Struttura proprietaria e implicazioni sulla grandezza delle Born Global.

Dallo studio condotto da Eurofound (2012) si evince che nelle imprese BG la proprietà e la gestione delle stesse viene condivisa all’interno delle società in modo maggiore rispetto ad altre giovani imprese. Dai dati presenti nel Global Entrepreneurship Monitor, infatti, si può notare che il 47% delle imprese BG prevedono una gestione/proprietà esclusiva dell’imprenditore, percentuale che sale al 50% tra le altre giovani imprese non BG e, inoltre, questo divario aumenta se si considerano le BG e le altre giovani imprese dopo più di tre anni dalla loro costituzione, così come indicato nella figura 6 (Eurofound, 2012).

Figura 6. Percentuale di imprenditori di aziende BG e altre giovani imprese che possiedono/gestiscono tutta l’azienda e confronto con quelli che possiedono/gestiscono solo una parte. Dati selezionati nel 2008 tra imprese dell’UE, USA e Giappone.

Fonte. Eurofound, 2012.

Born global: The potential of job creation in new international businesses

Anecdotal evidence confirms that born globals tend to be repetitively innovative in order to retain their competitiveness in several markets and that they put more emphasis on having their innovations legally protected and on good marketing.

Ownership structure

From the data available from GEM it can be concluded that ownership and management of born globals is shared among teams to a slightly higher extent than in other young enterprises. While 47% of the born global start-up entrepreneurs indicate that they own/manage the whole business, this share amounts to 50% among all new enterprises. When considering young enterprises aged up to 3.5 years, the difference is slightly larger (58% of born globals compared with 62% of all young enterprises).

Figure 6: Share of born global and young entrepreneurs that own/manage all compared with parts of their business,

selected EU Member States, US and Japan, 2008

Source: Global Entrepreneurship Monitor, own calculations and presentation

One reason for this shared ownership is the higher capital requirement inherent to born globals. Unlike those firms traditionally doing business abroad or start-ups focused on the domestic market, born globals have higher development costs at inception in order to cover both start-up and related product development costs and internationalisation costs more or less simultaneously. Given that, they start as a team to draw on available financial resources from different people. Moreover, anecdotal evidence shows that many venture capitalists and providers of seed funds prefer to support a solid team rather than ‘lone wolves’.

Cavusgil and Knight (2009) underline that, in the inception phase, most born globals rely on capital from the entrepreneur and informal networks, that is, ‘sweat capital’, or ‘FFF capital’ (family, friends and fools). This is also confirmed by Spanish research (Sanchez and Rodriguez, 2008) showing that born globals have a higher share of their own funds than other businesses (35% compared with 27%), particularly when acting in technological sectors (50% compared with 29%). Similar results can also be shown when analysing the Amadeus data for French born globals. While 40% of these born globals have less than 20% equity, this share is as high as 48% for all young enterprises. In addition, 20% of French born globals have 60% or more equity, compared to 15% of all young enterprises. Equity is important to finance investment, cover potential risks or act as collateral. The higher the share of equity/solvency ratio, the higher is the credit worthiness of a company, and hence its competitiveness. From a business administration point of view, the solvency ratio should not be lower than 20%. Higher values improve the sustainability of a firm.

0 10 20 30 40 50 60 70 All Part

born global start-ups start-ups young born globals young enterprises %

Uno dei principali motivi per cui la proprietà nelle BG viene condivisa tra più soggetti riguarda la necessità per le stesse di avere elevati livelli di capitale, soprattutto a causa degli elevati costi di sviluppo al momento della loro costituzione e necessari per coprire i costi di avviamento e di sviluppo del nuovo prodotto e, contemporaneamente, quelli relativi al processo di internazionalizzazione. Per questo motivo, quindi, le imprese BG presentano una sorta di proprietà diffusa costruendo una squadra in grado di attingere a più fondi e risorse da diverse fonti, cui si aggiunge il fatto che, inoltre, anche gli investitori istituzionali come fondi di venture capital o private equity preferiscono fornire supporto a delle squadre compatte che non a imprenditori solitari (Eurofound, 2012). In un loro studio, infatti, Sánchez e Rodriguez (2008) spiegano come le forme societarie e le reti di relazioni dei vari soci siano utili per l’apprendimento reciproco tra gli stessi, così come per il conferimento di risorse indispensabili, quali tecnologie, risorse monetarie e canali di distribuzione. Gli autori mettono in evidenza, inoltre, il fatto che in questo modo si possono acquisire reputazione e capitale sociale, risorse cioè critiche per le imprese di nuova costituzione e sconosciute, quindi, nei mercati nazionale e internazionali, nonché utili per ridurre i livelli di incertezza e per aggirare gli svantaggi derivanti dalla liability of foreignness (Sánchez e Rodriguez, 2008).

Numerosi studi nella letteratura (Eurofound, 2012) pongono in evidenza le medie o piccole, se non piccolissime, dimensioni delle aziende Born Global, tanto da spingere alcuni autori (Varian, 2005; Varian, 2011; Mettler e Williams, 2011) a parlare di micro multinazionali per descrivere il fenomeno. Loane et al. (2007) nel loro studio hanno rilevato, infatti, che la maggioranza tra un campione di 218 aziende catalogabili come Born Global impieghino meno di 50 dipendenti, raggiungendo punte del 66,6% e del 76,6% rispettivamente tra le aziende australiane e neozelandesi. Se da una parte ciò comporta senza dubbio l’assunzione dei rischi riconducibili alla liability of smallness, dall’altra le BG pianificano la propria strategia d’internazionalizzazione avvalendosi delle esportazioni, che si realizzano in vendite internazionali dirette o servendosi di intermediari indipendenti localizzati all’estero (Cavusgil e Knight, 2009). La combinazione di esportazioni dirette e indirette rende le operazioni internazionali delle BG relativamente più flessibili, consentendone l’ingresso o l’uscita dai mercati internazionali in maniera decisamente più agevole e veloce (Cavusgil e Knight, 2009).

In questo paragrafo sono stati presentati e analizzati le caratteristiche e i fattori che più contraddistinguono le imprese Born Global. Seguendo l’impostazione fornita da Cavusgil e Knight (2009), possono essere riassunte nel modo seguente, per cui le BG sono:

- Attive nei mercati internazionali già dalla loro costituzione o all’interno di un arco temporale ad esso molto ristretto;

- Caratterizzate da risorse finanziare e tangibili limitate;

- Attive in diversi settori, sebbene maggiormente presenti in quelli ad alto livello tecnologico e innovativo;

- Utilizzano una strategia di differenziazione dei propri prodotti, enfatizzandone la migliore qualità;

- Fanno leva sulle tecnologie ICT più avanzate;

- Nella loro strategia d’internazionalizzazione si avvalgono principalmente di esportazioni dirette e indirette come entry mode, ricorrendo a intermediari esterni e indipendenti per la distribuzione nei mercati esteri.

Nel prossimo paragrafo, invece, sarà presentato e affrontato il tema dell’entrepreneurial orientation, soprattutto nella sua accezione internazionale dell’international entrepreneurship, cioè di elementi che sempre più condizionano le performance delle aziende Born Global e che, ovviamente, contraddistinguono questo fenomeno al pari degli altri sopra trattati.