altri soggetti e operatori. Da una parte, infatti, l’attività relazionale dell’imprenditore inizia prima della fondazione dell’impresa attraverso la costituzione di quelli che i due autori definiscono network fondamentali e, dall’altra, una volta che l’impresa cresce e si sviluppa, prosegue con la costruzione di network secondari sia per sfruttare le opportunità sia per far fronte alla competizione presente sul mercato (Mort e Weerawardena, 2006). Con il quadro delineatosi, dunque, si può affermare che i network possono essere molteplici e caratterizzati al loro interno

da un diverso grado di complessità dei legami instaurati con gli altri soggetti/attori economici. Una delle principali distinzioni che vengono operate tra i network è quella che riguarda i Social e i Business Network. Tale classificazione è stata già presentata a inizio capitolo e sarà oggetto delle analisi proposte nei prossimi paragrafi.